Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag - November 2015

Effektive ledergrupper - eller 'sorte huller' fra top til front

Ledergrupper er centrum for organisationers struktur og praksis, men ledergrupper kan også udvikle sig til ’sorte huller’, som driver al energi, effektivitet og trivsel ud af ikke bare den enkelte leder, men ud af hele organisationen. Det viser en ny undersøgelse blandt 76 danske ledergrupper, der peger på, at jo højere placeret ledergruppe desto mere vidtrækkende konsekvenser på godt og ondt. 

Af Claus Elmholdt, lektor, og Thorkil Molly-Søholm, studielektor, begge fra Aalborg Universitet 

Der er i disse år en øget erkendelse af ledergruppers betydning for organisationen. Tidligere var det ’individuelle ledelsesrum’ den afgørende performanceplatform for god ledelse. Hvis bare du havde styr på din egen butik, så kunne du som regel slippe af sted med at ’fedtspille’ og nedprioritere arbejdet i ledergruppen. Og hvis organisationen valgte at skille sig af med en leder, var det typisk, fordi lederen ikke præsterede godt nok i forhold til sit eget ansvarsområde.

I fremtiden vil du i højere grad også blive målt på din evne til at bidrage konstruktivt til ledergruppens samlede resultatskabelse. Rationalet er, at hele butikken bliver mere og mere kompleks, og derfor bliver vi mere og mere afhængige af hinanden. Så hvis du ikke evner at være teamspiller i ledergruppen og tage medansvar for at optimere de tværgående værdikæder og de fælles strategiske indsatser, så udgør du en risiko, og er i farezonen for at ryge ud.

Ledergrupper er om noget den organisatoriske struktur og praksis, der kan binde en organisation effektivt sammen på kryds og tværs. Inden for forskningen kaldes dette adfærdsmæssig integration. Begrebet betegner ledergruppens evne til at træffe beslutninger i fællesskab, dele informationer og holdninger åbent, og arbejde kollektivt koordineret [1]. Flere forskere fremhæver, at netop denne faktor indfanger essensen af ledergruppers effektivitet. Vores egen forskning med deltagelse af 76 danske ledergrupper fra 18 organisationer viser, at ledergrupper med høj adfærdsmæssig integration skaber de bedste resultater for organisationen, ledergruppen og den enkelte leder [2].

Men ledergrupper kan også udvikle sig til ’sorte huller’, der suger produktiv energi, trivsel og implementeringskraft ud af den enkelte leder og ud af organisationen. Sker det, har det vidtrækkende konsekvenser for beslutningskvalitet, implementeringskraft og kultur – jo højere placeret ledergruppen er, desto større er den negative spredningseffekt i hele organisationen. Nyere forskning viser i tillæg hertil, at graden af adfærdsmæssig integration i topledergrupper ikke bare har betydning for beslutningskvaliteten og implementeringskraften, men også påvirker organisationens produktive energi og medarbejdernes trivsel [3]. Vi kan således roligt konkludere, at det har stor betydning, hvordan organisationens ledergrupper spiller effektivt sammen fra top til front, og om de leverer varen.

I denne artikel vil vi derfor sætte fokus på organisationens samlede ledergruppestruktur, og hvordan man kan skabe optimale forudsætninger for, at ledergrupperne kan lykkes. Dette gøres med afsæt i effect-modellen for effektive ledergrupper [2], og med inspiration fra teorien om Leadership Pipeline [4] [5]. Grundpointen er, at det ikke er nok at få enkelte ledergrupper i organisationen til at fungere som ’high performance teams’; det handler om at få den samlede organisatorisk kæde af ledergrupper til at skabe resultater sammen.

Effektive ledergrupper på tre organisatoriske niveauer
Teorien om Leadership Pipeline [4] [5] bygger på antagelsen om, at god ledelse afhænger at, hvad der skal ledes, og at dette er lidt forskelligt på forskellige organisatoriske niveauer. Denne ledelsesforståelse kan bruges til at indkredse og definere den mest værdiskabende adfærd for ledere på forskellige ledelsesniveauer, og således skabe grundlag for bedre forventningsafstemning, skarpere feedback og kontinuerlig forbedring til gavn for bedre ledelsespræstationer.

