Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Ledelse i Dag - April-Maj 2016

Tænk hvis du aldrig kunne fyre

Hvad ville der ske, hvis din virksomhed indførte en "Nul fyring"-politik, og du aldrig igen kunne afskedige en medarbejder? Det er virkeligheden i virksomheden Next Jump, der som led i en banebrydende transformation har valgt at gøre op med gængs virksomhedstankegang og udskifte fyringer med massiv investering i medarbejderne og deres udvikling.

Læs her om Next Jumps erfaringer og tiltag i overgangen fra traditionel til bevidst virksomhed – og hvordan det er lykkedes at skabe en arbejdspladskultur, hvor virksomhedens vækst er direkte koblet op på de livslangt ansatte medarbejderes personlige succeser.


Af Maiken Piil, rådgiver om bevidst business og ledelse

Året er 2010, og Next Jump [1] er en e-commerce-virksomhed, der ser sig selv som en god, menneskefokuseret virksomhed. Lige netop derfor har de en politik om ’hurtig fyring’; viser en medarbejder sig ikke helt at passe ind, er det mest humane at få medarbejderen fyret og ud af klappen hurtigst muligt. Både for personen selv, der ikke klarer sig godt, og for teamets skyld, der lider under dårlig performance. Det fungerer fint, og Next Jump vækster stabilt med cirka 25 procent årligt. Så hvorfor ændre noget?

Lige indtil den dag, hvor CEO Charlie Kim bliver udfordret af en anden CEO på, hvordan han selv ville have det med, hvis hans søn blev fyret i fremtiden. Og det gjorde indtryk på Kim. For det er svært at være uenig i, at det er en traumatisk oplevelse at blive fyret fra sit arbejde. Uanset hvad fyringen bunder i, bringer det altid det samme spørgsmål op - ’er jeg god nok’?

Det fik Kim til at stille spørgsmål ved det humane i sin fyringspolitik, og til at udfordre normen for, hvordan man udvikler medarbejdere. Han tog den fulde konsekvens og udskiftede ’hurtig fyring’ med ’ingen fyring’, og garanterede medarbejdere livslang ansættelse.

Det vil sige, at man som leder aldrig kunne fyre en medarbejder igen! Den lader vi stå et øjeblik. For hvis du aldrig kunne fyre, hvad vil det betyde for dig som leder? Og for virksomhedens evner til at blive en succes? En livslang ansættelse giver tryghed – men hvordan undgår man magelighed? Kan man vedblive med at motivere og udvikle en medarbejder år efter år?

Selvom en ’ingen fyrings’-politik måske ikke er for alle virksomheder, så er der læring at hente fra virksomheder som Next Jump, der de seneste seks år for alvor har lagt virksomheden i hænderne på medarbejderne. De har transformeret fra at være en traditionel virksomhed til en bevidst virksomhed med en unik kultur, funderet på at skabe vækst igennem udvikling af medarbejdere. Og som resultat deraf har de øget omsætningen fra de stabile 25 procent til stabile 100 procent årligt.

Et bedre os igennem et bedre dig
For Next Jump ligger opskriften på succes i et højere formål ud over at tjene penge, der hedder, ’Better me + better you = better us”. I dag bruger de virksomheden som en platform til at udvikle medarbejdernes potentiale, så de bliver så succesfulde, at de gør virksomheden succesfuld.

Hvis medarbejderne aldrig kunne fyres, krævede det et arbejdsmiljø, hvor de både trivedes, men samtidig blev ved med at udvikle sig fagligt og personligt, så de år efter år kunne tilføre virksomheden værdi. For at knække koden blev Next Jump et slags levende laboratorium ud i at finde ud af, hvordan man skaber en kultur af tillid og sammenhold, hvor folk trives og er trygge, men samtidig ikke ligger på den lade side. Og opskriften på succes er investering i personlig udvikling, indbygget i alle aspekter af det daglige arbejde.

Dr. Jim Loehr, en anerkendt performance-psykolog, der er kendt for sit bidrag til performance-videnskaben, peger blandt andet på, hvordan personlig forandring i medarbejdere hænger uløseligt sammen med forandring i virksomheden. Kort sagt, ingen forandring i mennesker, ingen forandring i forretningen. Transformerende forandring i mennesker, transformerende forandring i forretningen. En viden, der også bakkes op af teorien inden for voksne menneskers udvikling, der de senere år har vist, at voksnes hjerner kan blive ved med at udvikle sig til større kapacitet.

