Mellemledere skal sidde med ved strategi-bordet

I 2008 spillede det hele for danske B&O. I hvert fald hvis man kun lyttede til tonerne fra det hæderkronede og stilsikre designikons ledelse. Det år smeltede direktionen nemlig selvopfattelse og strategi smukt sammen i navnet på virksomhedens nye strategi: Pole Position.

Pole Position ... Navnet svinger. Og den slags er naturligvis vigtigt i en virksomhed, der siden 1925 har helliget sig lydgengivelse i høj kvalitet. Desværre var Pole Position som strategi helt ude af sync med virkeligheden. For den vaskeægte danske designsucces undsagde nemlig i sin nye strategi både markedet for mp3-afspillere og de mobiltelefoner, der stod lige for at blive hvermands kæreste eje. Og det, selv om Struer-virksomheden faktisk havde både teknologi og renommé til at producere begge dele.

I stedet blev B&O i fuld fart overhalet indenom af et andet ikon, nemlig amerikanske Apple, der i dag er verdens mest værdifulde brand. Apple plagierede med succes danskernes telefondesign og mere end skævede til teknologien bag de flotte flader, da de lancerede deres iPod og iPhone. Ganske få år efter, at B&O´s selvtilfredse (og måske selvforblændede) ledelse havde meldt deres Pole Position-strategi ud.

- Toplederne i B&O havde en særlig opfattelse af virksomheden. De mente, at ”vi er langt foran de andre”, men deres mindset var slet ikke i overensstemmelse med virkeligheden og situationen på markedet. Svinger man sig op til det filosofiske og perceptionspsykologiske perspektiv, kan man sige, at ledelsen og bestyrelsen ikke ”så det, der var”. Topledelsen i B&O kunne sandsynligvis med fordel have trukket på virksomhedens mellemledere, der nok havde benene bedre plantet i virkelighedens verden, siger Michael Moesgaard Andersen, serieiværksætter, CEO i Andersen Advisory Group A/S og en af forfatterne af bogen ”Strategi”.

LÆS OGSÅ: Fra strategi til virkelighed - sammen

De blinde pletter

Den handler ligeud og lettilgængeligt om noget så hundesvært som at lægge den rigtige strategi – og erkendelsen af, at vi alle, også topledere og bestyrelser, har hver vores blinde pletter. Eller det, den amerikanske psykolog Daniel Kahneman (ham med ”At tænke – hurtigt og langsomt”) udtrykker med ordene: ”We are blind to our own blindness”.

Skal vi se klarere i strategiarbejdet, er vi nødt til at få vasket flere blinde pletter væk, og derfor inviterer de to forfattere, Michael Moesgaard Andersen og Flemming Poulfelt, professor i ledelse og strategi på CBS og bestyrelsesmedlem i en række danske og nordiske virksomheder, i deres bog mellemlederne med indenfor, når strategien skal lægges.

Det bliver de nemlig i al for ringe grad i dag, eller som Flemming Poulfelt siger:

- De fleste virksomheder burde have et ”Blind Spot Detection Center”, for forandringer sker i dag i et tempo, som kræver, at industrier konstant er i sync med markedet og virkeligheden omkring dem. Skal man undgå at køre i hegnet, er det derfor afgørende, at topledelsen åbent inviterer mellemlederne til at fortælle om den virkelighed, de oplever. Og at mellemlederne har mod til at fortælle om det. Vi taler om at lede opad her. Og det er en svær disciplin, siger Flemming Poulfelt.

Strategi som driver

De to forfattere argumenterer for, at strategi ikke længere er noget, der er forbeholdt ledelsen. Men i lige så høj grad bør optage de medarbejdere, der om nogen har fingrene nede i hverdagens grågrumsede virkelighed; dér, hvor selvopfattelsen svinger mindre selvsikkert end hos topledelsen, og strategien ikke altid lyser lige så blændende klart.

Direktioner har i dag for længst set fidusen ved at bruge strategien som et bevidst værktøj til at skabe motivation og drive i hele virksomheden, og ikke mindst i erkendelse af, at der skal flere til at trække det store læs. Men generelt har strategier det svært med eksekvering. Succesraten ligger og svinger omkring sølle cirka 50 procent, og meget strategieksekvering foregår efter rullegræsmodellen, hvor topledelsen efter sparring med sig selv og måske en flok eksterne konsulenter ”ruller” strategien ud over virksomheden – i lønligt håb om, at den slår rødder i alle lag.

Det gør den, som statistikken med al tydelighed illustrerer, langt fra altid. Og gør den, er det ikke nødvendigvis tilstrækkeligt i en verden, hvor nye spillere på markedet staver hurtigere til disruption, end de gamle kan nå at trille nye plæner ud.

Omnipotens
- Der ligger, ikke mindst i idéskabelsen, et kæmpe uforløst strategipotentiale hos mellemlederne. Men topledelser er ofte ”programmerede” til at mene, at de har den fulde forståelse, en omnipotens, hvor man ikke efterspørger meldinger fra maskinrummet. Topledelsen betragter mellemledere som en form for driftsherrer frem for at invitere dem til at fortælle om det, de ser, siger Michael Moesgaard Andersen, der tilbage i 2000 stiftede lavprismobilselskabet CBB. Som bed de gamle telefonselskaber hårdt i haserne ved at skrotte såvel fastnet som monopoldyre minutpriser på mobilsnak.