I vores undersøgelse af 76 danske ledergrupper har vi undersøgt, om noget tilsvarende gør sig gældende for ledergrupper på forskellige organisatoriske niveauer. Vi stillede spørgsmålet: Er der forskel på de forudsætninger, processer og resultater, der karakteriserer henholdsvis topledergrupper, mellemledergrupper og frontledergrupper? Det viste sig, at det er der! Men lad os lige definere disse grupper fra hinanden, før vi gennemgår forskellene på top-, mellem- og frontledergrupperne. I figuren nedenfor er gengivet en generisk ledergruppestreng med de tre ledergruppeniveauer – topledergrupper, mellemledergrupper, frontledergrupper. Topledergrupper er strukturelt defineret som den gruppe, der refererer ind til organisationens øverste leder. Frontledergrupper er strukturelt defineret som ledergrupper, hvor medlemmerne af ledergruppen har frontmedarbejdere i reference. Medlemmer af mellemledergrupper har ledere i reference, men kan også godt have ledelse for specialiserede stabsfunktioner med medarbejdere i reference. Der kan i meget store organisationer godt være flere niveauer af mellemledergrupper.

Redigeretbillede

Tidligere forskning i ledergrupper har primært fokuseret på at udlede generelle faktorer af betydning for ledergruppers effektivitet. I vores undersøgelse fandt vi ligeledes evidens for, at faktorerne i en generel effect-model har betydning for ledergruppers effektivitet. I undersøgelsen blev denne model operationaliseret i et forskningsbaseret profilredskab, der måler kvaliteten af ledergruppens resultater, og hvordan ledergruppen fungerer på 27 faktorer inddelt i tre kategorier (Se figur):

  • Inputfaktorer – otte grundforudsætninger for effektivitet i ledergrupper
  • Procesfaktorer – elleve processer, der påvirker effektivitet i ledergrupper
  • Outputfaktorer – otte indikatorer på effektivitet i ledergrupper

De 27 faktorer i effect-modellen har dokumenteret betydning for ledergruppers effektivitet, men der er også nogen forskel på, hvilke faktorer der har størst betydning på de forskellige ledergruppeniveauer [2]. I det følgende vil vi zoome ind på de tre ledergruppeniveauer, og se på hvad der adskiller dem. Vi ser på de resultater, som de forskellige typer ledergrupper skal lykkes med, de forudsætninger de arbejder under, og de processer, der karakteriserer dem. Med afsæt i denne viden vil vi komme med nogle anbefalinger om, hvad man skal være særlig opmærksom på for at skabe en sammenhængende kæde af effektive ledergrupper på forskellige organisatoriske niveauer.

LÆS OGSÅ: Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Topledergrupper
Det første kendetegn ved topledergrupper er, at de har et særligt ansvar for organisationens strategiske beslutninger [6]. En af topledergruppens vigtigste ansvarsområder og opgaver er altså at sætte de overordnede strategiske pejlemærker som eksempelvis strategi for indtræden på nye markeder og hvilken slags kultur, der bør præge organisationen.

Det andet karakteristika ved topledergrupper er, at de som regel er sammensat af personer, der har nogle bestemte egenskaber. De er ofte særdeles præstationsmindede, karrierebevidste og individualistisk orienterede [7]. Endvidere er de ofte udvalgt gennem en lang række forfremmelser på baggrund af gode individuelle præstationer, hvilket fører til en konkurrenceorientering, der kan have negativ indflydelse på evnen til at samarbejde godt med andre ledere i en gruppe [8].

Et tredje kendetegn ved topledergrupper er, at de står over for særligt store udfordringer, da de er ansvarlige for alle de centrale grundvalg omkring organisationens strategi, struktur, kultur og styring. Det er topledergruppen som tager alle grundvalgene omkring at bygge den "bane", som de andre organisationsmedlemmer spiller på. For eksempel opgaven at sætte det samlede lederhold og sikre at samspillet i lederorganisationen fungerer godt fra top til bund og på tværs. Rammerne er ikke sat, de skal sættes, og det medfører, at de opgaver, topledergrupper håndterer, er meget komplekse og ustrukturerede, og samtidigt har de løsninger og beslutninger, topledergruppen producerer vidtrækkende konsekvenser for organisationen [9]. 

