Fri os fra føleledelse

Det er et af de mest pinlige arbejdsseminarer i mit liv. Vi havde besøg af en konsulent, der bad os fortælle hinanden om, hvad vi virkelig brændte for. Jeg hørte mine kolleger fortælle om, hvordan de virkelig brændte for biler, mode og indretning. Det var ellers ikke de emner, der fyldte ved frokostbordet. Her talte alle om deres børn og familier. Så enten løj mine kolleger, eller – hvad jeg selv tror er mere rigtigt – så fortalte de om noget, som de interesserede sig for, men som ikke blev alt for personligt foran deres kolleger. Mine kolleger blev tvunget til at spille skuespil. Nu tænker du sikkert på, hvad jeg gjorde, da det blev min tur til at fortælle om, hvad jeg i virkeligheden brændte for. Jeg sagde fra. Det blev lidt pinligt, da alle mine kolleger lige havde delt deres historier. Konsulenten pressede lidt på for, at jeg sagde noget, men jeg nægtede. Til sidst gled han af med en kommentar om, at det var i orden at være introvert. Jeg sagde ikke noget.

Aktuel debat om føleledelse
Jeg kom til at tænke på arbejdsseminaret, da jeg læste om debatten, der har været efter udgivelsen af bogen Vær professionel på jobbet – Lad følelserne blive hjemme. I bogen argumenterer ledelseskonsulent Charlotte Mandrup for, at ledere og medarbejdere ikke skal involvere sig for meget i arbejdet, men sørge for at holde en professionel distance. Arbejdet må ikke blive en altopslugende del af vores liv. Til seminaret oplevede jeg, hvordan mine kolleger og jeg på forskellige måder beskyttede os selv mod konsulentens ønske om, at vi skulle dele vores inderste tanker med hinanden. Christine Ipsen, DTU, har i sin anmeldelse af bogen kritiseret Mandrup for at individualisere problemet. Det var op til mine kolleger og jeg selv at sige fra og opretholde en professionel afstand til arbejdet, så det ikke blev for personligt. Fremfor individuel symptombehandling mener Ipsen, at der er brug for organisatoriske løsninger.

LÆS OGSÅ: Interview med Charlotte Mandrup: Ledere skal gøre op med følelsestyranni på jobbet

LÆS OGSÅ: Christine Ipsen: Mandrup hamrer endnu et søm i forebyggelseskisten 

Jeg er grundlæggende enig med Mandrup, når hun peger på farerne ved et arbejdsliv, hvor vi forventes at have vores hjerte med i alt, hvad vi foretager os. Jeg har selv kritiseret føleledelse sammen med lektor Michael Pedersen, CBS, i Strategisk selvledelse – Ledelse mellem frihed og forretning (2013). Det er en forkert vej at gå ledelsesmæssigt, hvis ledere skal være terapeuter, der har medarbejdernes trivsel som deres fremmeste mål. Der er ikke noget nyt i denne kritik. Her er vi i godt selskab med blandt andre Abraham Maslow og Peter Drucker. Men vores veje skilles, når jeg læser om Mandrups paradoksale løsning, hvor ledere og medarbejdere skal distancere sig følelsesmæssigt fra arbejdet, samtidigt med at de følelsesmæssigt identificerer sig med arbejdet. For mig at se, så praktiserer Mandrup derved selv en form for føleledelse 2.0, hvor vi ikke blot skal investere vores følelser i arbejdet, men også være i stand til at adskille os selv professionelt fra de følelser, som vi skal have i arbejdet.

Mit budskab i denne artikel er, at vi skal droppe denne form for føleledelse. Den lægger et stort eksistentielt pres på medarbejderne og er dårlig for forretningen, da formålet ikke bliver at skabe værdi for kunderne eller borgerne, men at sikre medarbejdernes trivsel.  

Skal jeg tage mig selv med på arbejdet i dag?
For nogle uger siden skrev jeg en opdatering om Mandrups bog på LinkedIn. Opdateringen førte til en lang diskussion for og mod, om det var muligt for medarbejdere at lade være med at være hele mennesker på arbejdet. Er det overhovedet muligt at lade være med at tage sig selv med på arbejdet? Men det centrale spørgsmål ved føleledelse er ikke, om medarbejderne skal have et følelsesmæssigt engagement i arbejdet eller ej. Det er absurd at forestille sig, at medarbejderne ikke skal komme på arbejde, som de mennesker de også er. Der er ingen, der kan lægge hjertet i garderoben og gå på arbejde.. Samtidigt så forventer de fleste virksomheder i dag, at medarbejderne engagerer sig i arbejdet. Hvis du er i tvivl, så se bare på nogle stillingsopslag, og hvad der efterspørges af personlige og sociale kompetencer, der kræver, at medarbejderne er hele mennesker. Det er nok også de færreste kunder eller borgere, der ønsker at blive betjent af medarbejdere, der ikke har nogen følelser for arbejdsopgaven.

