Undgå at kvæle forandringskapaciteten

Løbende forandringer er et grundvilkår i de fleste organisationer, men tilgangen til forandringsledelse er meget forskellig: Forandringer udløser modstand. Modstanden opfattes ofte negativt; medarbejdernes ”forkerte” modstand mod ledelsens ”rigtige” forandringsønske.

I det følgende ser vi nærmere på, om modstand nu også altid er negativt. Målet med artiklen er at introducere en mere integrativ følelsesforståelse, som ikke skelner mellem negative og positive følelser, men betragter alle følelser som produktive kræfter, der bidrager til organisationens forandringskapacitet [1]. Understøtning af positive følelser skal fortsat være i fokus, men ikke på bekostning af negative følelser.

Afsættet for artiklen er en antagelse om, at forandringer er vor tids eneste konstant, og at vi derfor med fordel kan drage nytte af de følelser, som forandringer udløser, til gavn for både forandringskapacitet, bundlinje og arbejdsglæde.

Vi vil afslutningsvis i artiklen foreslå fire konkrete forandringsgreb, som lederen kan anvende i forandringsprocessen [2].

Hvordan rimer frygt og modstand på forandringskapacitet?

”Nogle gange, når man skal ændre sit mindset, så giver man afkald på noget, som måske har været trygt at holde fast i. Vi kan ikke – jeg kan jo ikke tillade mig at sige, at nu skal vi alle sammen stille op for foranderlighed, fordi for nogen er det altså meget utryghedsskabende.” (Medlem af øverste ledelsesorgan)

 

Forandring er ikke kun fremadskuende og positivt, men også en proces, hvor noget eksisterende må forlades. Forandringskravet signalerer, at noget eksisterende ikke er godt nok [3]. At forlade noget, man som medarbejder værdsætter, er svært. Identitet og selvopfattelse kommer under pres.

Organisatorisk forandringskapacitet afhænger i høj grad af lederens evne til at forstå og anvende egne og andres følelser i forandringsprocesser produktivt. Vi befinder os i en emotionel tidsalder, hvor følelsesneutral ikke længere er idealet. Der efterlyses passion til gavn for forandring og udvikling [4]. Senest har reaktionerne på Brinkmanns opfordring til at stå fast [5] vist, at også negative følelser rummer kræfter, der kan berige forandringsprocesser, hvis vi tør favne dem [6]. Det efterlader mange ledere med spørgsmålet om, hvordan følelserne kan håndteres konstruktivt til gavn for forandringsprocessen. Hvis forandringskapaciteten ikke skal kvæles, bliver balancegangen for lederen at motivere og fremme positive følelser uden at negligere negative følelser. Ryan og Deci giver med deres selvreguleringsteori et interessant bud på, hvordan det kan ske. De har gennem tre årtier undersøgt, hvilke sociale og kontekstuelle betingelser der fremmer og hæmmer naturlige processer af bæredygtig autonom motivation [7]. De sætter fokus på begrebet indre-regulering af ydre motivation, det vil sige, hvordan kan medarbejderen gøre organisationens krav, værdier og behov til sine egne (internalisere dem). Vi skal fokusere på kompetenceoplevelse, autonomi og socialt fællesskab [8]. For nylig bekræftede et Harvardstudie, at værdien af vores kreative output forbedres, jo større autonomi vi oplever [9].

I et forandringsperspektiv betyder det, at ikke-motiverede medarbejdere – som muligvis også udviser modstand – kan gøre organisationens krav, værdier og behov til deres egne, når de føler sig kompetente samt oplever autonomi og socialt fællesskab. Det er modstandsarbejde, som ikke forsegler og negligerer, men anerkender og anvender modstanden som en potentiel produktiv kraft.

Lewin introducerede begrebet ”modstand mod forandring” som et systemisk begreb og en kraft, der påvirker ledere og medarbejdere [10]. Omkring årtusindskiftet identificerede forskere et skred mod at anskue modstand som et iboende karaktertræk, der skal håndteres – elimineres – gennem ledelse [11].

Ud fra et integrativt følelsesperspektiv er det for snævert kun at forstå de følelser, der udløser modstand i forandringsprocesser, som irrationelle, iboende karaktertræk hos bestemte medarbejdere [12]. ”Resistance should be viewed as a normal defensive response, not as a character weakness or a sign of ignorance” [13]. Først når lederen anerkender og taler om modstanden, er han i gang med at håndtere den.

