Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag juli-august 2017

Brug vanens forandrende kraft i dit ledelsesarbejde

Hvordan får du dine medarbejdere til at ændre adfærd i tider med intensiverede krav om forandring? Det er et spørgsmål, ledere ofte står med, når nye forandringsprogrammer skal udrulles. Medarbejderne kan måske sagtens forstå nødvendigheden af og være motiveret for forandringen, men hvis forandringen skal slå igennem, må vanerne tænkes med. Det kræver først og fremmest, at du som leder indser, at forandring ikke sker på trods af vaner, men på grund af vaner. Enhver forandring, som vil bryde med vaner, er nemlig samtidig afhængig af vaner for at lykkes.

Af Michael Pedersen, Copenhagen Business School, og Stephen Dunne, University of Edinburgh

vaner, Michael Pedersen, CBS, Stephen Dunne, forandringsledelse, ledelse i dag

Det er nødvendigt at tænke vanerne med i forbindelse med forandringsprocesser, mener to lektorer

For mange ledere kan forandringsprocesser fejle på trods af, at medarbejderne virker motiverede og lader til at forstå nødvendigheden af den kommende forandring. Men at opnå enighed og forståelse for forandringen løser intet, hvis ikke lederne og medarbejderne forandrer deres vaner. Ledelse kræver kendskab og respekt for egne og andres vaner. For kun ved at forstå sådanne vaner kan ledere skabe betingelser for en ny arbejdsadfærd.

Hvis det skal lykkes for ledere at forandre måderne, medarbejdere løser deres kerneopgaver på, så må medarbejderne forandre vaner. Men hvad er vaner i det hele taget? Og hvordan forandrer du vaner?

Hvad er en vane?
Ofte når vi taler om vaner, henviser vi til en slags automatisk og ubevidst adfærd, som afhænger af signaler i omverdenen, og som vi gentager over tid. Du kan eksempelvis have en vane med at bide negle, når du er nervøs, du kan have en særlig rutine, når du møder ind på kontoret, eller måske har du en tendens til at tjekke e-mails og sociale medier i sengen som det første, når du vågner om morgenen, og som det sidste, når du lægger dig om aftenen.

Nogle undersøgelser peger på, at op mod halvdelen af de handlinger, du foretager dig hver dag, er påvirket af sådanne ubevidste vaner1. Fordelen ved vaner er, at de økonomiserer med dine kræfter. Når du først har en morgenvane på arbejdet, så behøver du ikke koncentrere dig om, i hvilken rækkefølge du for eksempel henter kaffe og tænder computeren. Vanen bestemmer for dig.

Det er netop fraværet af beslutninger, som er så nyttig ved dine vaner. Når du først har en vane, behøver du ikke beslutte dig for, hvad du vil gøre. Vanen beslutter for dig, så du kan lægge dit fokus andetsteds. På den måde tilbyder vaner dig muligheden for, at du ikke behøver improvisere og være kreativ hele tiden. De skaber ro og konsistens i en verden, som aldrig står stille, så du ikke behøver reflektere eller udøve selvkontrol hver gang, en ny situation opstår.

Dine vaner er altså forbundet med gentagelig adfærd over tid, og de kan tage beslutninger og udøve selvkontrol for dig. Men det forklarer ikke nødvendigvis, hvad vaner er, og hvorfor de er vigtige for forandring. For hvad er en vane så egentlig?

Vi foreslår følgende lidt kringlede definition: En vane er en social informeret disposition forbundet til vores kroppe og hjernes plasticitet. Der er meget at forklare i en sådan definition, så lad os bevæge os langsomt frem.

Hvis det skal lykkes for ledere at forandre måderne, medarbejdere løser deres kerneopgaver på, så må medarbejderne forandre vaner

Michael Pedersen, Copenhagen Business School, og Stephen Dunne, University of Edinburgh

Dine vaner er dispositioner til at handle og tænke
Der er forskel på dine vaner og den adfærd, du udviser, når du udøver en vane. Når du tjekker mails på mobilen i sengen om morgenen eller aftenen, udviser du en særlig adfærd. Du ruller fingrene hen over skærmen, og med en blanding af angst og håb koncentrerer du dig om antallet af mails og bedømmer deres indhold. Men denne vane forsvinder ikke, når adfærden ophører. Når du lægger din mobil fra dig for at gå i bad, forsvinder din vane med at tjekke mails ikke. Vanen ligger stadig på lur. Klar til at blive aktiveret næste gang, du ligger i sengen, eller måske næste gang, et ledigt øjeblik melder sig ved lyskrydset, ved gyngen på legepladsen eller på liggestolen på feriestedet.