Et fjerde kendetegn ved topledergruppers processer er, at det må evne at integrere og balancere en række ofte modstridende krav og forventninger fra bestyrelsen, ejerne, medarbejderne, andre ledere i organisationen, kunder og konkurrenter, og dette med et knivskarpt fokus på organisationens kort- og langsigtede resultater [7]. Denne særlige udfordring kan være vanskelig at håndtere, og kan resultere i intense magtkampe om positioneringen i gruppen, som beskrevet i følgende citat fra lederen af en topledergrupper:

"Der er mange dagsordener. Der er ikke en fuld tillid til, at vi alle arbejder for organisationens samlede bedste, men en oplevelse flere steder rundt om bordet af, at man arbejder for sin egen områdes bedste. Der er for mange spil både på bordet og under bordet" (Topledergruppe 2)

Nedenstående tabel skitserer de særlige karakteristika for forudsætninger, processer og resultater i topledergrupper:

Med disse særligt komplekse og krævende forudsætninger for topledergruppers processer og resultatskabelse er der måske ikke så overraskende, at topledergrupper var overrepræsenterede blandt de mindst effektive ledergrupper i den danske undersøgelse. Her var topledergrupperne set under ét mindre effektive end mellemleder- og frontledergrupperne [2]. Men der var store forskelle imellem de forskellige topledergrupper. Her indikerer nyere forskning, at netop evnen til at skabe sammenhængskraft og adfærdsmæssig integration til trods for de særlige udfordringer er noget, der adskiller gennemsnitlige fra højtpræsterende topledergrupper [10]. De topledergrupper, som lykkes med høj adfærdsmæssig integration, er karakteriseret ved at have intense opgavefokuserede drøftelser, åben videndeling, dialog, og træffer samarbejdsbaserede løsninger og beslutninger. De topledergrupper, som er karakteriseret ved synlig uenighed og splittelse præsterede markant dårligere end dem, der var karakteriseret af adfærdsmæssig integration og synligt fælles fodslag [2].

Der er altså god grund til at investere tid og ressourcer i udvikling af en effektiv topledergruppe. Her kan man fordel have et særligt udviklingsfokus på topledergruppens evne til:

  • At udvikle og sætte de overordnede strategiske pejlemærker for organisationen
  • At skabe teamplay imellem ambitiøse og præstationsorienterede individualister
  • At bygge den organisatoriske bane - strategiske mål, strukturen, kulturen og styringen.
  • At skabe adfærdsmæssig integration og synligt fælles fodslag igennem helhedsorienteret og opgavefokuseret drøftelse, åben videndeling, dialog, og samarbejdsbaserede beslutninger.
  • At integrere modstridende krav og forventninger i en udvikling af organisationen, der både sikrer kort- såvel som langsigtede resultater

Mellemledergruppe
Når man går fra topledergruppen til mellemledergrupperne ændrer rollen og vilkårene sig fundamentalt. Den overordnede strategiske retning og målene er sat, og opgaven er nu at få dem omsat og implementeret ned på de forskellige forretningsområder. Mellemledergrupper har således en særlig rolle som navigatør, oversætte og meningsskaber i det organisatoriske krydspres imellem topledelsens strategiske krav om udvikling, indtjening og effektivitet og frontlinjeledernes og medarbejderes krav om faglighed, trivsel og drift. Rolle- og opgavekonflikter og det at navigere i et spændingsfelt af modsatrettede interesser og logikker er et grundvilkår for mellemledergrupper [11]. Mellemledergrupperne skal altså lykkes med er at oversætte den strategiske retning til meningsfulde strategiplaner og mål for deres områdes udvikling og opgaveløsning. Derfor bliver de tekniske og faglige færdigheder mindre afgørende, mens procesledelsesfærdighederne og evnen til ledelse af ledere bliver vigtige.

Endelig spiller mellemledergruppen en vigtig rolle ift. at sikre, at frontledergrupperne og deres medarbejdere skaber den nødvendige sammenhæng i de dele af opgaveløsningen, der går på tværs af deres organisatoriske ansvarsområder. Mellemledergrupper skal altså binde organisationen sammen indefra, hvilket kræver et skarpt fokus på sammenhæng. Men det er ikke altid let at få frontlinjeledergrupperne til fokusere på at skabe den fornødne sammenhængskraft, da dette ofte undermineres af eksempelvis individuelle mål, resultatkontrakter og bonusordninger og manglende teammål ([12].