Denne viden har Next Jump taget til sig, og har skabt en organisation, hvor personlig udvikling gennemsyrer alle aspekter af forretningen. Som Kevin McCoy, Managing Director for kontoret i London forklarer;

”Det er set som en del af dit arbejde. Udvikling af medarbejdere er en del af vores forretning, og vi bruger mange af de kulturelle initiativer som træningsgrund for business, og business er træningsgrund for livet. Så man kan sige, det er alt sammen et mix”

Personlig udvikling er så at sige vævet ind i det daglige arbejde, og kommer både til udtryk igennem den mentalitet, der kultiveres i virksomheden såvel som konkrete belønningssystemer, praksis for kontinuerlig og personlig feedback og bidrag til fællesskabet.

Kulturen er alles ansvar
En af de radikale forandringer, Next Jump har lavet er at afskaffe HR-afdelingen. Eftersom alle er ansvarlige for kulturen i virksomheden, skal HR ikke være et ansvarsområde, som en afdeling et sted i virksomheden gør krav på. Og ud over at fordele ansvaret, så er HR-opgaver en oplagt mulighed for at udvikle medarbejdernes lederskabsevner, så de samtidig bliver bedre til at bidrage til kerneforretningen.

Derfor har man inddelt de traditionelle HR-ansvarsområder i seks kulturelle initiativer, som alle i organisationen er involveret i og har ansvar for at varetage ved siden af deres normale job. Kulturelle initiativer inkluderer ’rekruttering’, ’onboarding’, ’medarbejderudvikling’, ’performance-evaluering’, ’frivilligt arbejde’ og ’anerkendelse’. Hvert initiativ indeholder større og mindre ansvarsområder, der bruges som lederskabsudvikling. Som Kevin McCoy forklarer;

”Ideen er, at medarbejdere ved at deltage i de kulturelle initiativer kontinuerligt får trænet deres lederskabsevner i alt fra små underopgaver som at organisere ’fredagsbar’ til større ting som udvikling af og deltagelse i vores velgørenhedsprojekter [2].”

Det vil sige, at ’Head of Finance’ også er rekrutteringsansvarlig. Som den med længst erfaring i at drive dette initiativ, fungerer hun i dag som ’coach’ og har ansvar for at sætte den overordnede retning, videreudvikle og støtte teamet med gode råd og erfaringer. Personen med det daglige ansvar er ’kaptajn’ og leder gruppen af medarbejdere, der eksekverer de forskellige opgaver, der er under ansvarsområdet.

”Så ’coachen’ er ligesom en kørelærer. De har ikke adgang til rattet, men de har adgang til bremserne. Coachen er personen med GPS’en, der kan se, hvor vi skal hen, og hvis man kører forkert eller for hurtigt, så kan de lige trykke på bremsen, men det er ikke dem, der rent faktisk kører bilen. Når du har været ’kaptajn’ i noget tid, kan du blive forfremmet til coach, og en af de ’hjælpere’, der har arbejdet på initiativet kan blive forfremmet til ’kaptajn’”, uddyber McCoy.

På den måde bliver alle i organisationen groomet til at blive ledere og udvikle deres lederskabsevner, samtidig med at de tager ansvar for at støtte op om og udvikle kulturen i virksomheden igennem ansættelse, udvikling af belønning, sociale aktiviteter og så videre.

Så dykker vi ned i din barndom
Det kontinuerlige fokus på udvikling af lederskabsevner, er støttet op af daglige rum til personlig refleksion. Et kig ned i barndommen er ikke uvant for medarbejdere hos Next Jump, hvor man dykker ned i sin personlige historie, og reflekterer over ens opvækst; hvordan var ens forældres liv, hvad har påvirket en, hvilke situationer har været med til at skabe en som person, og hvilke indgroede fortællinger om en selv påvirker ens arbejde.

Denne praksis er blandt andet inspireret af læring- og performance-ekspert Josh Waitzkins arbejde om betydningen af indre arbejde for performance. Der er et mønster i de fejltagelser, vi laver, og årsagen er altid psykologisk betinget. Det er blandt andet vores personlige historie, der bestemmer hvordan vi tager beslutninger, og uanset om det er på arbejdet eller hjemme, er der et mønster i de vurderinger, vi tager beslutninger ud fra. Det har blandt andet indflydelse på succesraten af vores ’judgment calls’, som er de skønsmæssige beslutninger og vurderinger, vi alle tager mange gange dagligt i vores job.

Lad os for eksempel sige, at du i din barndom var udsat for en begivenhed, som rystede dit ellers stabile liv – måske dine forældre blev skilt. Det kan medvirke til, at du i dag, har en gentagen tendens til at skabe stabilitet i dine beslutninger. Eller du har lært, at du ikke kan stole på andre end dig selv, og du har derfor svært ved at dele viden eller uddelegere opgaver, hvilket skader team-performance.