Vi må derfor skelne mellem den adfærd, du har, når vanen udøves, og den disposition, vanen er.

At vores vaner er dispositioner betyder, at de har indflydelse på vores modtagelighed og modstandskraft over for de udfordringer, forskellige situationer møder os med. At vaner er tillærte betyder, at det at få en ny vane er en proces, som ændrer på de handle- og tankemønstre, vi besvarer sådanne udfordringer med. Som filosoffen, psykologen og pædagogen, John Dewey formulerer det:

- Det grundlæggende kendemærke ved vanen er, at enhver erfaring, man har gjort, og enhver oplevelse, man har haft, forandrer én, og at denne forandring, hvad enten vi ønsker det eller ej, påvirker kvaliteten af de efterfølgende erfaringer2.

Deweys pointe var, at når du tilegner dig en ny vane, forandrer den noget ved dig og den måde, du agerer på. Når du gentagende gange tjekker din telefon i sengen, så vænner du dig til det, og det ændrer langsomt noget ved dig. Du opbygger blandt andet en forventning til dig selv om, at du skal tjekke mail, når du ligger i sengen. Du begynder måske ligefrem at blive småirriteret, når du ikke får tjekket mobilen, fordi den er løbet tør for batteri.

Det betyder samtidig, at dine vaner disponerer din motivation. Du vænner dig selv til at tjekke mobilen i en sådan grad, at det at tjekke bliver en motivation i sig selv. Handling og formål falder på den måde sammen, når du etablerer en ny vane.

Omvendt betyder det også, at såfremt vaner er dispositioner, så kan du ikke forandrer dine vaner på et øjeblik. Forandring af vaner kræver tålmodighed, fordi det at ændre vaner er at ændre på os selv og den måde, vi orienterer os i verden på. Hvilket bringer os til et andet kendetegn ved vaner. De er forbundet med vores krops og hjernes plasticitet.

Læs også: Hvordan undgår du som leder at ødelægge dine medarbejderes iboende robusthed?

Du er et plastisk væsen, som forandrer dig gennem vaner
Hvad vil det sige, at noget er plastisk? Udtrykket er i dag noget, vi især forbinder med hjernens evne til at tilpasse sig. Hjernen er plastisk, fordi den kan forandre sig3. Når du gentager noget over tid, forandrer din hjerne sig langsomt, men sikkert. For eksempel viser nogle undersøgelser, at brugen af GPS påvirker evnen til at finde vej4. Når du bruger mobilen til at finde vej, så lærer du din hjerne, at den ikke behøver at bruge energi på det selv.

Hjernens plasticitet handler altså om, at hjernen formes af dine handlinger, og at dine tidligere handlinger former muligheden for fremtidige handlinger.

Denne forståelse af hjernens plasticitet stammer fra en af pragmatismen hovedmænd, den amerikanske filosof og psykolog William James. At noget er plastisk er for William James en sammensætning af modstand og modtagelighed. Det plastiske kan give sig, når det påvirkes, men det er ikke så skrøbeligt, at det giver sig fuldstændig.

Ifølge William James filtrerer vaner, hvordan du håndterer forandringer, og hvilke forandringer du indoptager ved at ændre din krops og hjernes plasticitet over tid. Gentagen brug af mobilen morgen og aften påvirker din kropslige holdning, men også måden, din hjerne danner neurale netværk på. Mens dine skuldre og nakke belastes, vænner du din hjerne til at forvente input fra mobilen. Din sammensætning af vaner er derfor afgørende for, hvordan du oplever og tilegner dig udefrakommende forandringer.

Vaner former og formes af din krops og hjernes plasticitet. Så selv om vaner er en gentagelse af den samme handling eller tanke, så er det en gentagelse, som over tid gør en forskel. Gentagelsen forandrer noget ved dig. Moderne neurologi synes at bekræfte William James' antagelse5. Vi er plastiske væsner, som kan forandre os gradvist, men vi er hverken fleksible væsner, som kan ændre os pludseligt fra den ene dag til den anden, eller robuste væsner, som upåvirket kan modstå forandringens vinde.

Læren til ledere er, at vi alle kan forandre os, men vores vaner bestemmer, hvor hurtig, hvor omfattende og hvor intens denne forandring er. Dine vaner bestemmer netop, hvilke forandringer du er modtagelig for, og hvilke du yder modstand over for.