Selvom Mandrup har givet sin bog undertitlen "Lad følelserne blive hjemme", så argumenterer hun faktisk for, at vi skal være mennesker med følelser, når vi er på arbejdet. Hendes pointe er, at den måde, vi skal arbejde med følelser på i arbejdslivet, skal være professionel.

Når sygdommen bliver behandlingen
Mandrup mener, at vi skal blive bedre til at skelne mellem os selv som private og professionelle mennesker. Vi skal fremmedgøre os selv fra arbejdet. Tidligere blev industriarbejdet kritiseret for at være fremmedgørende. Nu giver arbejdslivet for mange mennesker så store muligheder for selvrealisering, at det bliver nødvendigt at gøre dele af sig selv fremmed for arbejdet. Der er intet nyt i dette forslag. Mandrups forslag til en terapi har længe været selve diagnosen på sygdommen i det moderne arbejdsliv.

Den amerikanske sociolog Arlie Hochschild er en af de første, der påpeger, at mange medarbejdere må gøre sig selv fremmed for arbejdet. I 1985 viser hun i The Managed Heart – Commercialization of human feeling (1985), hvordan stewardesser må opbygge en professionel distance til arbejdsopgaven for at beskytte sig selv. Stewardesserne bliver oplært i, hvordan de skal smile til kunderne. Smilet er deres største aktiv, får de at vide under oplæringen. For de fleste mennesker er smilet meget personligt, men stewardesserne skal kunne smile på kommando, og selvom en kunde uretmæssigt er sur. Stewardesserne opbygger en professionel distance til arbejdsopgaven, hvor de skelner mellem sig selv som private og professionelle mennesker. Senest har min kollega fra CBS, Line Kirkegaard, i sin ph.d.-afhandling vist, at samme praksis gør sig gældende hos konsulenter. En partner i et større konsulenthus fortæller i et interview:

"Nu har jeg jakkesæt på, men det har jeg aldrig, når jeg er hjemme. Hvis jeg mister mit job, så mister jeg min indtægt, men jeg mister ikke andet […] Det er et rent kommercielt forhold. Altså, der er ikke mere følelse i det, end hvis du går ned til Else på Istedgade. Hun elsker dig heller ikke. Men mens du er der, kan du få hende til det, hvis du bare skriver en stor check, der er ikke mere i det. Det er ren erhvervsprostitution"[1].

Partneren laver en skarp adskillelse mellem sit professionelle og private selv. Denne håndtering er nødvendig, hvis han skal kunne holde til et arbejdsliv, hvor han samtidigt skal identificere og distancere sig fra arbejdet. Løsningen er at foregive at identificere sig med arbejdet, men ikke at gøre det rigtigt.

Mandrups forslag er fra samme skuffe. Hvad andre har peget på som sygdommen, foreslår hun som terapien. Hun går galt i byen, når hun kritiserer medarbejderne og lederne for at ville gøre arbejdet til et eksistentielt forhold. Håndteringsstrategien med at distancere sig fra arbejdet er beskrevet af flere forskere [2]. Fremfor at foreslå, at vi skal være hyklere eller kynikere, så mener jeg, at vi skal være kritiske over for vores ledelsessystemer og den måde, vi bedriver ledelse på. Vi gør arbejdet til et spørgsmål om vores eksistens, når vi har et ledelsessystem, der handler om følelser.

Hvad er føleledelse?
Prøv at tænke på, hvor mange penge danske virksomheder bruger hvert år på at tale med medarbejderne om, hvordan de har det. Læg så alle de udviklingsmidler, der bruges på at træne ledere til at tale med medarbejderne om deres følelser. Det er allerede en anseelig bunke penge. På toppen af denne lægger du så alle de midler, der bruges på at sende ledere på kurser, for at de kan lære sig selv bedre at kende. Der er penge i følelser.