Nedenstående tabel skitserer mellemledergruppens særlige forudsætninger, processer og resultater:

Mellemledergrupper skal altså lykkes, fra positionen midt i ledelseskæden, med at understøtte og koordinere frontlinjelederenes opgaveløsning. Mellemledergrupper skal mestre oversættelse af beslutninger nedad, feedback opad samt koordinering af arbejdet både vertikalt og horisontalt på tværs af enheder og afdelinger. Endvidere er det afgørende at kunne arbejde effektivt med strategiudvikling op imod topledelsen og samtidigt sikre strategiimplementering nedad. Endelig er det en afgørende kompetence at kunne lede igennem ledergrupperne under en i ledelseshierarkiet ved at uddelegere og understøtte dem i at få medarbejderne til lykkes.

Når vi udvikler mellemledergrupper, skal vi samlet set have et særligt fokus på deres evne til:

  • At lykkes som navigatør, oversætte og meningsskaber i det organisatoriske krydspres imellem topledelsens strategiske krav om udvikling, indtjening og effektivitet og så frontledernes og medarbejderes krav om faglighed, trivsel og drift.
  • At oversætte den strategiske retning – gennem stærke procesledelsesfærdighederne og evnen til ledelse af ledere – til frontledernes og medarbejdernes daglige opgaveløsning.
  • At sikre frontledergrupperne og deres medarbejdere skaber den nødvendige sammenhæng i deres dele af opgaveløsningen.

Frontledergrupper
Frontledergruppernes opgaver er mere afgrænsede og specifikke end topledergruppens og mellemledergrupperne. KPI´er og driftsmål er ofte tydeligt specificeret, og ledergruppen har derfor lettere adgang til et klart billede af ledergruppens formål og opgaver. En anden forskel mellem frontledere og de øvrige lederniveauer er, at frontledere ofte har en hurtigere og mere direkte eksekverende beslutningsstil end effektive mellem- og topledere [13]. En forskel, der meget vel kan tænkes også at gælde for frontledergrupper, der normalt arbejder med mere afgrænsede og specifikke opgaver end mellemleder og topledergrupper.

Et andet særligt karakteristika for frontledergrupper er, at deres tekniske og faglige kompetencer er mere afgørende end på højere ledelsesniveauer [14], hvilket stemmer godt overens med vores oplevelse af, at frontledergrupperne har ansvaret for den daglige faglige ledelse, der skal understøtte medarbejderne i at eksekvere opgaveløsningen med effektivitet og kvalitet.

Derudover er en central opgave for frontledergrupper, at de skal viderebringe informationer fra frontmedarbejderne og kunderne til de overordnede ledelsesniveauer, så disse kan kvalificere deres beslutninger.

Nedenstående tabel skitserer mellemledergruppens særlige forudsætninger, processer og resultater:

En frontledergrupper opererer helt tæt på kerneforretningen og medarbejderne, og har ansvar for målimplementering i forhold til medarbejderopgaver, hverdagspræstationer, trivsel og den faglig opgaveløsning. Frontledergrupper skal derfor mestre koordineret faglig ledelse og personaleledelse samt besidde en hurtig og kraftfuld beslutningsevne til at drive den daglige koordinering og sikre implementering af beslutninger og strategier i medarbejdernes opgaveløsning.

Når vi udvikler frontledergrupper, skal vi samlet set have et særligt fokus på deres evne til:

  • At lykkes med at oversætte og nedbryde strategiske mål til konkrete meningsfulde indsatser og lokale delmål.
  • At skabe stærk relationel koordinering af det tværgående samarbejde på tværs af afdelinger og faggrupper.
  • At lede opad og bidrage til kvalificering af beslutninger på højere ledelsesniveauer.
  • At udøve en effektiv og eksekverende daglig faglig ledelse med legimitet fra god indsigt i kerneforretningen og den faglig-tekniske opgaveløsning.

LÆS OGSÅ: Præstationsledelse - potentialer eller faldgrupper

Afslutning
Lad os slutte med en gentagelse af artiklens hovedpointe. Ledergrupper, der fungerer som ’sorte huller’, suger energi, effektivitet og trivsel ud af ikke bare ledergruppens medlemmer, men ud af organisationen – jo højere placeret ledergruppe desto mere vidtrækkende konsekvenser. Derfor skal ledergrupper, der fungerer som ’sorte huller’, identificeres og korrigeres hurtigst muligt. Men endnu mere interessant er det, hvis organisationen kan udvikle effektive ledergrupper fra top til front. Dette sker bedst ved at tage afsæt i en dyb forståelse af, om det er en topledergruppe, mellemledergruppe eller en frontledergruppe, man har med at gøre, og samtidig tage afsæt i effect-modellens viden om de forudsætnigner, processer og resultatstyper, der generelt karakteriserer effektive ledergrupper.