Du kan forandre dine vaner, men kun med det udgangspunkt, du allerede har. Kun i forhold til den sammensætning af vaner du allerede har. Men det betyder ikke, at dine vaner er dit ansvar alene. Vaner er i høj grad socialt bestemte.

Når du tilegner dig en ny vane, forandrer den noget ved dig og den måde, du agerer på. Når du gentagende gange tjekker din telefon i sengen, så vænner du dig til det, og det ændrer langsomt noget ved dig

Michael Pedersen, Copenhagen Business School, og Stephen Dunne, University of Edinburgh

Dine vaner er altid socialt informeret
John Dewey gjorde opmærksom på, at vaner udvikles i samspillet mellem individer og deres omgivelser6. Underforstået, at dine sociale og materielle omgivelser betyder lige som meget for dine vaner, som du selv gør. Dine kollegaers og medarbejdernes vaner påvirker dig og dine vaner. Og omvendt. Hvis du tjekker mails på mobilen morgen og aften, så hænger det måske sammen med, at du er del af en arbejdskultur, hvor det forventes, at du er til rådighed for dine medarbejdere, kunder og kollegaer. Omvendt, når du sender mails sent om aften, påvirker du dine medarbejderes vaner og rytmer i hverdagen.

På den måde er dine vaner ikke dine alene. De er afhængige af de ting, de mennesker og den kultur, du er en del af. Vaner er med andre ord relationelle.

Hvis en leder vil have en medarbejder til at ændre sine arbejdsvaner, må hun derfor have blik for, hvilke omstændigheder i omgivelserne på arbejdet som fastholder medarbejderen i disse vaner. De gamle arbejdsvaner kan ikke beordres eller forhandles væk.

I det hele taget er de tre kendetegn ved vaner afgørende for, hvordan du skaber forandring blandt medarbejdere: At vaner er dispositioner, minder os om, at det at forandre vaner også er at ændre, hvem vi er, og hvad vi kan. At vaner er forbundet med kroppens og hjernens plasticitet, minder os om, at vaner kan ændres, men at ethvert forandringstiltag har forskellige effekter alt afhængig af, hvilke vaner den enkelte allerede har. At vaner er socialt informeret, minder os om, at vaner altid er relationelle og ikke individuelle.

Vil du have mere indhold som dette?

Og hvad kan du så gøre ved det?
Hvordan skal du så forandre vaner? Først og fremmest må du forstå, at de tre kendetegn ved vaner er dybt indlejret i os, og at de ikke blot kan besluttes væk. At tilegne sig en vane tager tid og er til tider også hårdt arbejde. Og det tager også tid og arbejde at bryde en vane.

Et sted at starte er i det hele taget at få kortlagt de vaner, du har, dem, dine medarbejdere har, og dem, dine kunder har. Men eftersom nytten ved vaner ofte er, at du ikke tænker over dem, skal du – for at kunne ændre den – først registrere vanen, mens du udøver den. For at du kan lære dig selv ikke at tjekke mails i sengen morgen og aften, skal du registrere din vane, mens du udøver den. Og du skal finde noget, som kan erstatte vanen.

Sundhedsstyrelsen har for nyligt foreslået nyt adfærdsprogram, som arbejder med denne indsigt. Små skridt til vægttab som holder hedder det7. Hvis du for eksempel vil tabe dig, men elsker caffe latte, så vil det kræve meget fokus og energi at holde op med at drikke det fra den ene dag til den anden. Det vil din krop og hjerne ikke acceptere. Lige så snart kroppen og hjernen føler sig overbelastet, vil du falde tilbage i den gamle vane.

Som du sikkert ved, tager de fleste, der har været på slankekur, de ekstra kilo på igen efter et år eller to. En pludselig ændring af din livstil er sjældent blivende. De er kortvarige, omkostningsfulde og besværlige, og snart tager de gamle vaner over igen, hvis vanerne ikke er forandret gradvist. I stedet foreslår Sundhedsstyrelsen, at du i første omgang erstatter sødmælk med letmælk, senere kan du så gå over til at drikke caffe latte på minimælk, og måske kan du til sidst vænne din krop og hjerne til at kunne drikke kaffe helt uden mælk.

Den samme indsigt gør sig gældende med mobilen i sengen eller med bruddet med en gammel arbejdsgang. For at ændre adfærd må du tage udgangspunkt i dine eksisterende vaner og så tilføje den nye vane, du håber at opbygge. Og du må gøre det langsommere, end du ofte har tid og lyst til.