Nogle gange vil dine beslutninger være rigtige, og andre gange vil de indre fortællinger påvirke dig til at tage forkerte beslutninger, der skader teamwork, vigtige mål i virksomheden med mere. For at lave flere rigtige end forkerte vurderinger, kræver det, at man får bevidsthed om, hvilke fortællinger og bevæggrunde man bærer med sig, og som ubevidst påvirker ens dømmekraft. Kevin McCoy fortæller, at praksis med at dykke ned i de personlige historier har haft stor positiv effekt.

”Når du får øje på dine mønstre og ved, hvorfor du laver de samme beslutninger igen og igen, og dykker dybere ned i at forstå fortællingen omkring det, gør det dig i stand til at ændre det og tage bedre beslutninger, der gavner virksomheden.”

Del dine svagheder

At dykke ned i personlige fortællinger og svagheder inddrages også i den kontinuerlige feedback, der både foregår som en del af den daglige interaktion såvel som i formelle praksis dagligt og ugentligt. To eksempler på dette er ’samtale-partnere’ og ’situationsbestemte workshops’, hvor man både får og giver feedback.

Det daglige rum for snak og feedback får man med sin ’samtale-partner’, som man mødes med hver morgen og spiser morgenmad. Denne tid er beregnet på dels at brokke sig over alt det, der går en på – arbejdsmæssigt såvel som derhjemme – men også at holde hinanden op på udviklingsmål og dele læring. Derfor vil man også oftest parre to, der arbejder med de samme ting, men som måske er meget forskellige i karakter. Den ene er for eksempel mere usikker, hvor den anden er mere selvsikker, som McCoy forklarer;

”Den meget selvsikre person kan udfordre den mere usikre på, hvorfor vedkommende ikke var mere aggressiv i en situation, og omvendt kan den usikre udfordre, hvorfor den selvsikre person var så hurtig til at tage en beslutning i stedet for lige at vurdere to ekstra datapoint. Så ideen er, at de er ansvarlige for at hjælpe hinanden og give hinanden feedback på beslutninger og handlinger, og hvis en af dem lykkes, så lykkes de begge. Og hvis en af dem fejler, så fejler de begge.”

Hver uge har alle medarbejdere også mulighed for at få et par mere erfarne øjne på deres udfordringer, når der afholdes ’situationsbestemte workshops’. Her deles oplevelser med mere erfarne ledere, der observerer situationen og giver feedback. Ideen er ikke, at der bliver sagt, hvad der ville have været ”det rigtige”, men at det er en mulighed for at få et nyt perspektiv på situationen og se den fra andre vinkler. Derudover har workshops også en anden funktion, siger McCoy.

”En af grundene til, at de er så effektive, er, at man begynder at se mønstre over tid – det samme som med mønstret i de ’judgment calls’, vi laver. Og den mere erfarne person kan hjælpe med at identificere mønstrene, hvorfor de sker, og hvordan de kan brydes. Så på den måde sikrer du også, at du er på rette spor i din udvikling.”

Det, der gør feedback særligt hos Next Jump og andre lignende virksomheder, er dels hyppigheden, men også dybden af feedback. Fokus er på at gå bag om selve handlingen eller udfaldet og kigge på, hvilke motiver, antagelser og mind-set der ligger bag.

Hvad med kerneforretningen?
Med så mange initiativer (hvoraf kun et meget lille antal er beskrevet her), som de ansatte er en del af, er det åbenlyst at spørge, om man overhovedet kan nå at udføre sit arbejde, når man hele tiden skal udvikles? Arbejder man så bare dobbelt?

Nej. Hos Next Jump ser man det virkelig som en del af ens almindelige arbejdstid at skulle udvikle sig personligt, bidrage til virksomhedskulturen samt samfundet uden for murene – samtidig med at man bidrager til kerneforretningen. Og medarbejdere bliver da også målt lige så meget på deres bidrag til kulturen som deres bidrag til omsætningen. For Kevin McCoy er business-casen rimeligt simpel:

”Hvis du bruger den tid på at arbejde på dig selv, så bliver du kun bedre. Og når du så faktisk arbejder på forretningen, så er du mere effektiv fordi du har udviklet dig selv til et højere niveau og potentiale. Vi ser det som at åbne op for den enkeltes potentiale. Men du bliver nødt til at coache, og det er svært. For coaching er jo forskelligt fra ’managing’. Det kræver 10 gange mere, og det er en hård læring at indse”.

