Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag - Marts 2015

Præstationsledelse – potentialer og faldgruber

Performance management-maskinen buldrer derudaf i danske virksomheder, men hvornår skal KPI’er, bonusmål og resultatmålinger give anledning til begejstring – og hvornår bekymring? Her er et bud på, hvad du skal være opmærksom på som leder.

Af Claus Elmholdt, lektor, Aalborg Universitet

Administrerende direktør for Lego, Jørgen Vig Knudstorp, er med rette blevet rost for at have skabt deres imponerende succes gennem de senere år. Han har siden Legos krise i 2004 trimmet, strammet og rebet sejl gennem indførelse af performance management-principper om præstationsmål og resultatkontrakter for hver enkelt medarbejder samt løbende vurdering, feedback og justering af grundløn. Men måske har medaljen også en bagside. Tidligere koncerndirektør i Lego, Mads Nipper, advarer i en artikel i Jyllands-Posten under overskriften "Et performancedyr er sluppet løs i Lego", om at performancekulturen risikerer at underminere det unikke i Lego-ånden, og skabe "for meget ego, for lidt Lego" [1].

I det følgende vil jeg se lidt nærmere på én af tidens ledelsestrends, nemlig performance management, eller på dansk præstationsledelse. Ikke at disciplinen er ny, men den har fået en kraftig opblomstring i åerne efter finanskrisen i den private sektor, og senest også i den offentlige sektor. Eksempelvis udgav Moderniseringsstyrelsen i januar 2015 et policy-dokument, der ifølge sin egen tekst opstiller et målbillede for god arbejdsgiveradfærd i staten, og "[…] handler om at formulere klare strategiske mål for det daglige arbejde på en måde, der giver mening for den enkelte medarbejder." [2]

Præstationsledelse kan beskrives som den ledelsesdisciplin, der beskæftiger sig med at sætte mål for resultater og adfærd blandt ledere og medarbejdere samt dokumentere individuelle og kollektive præstationer i relation til de opstillede mål. Van Dooren et al. peger på tre formål med indførelsen af præstationsledelse; læring, styring og kontrol [3].

Afsættet for artiklen her er en antagelse om, at præstationsledelse er kommet for at blive, så vi må hellere lære at mestre disciplinen godt og manøvrere uden om de mest åbenlyse faldgruber. Du skal lære at elske målstyring, som min kollega Søren Barlebo for nylig formulerede det i en artikel [4]. Det er svært at være modstander af bedre præstationer på landets arbejdspladser. Krisetid og øget international konkurrence har gjort det tydeligt, at vi må finde nye veje til øget vækst, effektivitet og innovationsevne, hvis konkurrencestaten Danmark skal klare sig godt i et stadig mere globaliseret marked. Er præstationsledelse et godt redskab til dette? Ja måske, men der er en række faldgruber som må undgås, hvis præstationsledelse skal realisere potentialet. I denne artikel sætter jeg fokus på nogle af de problemer, som er forbundet med præstationsledelse, og som man skal være opmærksom på, når denne ledelsesdisciplin implementeres.

Touch-IT's implementering af præstationsledelse
Lad os indledningsvist illustrere nogle af disse problemer med en konkret case: Touch-IT er en kommunikationsvirksomhed, der producerer integrerede IT-løsninger og indhold til markedsføring via sociale medier. Området er hot, og virksomheden har med afsæt i en kerne af særdeles kreative og entreprenante medarbejdere opbygget en portefølje af banebrydende metoder og produkter. Alligevel banede vigende indtjening og akut kapitalbehov i kølvandet på finanskrisen vejen for, at virksomheden blev opkøbt af en kapitalfond, der som første træk udskiftede den administrerende direktør og HR-direktøren, og lancerede indførelsen af et nyt system for præstationsledelse.

I praksis handlede det om implementering af et formelt system baseret på målaftaler og systematiske halvårlige vurderinger af medarbejdernes og ledernes præstationer og produktivitet i relation til en række specifikke kriterier og mål (KPI'er – Key Performance Indicators). De specifikke målbare mål var opstillet således, at de skabte et målhierarki, der nedbrød Touch-IT's overordnede strategi. Målaftaler, resultatkontrakter, bonusser, præstationsmålinger og medarbejderudviklingssamtaler var de centrale elementer i Touch-IT's tilgang til præstationsledelse. Den administrerende direktør kommunikerede, det sådan:

"Formålet er at øge den enkeltes og virksomhedens samlede præstation og evne til kontinuerlig læring via specifikke målbare mål og systematisk feedback på progression og resultatskabelse".

