Enten-eller-ledelse duer ikke som ledelsesfilosofi

"Well done! :-)" Den mest malplacerede mail, jeg nogensinde har fået fra en leder. Jeg havde sendt en mail med indholdet "Vedhæftet fremsendes…". I måneder og år forinden havde jeg ikke modtaget den store anerkendelse for interessetimerne på kontoret eller hos klienter, sene aftener, nætter og weekender med debiteringsblokken inden for rækkevidde. Chefen havde nu lært anerkendende ledelse efter årevis med en mildest talt anden tilgang til ledelse. Hans oprindelige ledelsesstil var demotiverende, men dog autentisk, den nye var påtaget. Hvordan finder vi balancen med følelser i ledelse anno 2016?

For lidt og for meget
For det er en balancegang. Den aktuelle debat om følelser i ledelse har sit udgangspunkt i nogle yderpositioner. Efter år med anerkendende ledelse er en af diskurserne meget naturligt nu en opfordring til at lade følelserne blive hjemme. Diskurser avler nemlig moddiskurser, og lige nu står vi og skal navigere imellem polerne anerkendende ledelse og påstande om følelsestyrannier. Jeg mener, debatten er vigtig, men tror også på, at når vi har (gen)besøgt yderpunkterne, finder vi et leje, som ikke er enten-eller.

Det afhænger nemlig alt sammen af konteksten. Det er det, der gør ledelse så pokkers svært at sætte på formel. Jeg er blandt andet optaget af forandringsledelse, især ud fra en integrativ tilgang. Integrativ ledelse er, når ledere formår at pendulere kontekstsensitivt mellem de to paradigmer, vi kunne kalde leadership og management. I det følgende vil jeg fremhæve seks udsagn fra den aktuelle debat og holde dem op imod en integrativ ledelsesstil. Mit budskab er, at enten-eller-ledelse og reduktionisme nok skaber debat og sælger bøger, men ikke gør sig som ledelsesfilosofi.

UDSAGN 1: Charlotte Mandrup: "Vær professionel på jobbet – Lad følelserne blive hjemme" [1]

Som flere har påpeget, gør Charlotte Mandrup i sin nye bog tidens følelsesfokus til medarbejdernes problem. Men vi kan ikke afmontere følelserne og hænge dem på knagen, inden vi går ud ad døren om morgenen, og den virkelighed kan ledere ikke undslå sig. Det handler ikke om flere eller færre følelser, men om håndteringen af følelser. En organisation er ikke en maskine, hvor medarbejderne er udskiftelige, følelsesamputerede tandhjul. Den totale værdiskabelse til gavn for bundlinje eller borgere opstår først, når vi ser organisationen også som en levende organisme, socialt konstrueret af alle organisationsmedlemmer uden skelen til stjerner på skuldrene. Lederen kan ikke beslutte, at medarbejderne ikke må tage følelserne med på jobbet, men må i stedet tage udgangspunkt i den virkelighed, at vi tager følelser med på jobbet. Ligesom Taylor for over 100 år siden kun nåede et stykke ad vejen ved at skabe medarbejderne i sit maskinmetaforiske billede i Scientific Management, mens Mayo med Hawthorne-studierne nåede lidt længere med blot minimal ledelsesopmærksomhed. Jeg vil under udsagn 5 vende tilbage til, hvordan lederen kan bruge også de negative følelser konstruktivt.

LÆS OGSÅ: Video og interview med Charlotte Mandrup: Ud med følelsestyranniet på jobbet

UDSAGN 2: Charlotte Mandrup: "Videnarbejdere (…) er stressede, fordi videnarbejdere investerer så meget mere følelsesmæssigt i en given arbejdsplads, et givet job, en given chef" [2]

Nej. Der er ikke evidens for, at følelsesmæssigt engagement i jobbet gør os stressede. Tværtimod. Mening slår gang på gang ud som det element, der er vigtigst for vores motivation og trivsel på jobbet. For få uger siden viste en undersøgelse, at engagement på jobbet skaber bedre trivsel [3], ikke stress. Motivationsforskerne Ryan og Deci har i 40 år sagt det, som undersøgelser stadig bekræfter: Autonomi, kompetenceoplevelse og tillidsfulde relationer skaber motivation. Tillidsfulde relationer er i øvrigt også med til at reducere stressniveauet gevaldigt, hvilket så igen får os til at reagere fornuftigt og ikke overilet på vores følelser. Med et reduceret stressniveau følger nemlig en reduceret risiko for at være følelserne i stedet for at have dem. Når vi er vores følelser, er vi amygdala-kaprede og handler på kamp-/flugtimpulser. DET er stress.