For ledelse betyder det, at når et større forandringsprojekt skal udrulles i organisationen, må det forankre sig i eksisterende arbejdsrutiner og de daglige arbejdsvaner. Det er ikke nok, at medarbejdere og ledere forstår, hvorfor forandringen er nødvendig. Der må også sættes fokus på, hvordan forandringen udmøntes. Der skal startes nedefra. Med arbejdsopgaven.

I praksis kan det betyde, at de mødeformer, som allerede er veletableret i en afdeling – hvad enten det er morgenmøder, teammøder, én-til-én med lederen eller tavlemøder – gøres til anledning til at få sat fokus på forandringen, så medarbejderen i fælleskab med sine ledere og kollegaer kan erfare, hvordan forandringen vil udspille sig i deres hverdag. Og husk her, at vaner er relationelle og ikke alene individuelle.

I denne proces skal fokus vendes mod de arbejdspraksisser, som påvirker medarbejdernes vaner og ikke blot på den enkeltes selvbearbejdning af egne vaner. Det er et fælles ansvar at arbejde med de vaner, som kan give stabilitet og ro til et arbejdsliv i vedvarende forandring – ikke et spørgsmål om, hvorvidt medarbejderens omstillingsparathed er krydret med den rette dosis robusthed.

Det er, fordi du er et vanedyr, at du kan forandre dig
John Dewey skrev engang, at mennesket er et “… creature of habit, not of reason nor yet of instinct”8. Hans pointe var ikke, at vi er slaver af vores daglige hovedløse vaner og blot søger stabilitet for at beskytte os for en verden, som konstant står ufærdig. Tværtimod. Det var snarere, at vi som tænkende, følende og handlende skabninger er afhængig af vores vaner, når vi vil forandre os selv eller vores omgivelser. Enhver handling, som vil bryde med vores vaner, er samtidig afhængig af disse vaner for at lykkes. Vi forandrer os ikke på trods af vaner, men på grund af vaner. Det er en essentiel indsigt for enhver form for ledelse.

Medarbejdernes vaner skal respekteres og forandres, for at forandringerne initieret af ledelsen kan slå rødder i organisationen. Hvis du vil forandre gennem din ledelse, så må du lære at forstå og bruge vanens forandrende kraft.

Noter

  1. Duhigg C. (2012): The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business. New York, NY, USA: Random House

  2. Dewey, J. (2008): Erfaring og opdragelse. Side 47. Hans Reitzels Forlag: København

  3. Graybiel, A.M. (2008): ‘Habits, Rituals and Evaluative Brain’. Annual Review of Neuroscience 31: 359-87

  4. Rashid, I. (2017): Sluk – Kunsten at overleve i en digital verden. Lindhart & Ringhof: København

  5. Barandiaran, X.E. & E.A. Di Paolo (2014): ’A Genealogical Map of the Concept of Habit’. Frontiers in Human Neuroscience 8 (article 522): 1-7

  6. Dewey, J. (1922): Human Nature and Conduct: An Introduction to Social Psychology. New York, NY, USA: Henry Holt and Company. Link: https://www.sst.dk/da/udgivelser/2015/~/media/007C9086E1A94D54836586A695B6E29C.ashx

  7. Dewey, J. (1922): Human Nature and Conduct: An Introduction to Social Psychology. Side 124. New York, NY, USA: Henry Holt and Company

Om forfatterne

vaner, Michael Pedersen, CBS, Stephen Dunne, forandringsledelse, ledelse i dag Michael Pedersen er cand.merc.fil, ph.d. og lektor på Copenhagen Business School. Han har forsket og undervist i resultatorienteret lederskab, ledelse af selvledende medarbejderne, robusthed og stresshåndtering. De næste par år er hans fokus dog på betydningen af vaner for ledelse. Desuden har han publiceret i internationale videnskabelige journals og er medforfatter til bogen Strategisk Selvledelse – ledelse mellem frihed og forretning fra Gyldendal Business.
vaner, Michael Pedersen, CBS, Stephen Dunne, forandringsledelse, ledelse i dag Stephen Dunne er ph.d. og Lecturer in Social Theory and Consumption ved University of Edinburgh, hvor han for nyligt blev ansat efter at have arbejde et årti på University of Leicester. Han har publiceret i internationale videnskabelige journals om alt fra Marketing, Social Theory og Business Ethics. Hans primære forskningsfokus de næste par år er vaner og deres relation til organisation og marketing.

Læs denne måneds artikler