Fem råd til udvikling af en effektiv ledergruppepipeline:

  1. Byg en organisatorisk infrastruktur, belønningssystemer og kultur, der understøtter disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper
  2. Skab tydelige forventningerne til ledergruppernes formål, opgaver og resultater på forskellige organisatoriske niveauer
  3. Stil tydelige krav og forventninger om ’teamplay’, der understøtter ledergruppens samlede resultatskabelse – synliggør og beløn den rette adfærd
  4. Din ledergrupper bliver ikke effektiv uden en systematisk og fokuseret indsats – etabler en åben og tillidsbaseret feedbackkultur for kontinuerlig teamlæring
  5. Giv særlig opmærksomhed til topledergruppen – det er den vigtigste og vanskeligste ledergruppe i organisationen, og det betaler sig at få den til at fungere effektivt

    

Noter

1. Hambrick, D.C. (1995). Fragmentation and the other problems CEO’s have with their top management teams. California Management Review, 37(3), 110-127.

2. Bang, H., Midelfart, T., Molly-Søholm, T. og Elmholdt, C. (2015). Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng. København: Dansk Psykologisk Forlag.

3. Raes, M.L., Bruch, H. og De Jong, S.B. (2013). How top management team behavioural integration can impact employee work outcomes: Theory development and first empirical tests. Human Relations, 66, 167-192.

4. Charan, R., Drotter, S., og Noel, J. (2010). The leadership Pipeline: How to build the leadership powered company (Vol. 391). John Wiley & Sons.

5. Dahl, K., & Molly-Søholm, T. (2013). Leadership Pipeline i den offentlige sektor. Dansk Psykologisk Forlag.

6. Selart, M. (2010). A leadership perspective on decision making. Oslo: Cappelen Damm.

7. Katzenbach, J.R. (1998). Teams at the top. Unleashing the potential for both teams and individual leaders. Boston: Harvard Business School Press.

8. Nadler, D.A. (1998). Executive team effectiveness: teamwork at the top, in: D.A. Nadler & J. L. Spencer (eds), Executive Teams, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 21-39

9. Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. (2003). A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 14(3), 297-325.

10. Carmeli, A., & Schaubroeck, J. (2006). Top management team behavioral integration, decision quality, and organizational decline. The Leadership Quarterly, 17(5), 441-453.

11. Floyd, S.W. og Lane, P.M. (2000). Strategizing throughout the organization: Managing role conflict in strategic renewal. Academy of Management Review, 25, 154-177. 

12. Longenecker, C.O. og Neubart, M. (2000). Barriers and gateways to management cooperation and teamwork. Business Horizons, 43(5), 37-44.

13. Brousseau, K., Driver, M., Hourihan, G. og Larsson, R. (2006). The seasoned executive’s decision-making style. Harvard Business Review, 84(2), 111-121.

14. De Meuse, K. P., Dai, G., & Wu, J. (2011). Leadership skills across organizational levels. A closer examination. The Psychologist-Manager Journal, 14, 120-139.

Om Thorkil Molly-Søholm og Claus Elmholdt

MollyThorkil Molly-Søholm er studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching på Institut for Læring og Filosofi på Aalborg Universitet. Han er uddannet cand.psych. og cand.mag.

Molly-Søholms primære ekspertfelt er lederudvikling i professionelle læringsforløb med fokus på kompetencer inden for forandringsledelse, strategi, coaching, procesledelse og teamledelse. 

ClauselmholdtClaus Elmholdt er lektor i ledelses- og organisationspsykologi ved Aalborg Universitet og partner i konsulenthuset LEAD - enter next level.

Han arbejder med forskning og konsultation inden for ledelses- og organisationspsykologi, særligt med fokus på ledelsesudvikling og læring i organisationer. Claus Elmholdt har udgivet flere artikler og bøger om ledelse.

Vil du have mere indhold som dette?