Mandrup mener i øvrigt, det ligger i vores DNA, at vi i ægteskabet og de nære relationer står hinanden bi livet igennem uanset hvad, og at vi har overført denne forventning til jobbet. Det første er faktuelt forkert. Forskere strides om, om vi som art i bedste fald er serielt monogame [4]. Det gør i sig selv påstanden om, at nærhedsforventningen ligger dybt i vores genom, flosset. Skulle vi trække en reference til arvemassen, er det nærmere en forventning om et serielt arbejdsmonogami, altså det stik modsatte af, hvad Mandrup oplever. Nå, det var – om man så må sige – et sidespring.

UDSAGN 3: Christine Ipsen: "Ved kun at fokusere på løsninger rettet mod den enkelte, såsom gåture, meditation osv., så forbliver det symptombehandlinger frem for egentlig forebyggelse" [5]

Ja, men ved at gå i den modsatte grøft og udelukke blikket for den enkelte, risikerer vi at umyndiggøre individet, inklusive lederen. Lederen er et godt udgangspunkt for forebyggelsen. Lederen kaster som individ lange skygger ind over fællesskabet og er derfor en del af både problem og forebyggelse. Stress handler blandt andet om relationer, der kører skævt. Derfor giver det god mening at kende sit eget udgangspunkt for relationsarbejdet. Integrativ ledelse har fokus på lederens arbejde med relationskompetencerne. Noget handler om personligheden og den bagage, vi har med os. Min erfaring er, at evnen til at kigge indad, før der handles udad, er den "kompetence", som er sværest at tilegne sig. Man kan ikke læse sig til den, den skal handles ind.

Tidlige erfaringer med (manglende) tilknytning til en omsorgsperson påvirker lederens relationskompetencer og dermed lederadfærd senere i livet. Når lederen er udfordret på det relationelle felt, kan en del af forklaringen findes i personlighedsstrukturer formet af kvaliteten af den tidlige tilknytning. Ved at undersøge og forstå tilknytningsmønstrene kan lederen blive opmærksom på sit udviklingspotentiale. Næsten hvert tredje menneske (inklusive ledere) bærer ubevidste mønstre med sig, som påvirker relationsarbejdet negativt [6]. Tidlige oplevelser genspilles i voksenrelationerne og står i vejen for sunde relationer. Lederen er overbevist om, at følelserne udspringer af den aktuelle interaktion med medarbejderen, men det er overføring. Med den viden, vi i dag har om blandt andet hjernens plasticitet, ved vi, at det er muligt at udvikle relationskompetencerne hele livet.

UDSAGN 4: Pernille Bøge: "Fremtidens ledere er de mennesker, som har evnen til at inspirere os. Som kan besjæle en vision så lysende, at vi genkender eller opdager et følelsesmæssigt engagement i en sag" [7]

Nu begynder det at blive svært at være uenig set fra den integrative ledelsesplatform. Men jeg vil dog tilføje, at ledelse i min optik er mere end blot at inspirere, og det er Bøge sikkert enig med mig i. Hun fortsætter nemlig "De mennesker, vi lærer mest af, er dem, der navigerer følelsesmæssigt modent i en integration mellem hjerne og hjerte." Ledere skal acceptere tilstedeværelsen af konkurrerende værdier og lære at navigere i modsætningerne i stedet for at forsøge at reducere dem. Nogle gange er det hjerteledelse med følelserne. Andre gange hjerneledelse med rationalet. Atter andre gange – og oftest – er det en kombination. Ledelsesopgaven består i at integrere flere ledelsesparadigmer. Paradigmerne kender vi. Det vanskelige er at trække på dem på de rigtige tidspunkter og dermed pendulere kontekstsensitivt imellem yderpositionerne.

UDSAGN 5: Anders Raastrup Kristensen: "Der er ingen, der kan lægge hjertet i garderoben og gå på arbejde. Samtidigt så forventer de fleste virksomheder i dag, at medarbejderne engagerer sig i arbejdet" [8]

Enig. Lederen kan ikke sanktionere, hvilke følelser medarbejderne tager med på arbejde, for følelser er ikke klædningsstykker, vi ved beslutningens kraft kan tage af og på. Men lederen kan lære at håndtere også de såkaldt negative følelser som frygten for det nye og angsten for at miste. Når lederen genkender frygt og angst som organisatoriske sundhedstegn, er vi nået langt. Det er ikke altid modstand mod det nye, men engagement i noget vigtigt bestående, som lederen måske overser fra sin position. Medarbejdere, der frygter at miste kendte relationer og arbejdsopgaver, skal ikke opfordres til at lægge hjertet i garderoben, for så lægger de også engagement og passion i garderoben. Jeg oplever ledere håndtere frygt på forskellige måder gående fra at negligere over at anerkende til positivt at anvende og drage nytte af frygten [9].