Medarbejdernes reaktioner til den nye praksis for præstationsledelse spændte fra begejstring til bekymring. I den positive ende af skalaen lød meldinger, som at "det er dejligt, at ledelsen endelig tør sætte nogle klare mål", og at "det er virkelig befordrende for min motivation og læring at få tydeliggjort forventningerne til min indsats og få konkret feedback på mine præstationer".

I den mere negative ende af skalaen gik bekymringen på, at den kreative iværksætterkultur, som har skabt Touch-IT, risikerer at blive ødelagt og erstattet af en "alle-mod-alle-kultur". En kultur, hvor ingen har tillid til andre end dem selv, og hvor alle fokuserer på deres egne specifikke mål og resultater, og ikke på, hvad der er godt for helheden. En kultur, hvor ingen tør forfølge de mere kreative og skøre, men også risikable ideer.

En medarbejder formulerede det på denne måde: "Jeg føler, at tonen mellem ledelsen og medarbejderne er blevet hårdere, og tilliden er blevet mindre". En anden sagde: "jeg savner pionerånden, hvor alle var parate til at ’løbe den ekstra mil for alle’, nu løber man kun efter egne specifikke mål og resultatkontrakter".

Hvem har ret, og hvem tager fejl? De begejstrede eller de bekymrede medarbejdere?

Pulakos og O’Leary, der har undersøgt dette spørgsmål, konkluderer, at svaret i høj grad afhænger af, hvordan præstationsledelse implementeres i den enkelte organisation:

"Præstationsledelse, gjort effektivt, kommunikerer tydeligt, hvad der er vigtigt for organisationen, motiverer medarbejderne til at opnå ambitiøse resultater, og implementere organisationens strategi. Performance management, gjort dårligt, ikke blot fejler i at opnå disse resultater, men kan også underminere medarbejdernes tillid og ødelægge relationer" [5].

Det er altså langtfra entydigt, men afhænger af en række specifikke forhold i relation til implementeringen af præstationsledelse i den enkelte organisation, om den rent faktisk virker præstationsfremmende. I det følgende vil jeg diskutere, hvordan præstationsledelse kan implementeres effektivt.

LÆS OGSÅ: Klumme: Evalueringskultur dræber engagement

Undgå at erodere tilliden mellem ledelsen og medarbejderne
Hvad er formålet med implementeringen af præstationsledelse? Hos Touch-IT var det officielle formål, som blev kommunikeret eksplicit af topledelsen, at det handlede om at forbedre virksomhedens samlede præstationer og læring. Implicit i denne fortælling om læring ligger, at det selvfølgelig også handler om strategisk styring og kontrol af retningen og fremdriften i relation til opstillede strategiske mål. Men dette blev ikke kommunikeret tydeligt.

En af de typiske faldgruber handler netop om, at det underkommunikeres, at præstationsledelse også handler om styring og kontrol. Det officielle formål er læring. Samtidig med at dette kommunikeres med stor kraft, så opstår der, som hos Touch-IT, fortællinger i organisationen om, at det egentlige formål med indførelsen af præstationsledelse er kontrol og styring, og slet ikke læring. En uheldig bivirkning heraf er, at tilliden mellem ledelsen og medarbejderne undermineres. Hvis medarbejderne føler sig overvåget og kontrolleret af ledelsen, som samtidig frasiger sig, at kontrol og styring også er et formål med implementeringen af præstationsledelse, så skabes en kultur af usikkerhed og mistillid.

Mellemlederne, som skal implementere præstationsledelsessystemet i praksis, risikerer i særlig grad at havne i et krydspres, hvor de mister autenticitet, legitimitet og tillid i relationen til medarbejderne, hvis ikke topledelsen understøtter, at der kommunikeres ærligt og balanceret omkring de forskellige formål med præstationsledelse – læring, kontrol og styring.

Kunsten at sætte de rigtige mål – brug både resultatmål og læringsmål
Mål kan defineres som genstanden for en handling, ofte inden for et afgrænset tidsrum. