Er kaos-ledelse svaret på vidensarbejderens stress?

I et år har jeg haft min daglige gang i selskabet bag nogle af dansk films største internationale successer, hvor instruktører som Lars von Trier, Susanne Bier og Thomas Vinterberg har deres daglige gang: Zentropa. Jeg har observeret og interviewet størstedelen af medarbejderne på Producergangen. Denne afdeling er Zentropas kerne og der, hvor filmene starter og slutter. Her har jeg undersøgt arbejdsforholdene for medarbejderne ved at se på organisationens kultur og ledelse.

Undersøgelsen har givet tankevækkende resultater, der ud over et speciale er en del af det internationale forskningsprojekt SIFTI [1]. Sideløbende med undersøgelsen har jeg været ansat i Zentropa som Junior Producer direkte under Peter Aalbæk Jensen, og har i denne konstellation udviklet nye spillefilm.

Resultaterne giver et billede af en radikalt anderledes måde at tænke kultur og ledelse i en kreativ virksomhed.

Fremtidens levebrød: vidensarbejderen
Før i tiden talte man om overgangen fra industrisamfund til informationssamfund. I dag taler vi i stedet om, hvordan vi er på vej ind i et vidensparadigme, hvor vi i fremtiden skal leve af kreative, højtspecialiserede medarbejdere for at skabe et innovativt og bæredygtigt samfund. Faktisk er hver fjerde nye stilling, der oprettes i København, inden for det kreative erhverv. Det betyder, at den kreative sektor nu er det område, hvor der skabes allerflest nye arbejdspladser [2].

Det er den nye type vidensarbejder, som Richard Florida betegner ”Den kreative klasse”, Danmark skal leve af i fremtiden. Det gør, at arbejdsmarkedet, som vi kender det, er under transformation, og både ansatte og ledere i alle brancher må tilpasse sig den stærke udviklingskraft. Lederne tillader sig at stille nye krav, når de giver deres bud på, hvilke medarbejdere de kommer til at efterspørge, nemlig specialiserede, innovative, nysgerrige, socialt intelligente og indre drevne medarbejdere.

Men der bliver rift om de attraktive, højtspecialiserede medarbejdere, hvorfor også fremtidens ledere må omstille sig til at kunne varetage disse selvstændige, engagerede medarbejdere. De kreative medarbejdere ønsker kontinuerligt at udvikle sig personligt såvel som fagligt og professionelt. Af samme grund er det særlig relevant at undersøge de arbejdsvilkår, som disse kreative vidensarbejdere fungerer optimalt under.

At tænke ledelse anderledes og undgå stress
Mens stressdebatten raser, og eksperter verden over dagligt udkommer med gode råd og tips til at afhjælpe og forebygge det stigende folkesundheds-problem, hvor 250-300.000 danskere lider af alvorlig stress [3], er det måske på tide at overveje alternative metoder og ledelsesmodeller.

Zentropa er blandt de selskaber i branchen, der lønner ringest. De lønner så lavt, at det uafbrudt problematiseres af medarbejderne. Medarbejderne får sjældent ros af deres chefer, lige såvel som ledelsen ofte er fraværende eller nægter at beskæftige sig med personaleledelse. Der hersker en uformel, til tider hård tone blandt medarbejderne, som både oplever et internt og eksternt konkurrencepres for at være i den eftertragtede virksomhed. Dog er kun to medarbejdere i virksomhedens 23-årige historie blevet sygemeldt med stress. Derfor er det relevant at belyse de mulige årsager, der træder frem, når man ser på og taler med de ansatte.

Kultur er en essentiel faktor
Som medarbejder i Zentropa kan man aldrig vide sig sikker på, at jobbet er det samme i morgen. Få ansatte får tilbudt fastansættelser, mens langt de fleste er på midlertidige kontrakter. Det hænder også, at medarbejderne må flytte afdeling eller pludselig forfremmes fra den ene dag til den anden eller bliver fyret og genansat efter produktionernes behov. Lederne har nemlig filmenes interesse i centrum og ikke den enkelte ansattes behov.

Der eksisterer en stærk konkurrenceånd imellem både medarbejdere og ledere om at gøre arbejdet bedst muligt. Selvfølgelig for filmene, men også fordi virksomheden har et eftertragtet renommé, så adskillige unge filminteresserede står i kø for at blive en del af virksomheden. Mange vil arbejde i det kreative felt, men der er reelt ikke plads til så stor tilstrømning. Derfor må man hele tiden være den, der arbejder hårdest, billigere, hurtigst, bedst og flest timer for at blive valgt ud. Dertil kommer, at den øverste ledelse ønsker og opildner til, at medarbejderne arbejder under så utrygge og konkurrenceprægede vilkår, at de konstant præsterer maksimalt.

Det får de ansatte til at kæmpe for at bevise deres værd, men hele tiden med det meningsfyldte arbejde som omdrejningspunkt. Der opbygges en form for bassementalitet sideløbende med en kampånd, hvor alle forsøger at udføre det bedst mulige filmarbejde for kunstens skyld.

Kaos som dogme
En stor del af medarbejderne oplever deres ledere som fysisk og strukturel fraværende, og videndeling internt er ikke-eksisterende. Medarbejderne forklarer, hvordan de ofte tildeles nye opgaver uden nogen ramme eller guide til, hvorledes den skal udføres. Fordi der ofte er heftige deadlines, bliver medarbejderne i stedet ”presset” til at lære, hvordan opgaverne skal eksekveres, uden introduktion. Derfor må de selvstændigt enten forsøge at opdrive lignende eksempler fra tidligere processer, eller udtænke en ny måde at udføre opgaven på. Derfor ender de ofte i et ustruktureret learning by doing-forløb.

Det store ansvar og pres om at udføre en opgave ”over kompetenceniveau” har samtidig den effekt, at medarbejderne udvikler sig løbende. De mere erfarne kolleger, som har mange år på bagen i virksomheden, giver de senest tilkomne medarbejdere mulighed for at observere eller modtage feedback på deres opgaver fra de højtspecialiserede medarbejdere gennem mesterlære. Selv om de kaotiske arbejdsvilkår ofte kan være til frustration for de ansatte, oplever de dog kaosset som konstant, hvor fejl og løbende læring er tilladt.

På den måde tilbyder Zentropa en form for kaos-dogmer eller rammesætning for medarbejderne, der giver fornemmelsen af, at alt er muligt inden for fast afgrænsede vilkår. Kaos og anarki kan så at sige være med til at fremme kreativ tænkning og nye, innovative initiativer blandt medarbejderne. Rammerne bliver altså trygge, i kraft af at de er evigt kaotiske. Der er et forventeligt "for stort" ansvar - dog under overvågning. Medarbejderne oplever altså autonomi og stor tillid fra deres ledere til, at de kan løse opgaven og på netop den måde, som giver bedst mening for individet. Det får dem til frivilligt at stille højere krav og standarder for egne præstationer og anvende deres kernefaglige kompetencer på en søgende måde.

Ærlighed frem for alt
Medarbejderne er enten ansat en kort periode for at konstatere, at det arbejdsmiljø ikke er noget for dem, eller også bliver de i virksomheden i mange år – for nogle et helt liv. Når tonen og den utraditionelle ledelse er så udtalt, som den er, går der kun få timer, fra man træder ind i virksomheden, til man identificerer eller ikke-identificerer sig med Zentropas ånd. På den måde kan medarbejderne foretage en form for forventningsafstemning med sig selv, om det er et miljø, som de kan trives og har lyst til at være i. Den ekstreme kultur fungerer altså også som et no-bullshit apparat, der sikrer, at hverken medarbejdere eller selskabet spilder deres tid.

Plads til de højtspecialiserede og særligt dedikerede medarbejdere
Normalt vil medarbejdere træde ind på arbejdspladsen med deres kompetente, faglige jeg. Med socialpsykologen Erving Goffmanns ord kunne man tale om at påtage en professionel maske, hvorigennem man performer med en faglig tyngde og ballast.

På Zentropa er det anderledes. Her går medarbejderne på job som "hele mennesker" – på godt og ondt. I stedet for at lade de personlige problemer og følelser blive hjemme, udfoldes både de arbejdsrelaterede og private kriser dagligt blandt medarbejderne. Kriserne udspiller sig ofte højlydt på gangene eller i de åbne kontorer. Det gør, at den private sfære og arbejdssfæren flyder sammen og skaber et uformelt miljø. Et miljø, hvor det er tilladt at kysse, kramme, grine, græde og råbe ad de andre ansatte og cheferne – både over frustrationer i privatlivet og på arbejdet. Det medvirker til, at medarbejderne bidrager med kompetencer og personlige styrker på tværs af deres person.

Og netop disse stærke personligheder har behov for andre arbejdsvilkår og ledelsesmetoder end eksempelvis systemisk administration, MUS-samtaler og værdibaseret ledelse, der gør sig gældende på ”normale” arbejdspladser. Denne type medarbejder har ofte været misforstået af både ledere og kolleger som opfarende, krævende og krukkede med den negativt klingende betegnelse Primadonna. På Zentropa bliver primadonna-adfærd værdsat.

Ny forståelse af primadonnaens motivationsgrundlag
Motivations- og ledelsesforsker Helle Hein [4] gav i sin bog ”Primadonnaledelse” fra 2013 sit bud på, hvordan højtspecialiserede medarbejdere kan inddeles i fire motivationsprofiler: Primadonnaen, Den introverte præstations-tripper, Den ekstroverte præstations-tripper og Pragmatikeren. En femte kategori er lønmodtageren, som er en adfærd, frustrerede medarbejdere kan regrediere til, men er altså ikke naturbåren.

Hein mener, at der findes langt flere primadonnaer på de danske arbejdspladser, end der kalkuleres med. Særligt i de kreative erhverv forventes en overvægt af primadonnaer. Fordi netop primadonnaerne kræver en særlig form for ledelse, vil de ofte opleve at blive ledet forkert. Det er lederens ansvar at skærme sine primadonna-medarbejdere fra unødvendige administrative opgaver, så de kan koncentrere sig om kerneopgaven.

Primadonnaens ypperste mål og mest givende oplevelse er at opnå det eksistentielle flow, som han eller hun føler sig forpligtet til at fortsætte i længe på trods af stor frustration. Uden det eksistentielle flow kan primadonnaen heller ikke opnå det eksistentielle kick, der kan ændre ved deres livsanskuelse og egen personlige udvikling. Kicket er den forløsende oplevelse, der kommer med slutresultatet og giver en stærk lykkefølelse for den enkelte.

For Zentropa-medarbejderne er det gældende, at film både er deres job og hobby. En stor del af medarbejderne oplever derfor ikke en adskillelse af fritid og arbejde, selv når de tager jobbet med hjem i aftentimerne. Primadonna-medarbejdere er eksistensmotiverede og søger konstant at forstærke deres identitetsfølelse. Arbejdet skal give mening, samtidig med at de udvikler og opfylder deres potentiale. Når det står mellem arbejdet og familielivet, er det oftest arbejdet, der vinder. Deres søgen efter mening med livet henviser til et kald, der er forbundet med at arbejde for noget større. Samtidig er anerkendelse en mere avanceret proces.

LÆS OGSÅ: Ledelse af primadonnaer - myter og fakta

Ros kan uddeles forkert
Hvordan ros bliver givet og af hvem har stor betydning. For ros og anerkendelse kan få den modsatte effekt end tiltænkt. Primadonna-medarbejderen har en ekstremt høj egen-standard for arbejdet, som kun han eller hun selv definerer. Det er altså ikke op til lederen at fortælle medarbejderen, hvordan eller efter hvilken standard opgaven skal løses. Derfor må ros for en veludført opgave netop komme fra en fagligt ligesindet eller overlegen person, da de ellers ser sig selv som bedst egnet til at bedømme egen præstation.

Man kan som leder altså let komme til at rose en primadonna ”forkert”. For måske var deres egen forventning større end det endelige resultat. De kan komme til at føle sig misforståede eller miste respekten for deres ledere, hvis lederne uddeler ros, der anses som upassende af den højtspecialiserede medarbejder.

I Zentropa uddeler lederne sjældent ros. I stedet kommer anerkendelsen af medarbejderne i den fælles forståelse, som de ansatte oplever i grundlæggende at blive accepteret som en del af virksomheden. Her er plads til dem, også når de under spidsbelastningsperioder udtrykker intense emotionelle udbrud, netop fordi de har så store visioner og ambitioner både for sig selv og på virksomhedens vegne. Primadonna-medarbejdere føler sig på den måde anerkendte som hele, mange-facettede personer.

En stor familie
Zentropa foretager et holistisk indgreb i de ansattes liv, der lægger en stor del af deres tid, identitet og behov for personlig accept i hænderne på virksomheden. Det hårde arbejde fungerer som en form for fortælling og identitetsskabelse, hvor der sker en ofring af medarbejdernes privatliv til fordel for det ædle i kunsten. Zentropa er ikke bare en virksomhed, man arbejder i. Organisationen beskrives af de ansatte som organisk – noget, der kan bevæge sig rundt i kroppen og snige sig ind under huden. Zentropa konstruerer en særlig stemning eller følelse af, at alt er muligt, og at drømme kan blive til virkelighed.

De sektlignende forhold som isolation i Filmbyen, mødepligt til forskellige aktiviteter før og under arbejdstiden og en stærk, visionær leder, Peter Aalbæk, er med til at skabe en stærk familiefølelse. Peter Aalbæk understøtter familiefællesskabet ved at kalde medarbejderne ”zentropianere” eller ”familien” og underskrive sig som ”lillefar”.

Ledelsen skaber en larger than life-stemning med særlige ceremonier og kunstproduktioner, som kræver opmærksomhed og tilstedeværelse fra omverdenen. Det er altså ikke kun gennem arbejdet, at den højtspecialiserede medarbejder kan søge efter mening og identitetskonstruktion, men også med deres umiddelbare tilstedeværelse i virksomheden.

Medarbejderne gives altså mulighed for at knytte sig til den større fortælling gennem det meningsfyldte arbejde, identitets- og familiefølelsen, og det skaber en høj grad af loyalitet over for selskabet.

Hønen eller ægget?
Kan man så tale om, at kaosledelse i Zentropa er svaret på vidensarbejderens stress? At Zentropa skaber en rummelig kultur med store frihedsgrader og mangfoldighed, som særligt de eftertragtede højtspecialiserede primadonnaer trives i? Eller sker der i virkeligheden noget helt andet? Er der tale om, at medarbejderne i manglen på alternative arbejdssteder ser sig nødsaget til at tilpasse sig de ekstreme arbejdsforhold hos Zentropa? Og at de må foregive, at de trives i kaos, anarki og alt det andet, der følger med?

Svaret ligger ikke ligefor, men tankevækkende er det, at Zentropa oplever succes med at tilsidesætte erhvervslivets gængse normer og spille efter helt andre regler.

Resultaterne henvender sig da heller ikke nødvendigvis til store offentlige virksomheder.

Men hvis vi et øjeblik læner os tilbage og ser på Zentropas ledelsesmodel og -værktøjer oppefra, så sker der altså noget godt for medarbejderne.

Faktum er, at arbejdsglæde, dedikation og et lavt stressniveau eksisterer side om side med med en kultur og ledelsesstil, der ifølge den gældende diskurs må siges at være horribel. Det er paradoksalt, at de mest dedikerede medarbejdere går glade på arbejde, samtidig med at lederne ikke interesserer sig for personaleledelse. Og ledelsesstilen ligger lysår fra de anbefalinger og værktøjer, den moderne leder skoles i inden for blandt andet positiv psykologi, work-life-balance, og værdibaseret ledelse. Work-life balance kan i stedet med fordel vendes til at indregne det meningsfyldte arbejde og det identitetsskabende fællesskab i virksomheden.

Måske tiden er til at finde helt nye måder at lede og organisere på? Undersøge, hvordan vi i fremtiden håndterer det store trivsels- og mistrivselsspørgsmål, der følger med fremvæksten af nye kreative vidensarbejdspladser.

Zentropa-casen indikerer, at den gængse diskurs om ledelse ikke rummer svaret for alle virksomheder. Denne artikel er under alle omstændigheder et alternativt indlæg i debatten om at skabe produktive arbejdspladser, hvor de ansatte kan lide at være.

Noter

1. Sifti.no 

2. http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2607877/hvert-fjerde-nye-job-i-koebenhavn-er-kreativt---og-nu-skal-der-skabes-endnu-flere/ 

3. http://www.stressforeningen.dk/stress-og-statistik/  

4. Udkom i 2010 med bogen Motivation og i 2013 med Primadonnaledelse.