Mange forandringsprocesser fejler, ofte på grund af medarbejdernes modstand [14]. Lederen kan ikke forvente en trin for trin-opskrift på, hvordan følelser, der ledsager modstanden, skal håndteres. Hvad skal man så i stedet gøre for at undgå at kvæle forandringskapaciteten?

Langt de fleste perspektiver nævner kommunikation, rummelighed, tillid og tid som nødvendige for at overkomme barriererne, ligesom det er vigtigt at kunne identificere og håndtere følelserne [15].

Det er altså ikke følelserne i sig selv, der skaber modstanden, men derimod det, lederen gør med følelserne; tolkningen og håndteringen. Når modstanden udelukkende forstås som et karaktertræk hos bestemte medarbejdere, lægger lederen sin egen tolkning ned over medarbejdernes følelser og opdager ikke, at hans egen adfærd er med til at skabe modstanden.

Med den forståelse af modstandsbegrebet kigger vi nu på et innovations-kick-off-møde. Fra vores feltnoter:

”Stemningen oplevedes som god. Hurtig snak ved bordene. Dog oplevede vi en forskel i deltagernes engagement. Nogle var meget engagerede, småsnakkende og spændte. Andre sad tilbagelænede i stolen med armene over kors og rullende øjne.”

 

Senere fortæller en forandringsivrig innovationsleder:

”Det var meget tydeligt på kropssproget … Med de der ledere, som er blevet bedt om at tage af sted, som sidder sådan her [tilbagelænede med armene over kors og pustende].”

 

Innovationslederen overvejer ikke, om ”de tilbagelænedes” handlinger kan være båret af frygt. Hvordan opfatter innovationslederen de følelser, som kommer til udtryk i tilbagelænetheden?

”Jeg tror, der er nogen, som tænker "Vi kan ikke gøre det anderledes. Vi har været der. Been there – done that." De har været der i 25 år, og de har set den ene ledelse gå i hver sin retning, og så er den blevet skiftet ud. Så er der kommet en ny, og så er de kørt videre i dén retning. De har bare indordnet sig, mødt op fra 7 til 14, og så har de lavet deres.”

 

De kolleger, hvis adfærd beskrives her, kan frygte tabet, uanset at det for innovationslederen ligner ligegyldighed. Måske frygter kollegerne forandringerne. Innovationslederen tolker kollegernes handlinger som ligegyldighed og undersøger ikke andre muligheder. Det sker næppe af ond vilje. Måske er innovationslederen ikke vant til at arbejde med følelser som styringsredskab. De ”tilbagelænede” er underlagt en innovationsdagsorden, de ikke selv har igangsat, og som de – måske netop derfor – har det svært med.

Innovationslederen ser nogle handlinger (korslagte arme og rullende øjne). Hendes håndtering af følelserne tager udgangspunkt i handlingerne. Men der kan ikke opstilles et behavioristisk stimulus-respons-skema, hvor handling X altid er udtryk for følelse Y. Som leder af forandringer skal du med udgangspunkt i en integrativ følelsesforståelse kunne se og forstå samme handling fra flere perspektiver og sætte dig ud over din egen umiddelbare fortolkning af, hvilken følelse handlingen er udtryk for. Når det lykkes, opstår muligheden for også at drage nytte af modstandens potentielle kraft. Når det ikke lykkes, og du tillægger medarbejderne nogle følelser, de ikke nødvendigvis har, koster det på forandringskapaciteten.

LÆS OGSÅ: Dyrk kompleksiteten til at skabe stærke resultater

Fra frygt til forandringskapacitet
Ledere håndterer frygt og modstand på forskellige måder fra at negligere over at anerkende til positivt at anvende og nyttiggøre frygten og modstanden.

Figur 1: Kontinuum for håndtering af frygt og modstand [16]

Lederen kan bevæge sig på hele spektret af dette kontinuum og placere sig forskelligt i relation til forskellige medarbejdere. Den enkelte medarbejder er medskaber af lederens følelser og derfor også den måde, lederen håndterer modstanden på. Skal man som leder kunne påvirke medarbejderens følelser og holdninger, må man have en tro på, at følelser er mere end blot en indre kerne, der ikke lader sig ændre.

"Det handler om, hvilken person man er."

 

Udtalelsen stammer fra en innovationsleder og vedrører spørgsmålet om, hvorfor nogle er mere forandringsbegejstrede end andre. Man er, som man er. Modstand er et iboende karaktertræk, der skal begrænses gennem ledelse. Når lederen opfatter modstand på den måde, overses lederens egen rolle som medskaber af følelserne. Så er det nærliggende at opgive nogle medarbejdere som potentielle bidragydere.