Føleledelse er en terapeutisk ledelsesform, hvor lederen leder på medarbejderens følelser. Da lederen ikke har ret til at lede medarbejderens følelser direkte, bliver lederen nødt til at føle sig frem. Er det i orden, at vi snakker om dette? Følelederen overdrager ledelsesretten til medarbejderen. Det er medarbejderen, der bestemmer hvor langt lederen kan gå i sin ledelse, før end medarbejderen oplever, at ledelsen kommer til at handle om noget, der er for privat. Føleledelse er meget udbredt på danske arbejdspladser. Det bliver især praktiseret på offentlige arbejdspladser, hvor kerneopgaven handler om at drage følelsesmæssig omsorg for andre såsom pædagogarbejde og sygepleje.

Der er føleledere alle steder. For nogle år siden interviewede jeg en leder på en større dansk virksomhed. Jeg spurgte ham om, hvornår han sidst havde oplevet at slå til som leder. Han fortalte:

"En aften jeg sad og arbejdede, fik jeg en besked fra en medarbejder om, om han måtte ringe til mig. Så ringede han og fortalte, at de ville køre på fødegangen. Så fik vi en sludder om det. Og held og lykke og de her forskellige ting."

Lederen oplever, at det er en stor anerkendelse af sin ledelse og sig selv, at medarbejderen ringer til ham for at dele nogle følelser om, at han skal være far.

Druckers kritik af føleledelse
Den afdøde amerikanske ledelsesprofessor Peter Drucker var stærkt kritisk over for denne terapeutiske form for ledelse. Lederen kontrollerer medarbejderen ved at blive en ven, som medarbejderen kan dele sine følelser med. Drucker skriver ikke uden humor:

"I denne psykologiske tilgang erstattes ordrer med overtalelse. De, som ikke bliver overbevist af overtalelsen, vil sandsynligvis blive anset for syge, umodne eller for at have behov for psykoterapi for at blive tilpasset"[3]. Problemet med den terapeutiske ledelse er, at den tager udgangspunkt i medarbejdernes trivsel og velfærd. Lederen får autoritet fra medarbejderne ved at give mulighed for, at de trives. Men det er et ledelsesgrundlag på kviksand, da lederen skal balancere medarbejdernes trivsel med ønsket om at opnå resultater. Disse to størrelser er ikke altid forenelige. For lederen kan jobbet også blive yderst krævende, da den terapeutiske ledelse hele tiden kræver, at han trækker på sig selv som menneske.

Ledelse med forretningen i ryggen
Frigørelsen fra føleledelse handler ikke om, at vi ikke skal vise eller bruge vores følelser på arbejdet. Men vores eksistens må ikke blive omdrejningspunktet for arbejdet. Arbejdet skal give mulighed for, at vi kan arbejde med noget, der har vores interesse. Men det må ikke blive de personlige interesser, der er omdrejningspunktet for arbejdet. Drucker mener, at ledere skal hente ledelsesautoriteten fra den fælles kerneforretning. Lederen kan ikke få autoritet ved at have en stok i hånden, så medarbejderne ikke tør andet end at adlyde deres ordre. Omvendt er det ikke bedre, hvis han får autoriteten ved gennem psykologisk indsigt i medarbejdernes indre at være i stand til at manipulere dem. Drucker argumenterer for, at ledelse skal begynde med at forstå, hvad der er kerneforretning, og ikke med det menneske, der skal ledes. Ledelse skal udføres med forretningen i ryggen.

Mandrups opråb om, at medarbejderne skal kunne lade være med at tage følelserne med på arbejdet og holde en professionel distance, skubber blot ansvaret over på medarbejderne. Bogen giver aflad til lederne. Det er derimod afgørende, at lederne tager ansvar for ledelse på sig, hvis vi skal blive fri for føleledelse. De skal ikke tage ansvar for medarbejderne som mennesker, men for den fælles forretning, som ledere og medarbejderne skal bidrag til. 

LÆS MERE: Følg og deltag i debatten om følelser i ledelse

______________________________________________

Noter
1. Line Kirkegaard (2012) Konsulenten i den anden nat. CBS. Ph.d.-serie. Side 161.

2. Alessia Contu (2008) Decaf Resistance. On Misbehavior, Cynicism, and Desire in Liberal Workplaces. Management Communication Quarterly. Vol. 21 no. 3 364-379. Peter Fleming & Andre Spicer (2003) Working at a Cynical Distance: Implications for Power, Subjectivity and Resistance. Organization. Vol. 10 no. 1 157-179. Jana Costas & Peter Fleming (2009) Beyond dis-identification: A discursive approach to self-alienation in contemporary organizations. Human Relations. Vol. 62 no. 3 353-378.

3. Peter Drucker (2011) Management: Tasks, Responsibilities, Practices. London: Routledge. Side 230.