Flemming Poulfelt var dengang del af CBB-bestyrelsen, som gjorde noget ud af at sløjfe den opadstigende elevator til de bonede gulve, og i stedet med fuldt overlæg sendte topledelse og bestyrelse gennem både kundeservice og salgsafdeling på vej ind i mødelokalet. Og gjorde det til en vane til hvert bestyrelsesmøde at byde mellemledere fra forskellige funktionsområder med til bords. På den måde fik mellemlederne decideret invitationer til at møde op på den strategiske bane, de ellers ofte har svært ved at spille sig selv på.

- Vi mødte mellemlederne på deres turf, fordi vi ønskede at lytte til deres iagttagelser og vurderinger og skabe dynamik i virksomheden ved at få flere ressourcer i spil. Mellemledere har viden om kunderne og markedet, som topledelsen ikke besidder, og naturligvis kræver det mod at gå til ledelsen med sin viden, de steder man ikke bliver inviteret til det. Men jeg synes også, der mange steder er tendens til det, jeg kalder mellemlederklynk: ”vi kan ikke …”, ”vi må ikke …”. Men at blive afvist én gang betyder ikke, at intet kan lykkes. Magt er noget, man tager, også som mellemleder, siger Flemming Poulfelt.

LÆS OGSÅ: Flemming Poulfelt: Der findes ingen opskrift på succes

Man er nødt til at forsøge

Så hvorfor forsvinder så meget værdifuld viden, drive og dynamik i strategiens Bermuda-trekant? Hvorfor ender strategi, selv i moderne virksomheder, der hylder medarbejdernes fri tankevirksomhed, så ofte med en top-down-styret rullegræsmodel? Og kan man overhovedet trykprøve strategier på et marked, præget af disruption og digital transformation i et vanvittigt højt tempo?

Det korte svar er, at man i hvert fald er nødt til at forsøge. Og at man nok gør klogt i at lade sine indsigtsfulde mellemledere lege lidt mere med deres gode idéer. Også med dem, der ikke giver umiddelbart økonomisk afkast som for eksempel Danske Banks MobilePay, der har givet den gamle bank en tiltrængt branding-makeover og nyt liv i kundernes bevidsthed. Den slags er den klassiske organisation sjældent særlig dygtig til. Bare tænk på de to dansk-svenske stiftere af Skype, i dag en af verdens mest værdifulde virksomheder, der efter gentagne forsøg på at råbe ilt- og idéfattige ledelser og investorer op brød ud og gik selv. Eller på SAS' lavprisselskab Snowflake, der hurtigt smeltede og forvandt igen. Fordi det stivbenede gamle flyselskab ikke grundlæggende fik taget opgøret med monopolets tunge bureaukrati.

- Mellemlederne smutter, når den gamle og den nye økonomi støder sammen, og det er ærgerligt, for det er her, i mellemlaget, de digitale rebeller befinder sig. De digitale rebeller har de bedste forudsætninger for at vurdere, om der er konkurrenter derude, der kan ødelægge det for os her? Eller om vi selv har mulighed for at skabe et produkt, der kan overleve på nye markedsvilkår? I dag ser vi nok en kausal sammenhæng: Det er stort set umuligt at skabe en digital rebel inden for en bureaukratisk organisation, siger Michael Moesgaard Andersen, der også peger på at de klassiske karriereveje i dag er kortsluttede.

Kortsluttede karriereveje
Dagens typiske topleder har ikke stædigt arbejdet sig hele vejen igennem virksomheden, fra bund til top. I dag går den slagne vej til magten over høje karakterer, den rigtige business-skole, en McKinsey-lignende konsulentkarriere – og derpå direkte adgang til direktionens mødelokale. Med de dyre strategimodeller i mappen; men uden indsigten fra maskinrummet.

Der ligger et kæmpestort uforløst potentiale at hente her, hos mellemlederne, påpeger forfatterne. Også selv om Flemming Poulfelt minder om, at de fleste mennesker har en tendens til at glemme farven på væggen i det gamle værelse, lige så snart de træder ind i et nyt rum.

- Men en mellemleder med forstand på for eksempel teknologi vil være bedre i stand til at spotte trusler og muligheder og forstå teknologiudviklingen hurtigere end mange topledelser, siger Flemming Poulfelt.

Og pointerer samtidig, at der godt nok aldrig har været én rigtig vej til at arbejde med strategi. Men at behovet for at spotte blinde pletter og løbende lirke ved sin strategi aldrig har været større end i dag, hvor enhver realistisk virksomhed har erkendt, at man umuligt kan opnå varige konkurrencefordele. Får man ikke pudset blikket og vasket klarsynet frem, for eksempel med assistance hos en skarptseende mellemleder, risikerer man at falde dybt.

Som for eksempel B&O, hvor bestyrelse og direktion slog toner an, kunderne ikke længere gad lytte til – og i dag, otte år efter Pole Position-strategien, stadig ikke har fundet melodien.