Nogle ideer er fejlet og skrottet, mens andre er blevet fintunet og nu fungerer. Men i tro Next Jump-ånd, siger Kevin McCoy, at de jo stadig er under udvikling. Indtil videre har det skabt uventede resultater dels i den øget omsætning fra 25 procent til cirka 100 procent årlig vækst, men også på parametre som innovationsevne. Det massive fokus på udvikling har givet plads til sårbarhed, hvilket har skabt et trygt miljø, hvor medarbejderne er meget mere villige til at tage risici og fejle, hvilket er godt for innovation og organisationens resiliens. Målet er at blive et af verdens top 10-tech-firmaer og ændre verden, ved at ændre organisationskulturer. Og de er godt på vej.

Personlig udvikling
Virksomheder som Next Jump lykkes med det, som mange stræber efter; at skabe organisationer, hvor mennesker og bundlinje trives, og hvor emner som innovation, stress, medarbejdertrivsel og tiltrækning og fastholdelse af talenter ikke er på listen over ’udfordringer, der skal håndteres’. De lykkes, blandt andet fordi de gør ord til handling.

Mange vil gerne betale for at tiltrække store talenter, men ingen vil betale, hvad det virkelig koster at udvikle og fastholde dem. Nemlig et opgør med en traditionel virksomhedstankegang, hvor medarbejderudvikling er forbeholdt 5-10 procent af virksomhedens medarbejdere og sker på et par årlige ’off-site’-events, kurser eller lederudviklingsprogrammer. Hvor man anskuer udvikling af mennesker som noget, der sker igennem ’erfaring’, og ikke bevidst indre arbejde, og hvor man tror, at udfordringer som sårbarhed, skam, frygt og uværdighed er følelser, der finder sted langt væk fra arbejdspladsen, og ikke noget, der faktisk udspiller sig på en arbejdsplads hver dag og påvirker virksomhedens vækst.

Det betaler sig at skabe et trygt miljø, hvor folk kan dele deres mangler, usikkerheder og følelser af mindreværd, og få hjælp til dem i stedet for at bruge energi på at skjule dem. Selvom medarbejdertilfredsheden hos Next Jump steg fra 20 procent, der elsker deres arbejde, til 90 procent, og deres turnover gik fra 40 procent til et sted omkring 1 procent, så er den store gevinst virksomhedernes øgede evne til performance. Flere studier viser, at der er en direkte positiv sammenhæng mellem medarbejdernes personlige udvikling og virksomhedens vækst. Dette er blandt andet påvist i undersøgelser lavet af lederskabsekspert Keith Eigel i et projekt på Georgia University, og gengivet af Robert Kegan og Lisa Laskow Lahey [3] i deres seneste bog om organisationer, der udvikler bevidst.

Selvom det oprindelige ønske for Next Jump var at skabe en arbejdsplads, hvor folk ikke skulle frygte at blive fyret, så handler det om at være en bevidst organisation, ikke bare om at maksimere de antal minutter, som medarbejderne har det godt på arbejdspladsen. Det er, hvad Kegan og Laskow Lahey kalder den første egentlige videnskabelige tilgang til organisationsdesign. Det er en nøgtern betragtning om, at det betaler sig at gøre investering i udvikling af medarbejderne til en central del af det at drive virksomhed.

 ______________________________________________

Noter

1. Next Jump er en e-commerce-virksomhed, der blev etableret i 1994. De varetager blandt andet bonusprogrammer for 90.000 virksomheder. Den har 200 medarbejdere fordelt på kontorer i USA og England.

2. Alle medarbejdere laver frivilligt arbejde, fx bruger nogle 2 uger om året på at hjælpe non-profit organisationer

3. An Everyone Culture – becoming a deliberately developmental organization
Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey, Harvard Business Review Press

Kildeliste

Interview med Kevin McCoy foretaget i december 2015, Josh Waitzkin, ’The Art of Learning – an inner journey to optimal performance’, Udgivet af The Free Press, 2008

Dr. Jim Loehr, ’The Power of Full Engagement’, Udgivet af The Free Press, 2005

Præsentation af CEO Charlie Kim, http://www.slideshare.net/NextJump/next-jump-culture-deck

Artikel, Techcrunch.com, ’Everything you want to know about the most secretive start-up in the world’

An Everyone Culture – becoming a deliberately developmental organization

Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey, Harvard Business Review Press, 2016

Om Maiken Piil

MaikenpiilMaiken Piil er ledelses- og strategirådgiver og SQ21 Coach. Hun er ekspert i bevidste ledelses- og forretningsmodeller, og arbejder med ledere, der ønsker at udvikle virksomheder ud fra et bevidst og menneskeorienteret udgangspunkt. Hun kombinerer strategisk arbejde med personlig udvikling igennem rådgivning, undervisning og strategiprojekter.
hello@maikenpiil.com

Ny

Vil du have mere indhold som dette?