Konsekvensen af altid at negligere negative følelser er stressede medarbejdere. Formår lederen derimod at anerkende og anvende negative følelser, har han motiverede medarbejdere, der trives. Det er klart, at vi ikke skal tage hele følelsespaletten med på arbejde. Og der er forskel på, hvilke dele af følelsespaletten der er relevante i hvilke jobs, og det kan vi ikke definere generisk. Sygeplejeren har brug for nogle andre følelser på jobbet end industrislagteren. Der, hvor jeg ser følelsestyranniet kamme over, er, når lederen vil definere, hvilke følelser der er plads til uafhængigt af hovedopgaven, dvs. jobindholdet. At sygeplejeren skal trække på sin empati og medfølelse over for patienterne betyder ikke, at han ikke må have forbeholdne følelser omkring kollegarelationer og forandringer. At industrislagteren ikke må græde over hvert svin på krogen betyder ikke, at hun skal være følelseskold, når 75 kolleger afskediges. Vi iklæder os en passende følelsesdragt sammen med uniformen, når vi går på arbejde. Men vi er mennesker under uniformen, uanset om den er figursyet, består af jakkesæt eller plastikforklæde og hårnet.

UDSAGN 6: Maya Drøschler: "Vi kan ikke rationalisere de grundlæggende, menneskelige vilkår og drifter bort, hvor meget vi end gør os umage, og hvor meget vi end kunne ønske os, at vi kun skulle have med det at gøre, der er helt mekanisk og purely intellectual" [10] 

Ja, så er vi tilbage ved organisations- og menneskeforståelsen. Er vi maskiner, levende organismer eller en kombination? Jeg lader citatet stå ukommenteret.

Hvad så nu?
Positionering i yderpositionerne bidrager til debatten med en substans, vi kan tale ud fra. For kun ved at kende yderpositionerne får vi input til integrativ ledelse. Selvfølgelig har Mandrup en vis pointe. Men at kuren mod stress skulle være at bede medarbejderen fremmedgøre sig fra egne følelser, er at trække den for langt. Mit budskab er, at følelsesledelse anno 2016 udføres bedst, når lederen tager ved lære af de konstruktive elementer, vi finder i yderpositionerne og dernæst med udgangspunkt i det bestående trækker de rette elementer fra hvert paradigme ind, afhængigt af hvad konteksten kalder på. Når to ud af tre ledere i en ny undersøgelse [11] fra Lederne, der offentliggøres i april, således mener, at det er en del af ledelsesopgaven at tage stilling til medarbejdernes personlige problemer, er det mit gæt, at det dækker over, at der er nogle personlige problemer (følelser), som trækker tråde ind i arbejdslivet, og andre som ikke gør. De første skal lederen kunne håndtere, og de sidste skal medarbejderen have lov til at beholde for sig selv. Kun ved at mestre følelses- og relationsarbejdet kan lederen kende forskel.  

FØLG OG DELTAG I DEBATTEN PÅ LEDERNE.DK

_______________________________ 

Noter 

1. Mandrup, C. (2016): Vær professionel på jobbet – Lad følelserne blive hjemme. People´s Press.

2. Ibid.

3. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (2016): Engagement på jobbet skaber bedre trivsel.

4. Harari, Y.N. (2015): Sapiens – en kort historie om menneskeheden. Lindhardt og Ringhof.

5. Christine Ipsen: Endnu et søm i forebyggelseskisten, Ledelse i Dag, februar-marts 2016

6. Nielsen, K.K. (2009). Individuel ledercoaching – udvikling af relationelle kompetencer – et psykodynamisk perspektiv. Dansk Psykologisk Forlag.

7. Pernille Bøge: Mandrup, Messi og mening med arbejdslivet,  LinkedIn 5. marts 2016

8. Anders Raastrup Kristensen: Fri os fra føleledelse, Ledelse i Dag, marts-april 2016

9. Jessen Krarup, H. & Hundtofte, A. (2015): Undgå at kvæle innovationskapaciteten. Ledelse i Dag, nr. 4, april 2015.

10. Maya Drøschler: Det er kvindernes skyld og stop så det følelsestyranni på vores arbejdspladser, HR-forretning, 4. marts 2016 

11. Ledere tager stilling til medarbejdernes personlige problemer. Lederne.dk, 21. marts 2016.