Men så enkelt er det ikke. Forandringsprocesser fejler ofte på grund af ”medarbejdernes modstand”. Men succesraten stiger med hele 79 procent, når medarbejderne oplever ejerskab til forandringsformålet og er involverede i processen [17]. Det taler for at se frygt som en ressourcefuld følelse. Det er ofte lige så vigtigt for medarbejderne, at processen er retfærdig. Der er endog en tendens til, at vi oplever resultaterne som retfærdige, når vi oplever processen som retfærdig [18]. Ved at inddrage medarbejderne – modstandere eller ej – i processen mod øget forandringskapacitet påvirkes den frygt, modstanderne rammes af, fordi deltagelse i processen giver dem en forståelse for resultatet. Når det sker, bevæger vi os fra at negligere til at anerkende følelserne.

Vi foreslår her fire konkrete forandringsgreb, der hjælper til at anerkende og anvende følelserne konstruktivt samt understøtte forandringsarbejdet med udgangspunkt i en integrativ følelsesforståelse uden at kvæle forandringskapaciteten.

Fire forandringsgreb
1) Forandringskapacitet er kultur … derfor: Slip stram styring
Forandringskapacitet kan ikke trækkes ind i isolerede situationer. Når evnen til fleksibelt og hurtigt at tilpasse sig ændrede betingelser bliver en naturlig del af måden at være i organisationen på, bliver det en del af organisationens kultur og DNA. Medarbejderens følelser af glæde og stolthed og dermed indre motivation understøttes af, at lederen tør slippe kontrollen og indgå i en fælles udforskning af organisationens komplekse udfordringer. Slip også gerne en skarp tidsmæssig ramme; forandringer ikke kun er processtyring, men i høj grad en kulturel måde at være medarbejder og leder på. Det bidrager alt sammen til at skabe rummelighed og tid til sammen med organisationens øvrige medlemmer at håndtere og anvende eventuel frygt og modstand som en produktiv kraft.

2) Alle har et bidrag … derfor: Tydeliggør rammer for medbestemmelse
Når stram styring opgives, opstår behovet for forståelse af (nye) rammer. Tydelige rammer for medbestemmelse, magt og indflydelse understøtter indre-reguleret motivation og autonomi. Fokus flyttes fra at miste til at bidrage. Frygten fjernes, fordi medarbejderen kan definere sin nye rolle (autonomi); kan se, at han mestrer rollen (kompetenceoplevelse) og forhåbentlig føler, at de sociale relationer stadig er organisationens underlægningsmusik. Opfordres medarbejderne samtidig til at deltage i forandringsprocessen, højnes oplevelsen af, at resultatet af forandringsbestræbelserne er retfærdigt.

3) Følelser skaber vi sammen … derfor: Anerkend initiativet – også når målet ikke nås
Når lederen aktivt, åbent og uden forforståelser lytter til og anerkender medarbejderen, forstår han, at der ikke findes et stimulus-respons-skema, hvor en handlings følelsesfacit kan slås op, ligesom han er opmærksom på sin egen deltagelse i skabelsen af følelserne. Åbenhed og anerkendelse styrker den relationelle forbindelse og øger medarbejderens kompetenceoplevelse og indre motivation i det sociale fællesskab. Forandringsledelse handler om at udvikle relationer og bruge dem konstruktivt til gavn for forandringskapaciteten. Når lederen lytter til, går i dialog om og spejler følelserne i medarbejderens kommunikation, styrkes relationen. Det er starten til først at anerkende frygt og modstand og et godt udgangspunkt for at anvende disse følelser som en produktiv kraft.

4) Uperfekt er ikke lig med defekt … derfor: Slip nulfejlskulturer
At slippe nulfejlskulturen forudsætter villighed til at fejle. Medarbejderens handlinger skal ses i et nuanceret lys. ”Uperfekte” modstandshandlinger er ikke defekte handlinger, der skal elimineres, men ofte udtryk for engagement og mod. At turde afprøve og demonstrere det uperfekte kræver vilje, entusiasme og sociale relationer, der understøtter udforskningen af det nye. Det er indbegrebet af forandringskapacitet. Derfor er uperfekt på ingen måde lig med defekt, snarere tværtimod. At lede og udfolde forandringsfællesskaber handler om at navigere i usikkerhedens mulighedsrum. Det handler også om at anerkende og anvende modstandshandlingerne og bruge dem som produktive kræfter.

Et samtaleværktøj
Forandringsgrebene kan integreres generelt i forandringsbestræbelserne. En mere konkret måde at udforske medarbejdernes følelser på kan tage udgangspunkt i følelseskortet [19].

Figur 2: Følelseskort - se komplet udgave her

Følelseskortet anvendes én-til-én eller i gruppeprocesser for at sikre, at følelser bliver italesat; hvad tænker, føler, hører, ser, siger og gør medarbejderne.

Det giver grobund for meningsskabelse og mulighed for at lave konkrete handlingsplaner, der hjælper ledelse, medarbejdere og organisation på en konstruktiv kurs i forandringsprocessen.

 

---

 

Noter
1. Ved forandringskapacitet forstås organisationens evne til følelsesmæssigt fleksibelt og hurtigt at tilpasse sig ændrede betingelser.

2. Artiklen bygger på en specialeafhandling af artiklens to forfattere fra januar 2014 som afslutning på en Master i læreprocesser med specialisering i ledelses- og organisationspsykologi (LOOP) ved Aalborg Universitet; en efterfølgende bearbejdning i tidsskriftet Erhvervspsykologi samt forfatternes mangeårige erfaringer som konsulenter i offentlige og private organisationer. Som empiri er anvendt observationer af gruppeprocesser på et hospital i en innovationsproces og en række kvalitative interviews af innovationsledere, funktionsledere og medarbejdere i forskellige dele af hospitalets organisation. Artiklens citater stammer fra disse interviews.

3. Wegener, C. & Tanggaard, L. (2012). Innovation som håndværk eller håndgreb. I: N. C. M. Nickelsen & M. Bendixen. (Eds.) Innovationspsykologi: En antologi om erhvervspsykologiens bidrag til innovation. København: Dansk Psykologisk Forlag

4. Brinkmann, Svend (2011): Følelser på godt og ondt i Tanggaard, Lene og Elmholdt, Claus (red.) (2011): Følelser i ledelse, Klim, 1. udgave, 1. oplag. Aarhus

5. Brinkmann, Svend (2014): Stå fast – Et opgør med tidens udviklingstvang. Gyldendal Business

6. Knoop, Hans Henrik (2014): Opgør med Brinkmanns fordummende ensidighed. Ledelseidag.dk nr. 9, oktober 2014 og Haslebo, Gitte (2014): Lad bare Brinkmann have det lidt sjovt. Ledelseidag.dk nr. 10, november/december 2014 m.fl.

7. Elmholdt, Claus; Dauer Keller, Hanne og Tanggaard, Lene (2013): Ledelsespsykologi. Samfundslitteratur. 1. Udgave, s. 102

8. Ryan, Richard M. & Deci, Edward L (2000): Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist vol. 55, No.1, side 68-78

9. Ciccateli, Amanda (2015): How to Create a Corporate Culture of Innovation. The Next Big Design, vol. February 2015

10. Dent, E.B. & Goldberg, S.G. (1999): Challenging “Resistance to Change”. The Journal of Applied Behavioral Science, 35, pp. 25-41

11. Elmholdt, Claus; Dauer Keller, Hanne og Tanggaard, Lene (2013): Ledelsespsykologi. Samfundslitteratur. 1. Udgave, s. 119f.

12. Elmholdt, Claus; Dauer Keller, Hanne og Tanggaard, Lene (2013): Ledelsespsykologi. Samfundslitteratur. 1. Udgave, kap. 5 og Yukl, Gary (2010):  Leadership in Organizations (global edition). 7. udgave, Pearson

13. Yukl, Gary (2010):  Leadership in Organizations (global edition). 7. udgave, Pearson, s. 326

14. Yukl, Gary (2010):  Leadership in Organizations (global edition). 7. udgave, Pearson

15. Ibid og Maurer, Rick (2009): Introduction to Change Without Migraines. http://www.changewithoutmigraines.com/Download/CWMebook.pdf

16. Hundtofte, Anne og Jessen Krarup, Hanne (2014) De modige og de sent poppende – følelser i innovationsledelse, Masterspeciale, LOOP

17. Vestergaard, Bo (2013): FAIR PROCES - Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Forlaget FAIR PROCES. 1. udgave, 1. oplag

18. Lind & Tyler 1988, her ifølge Vestergaard, Bo (2011): Ledelse af upopulære forandringer og hverdagens innovation med fair proces. Det danske ledelsesakademi, 5.-6. december 2011, Copenhagen Business School

19. Følelseskortet er udarbejdet af artiklens forfattere med inspiration fra Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves (2010): Business Model Generation: A handbook for visionaries, game changers and challengers. John Wiley and Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.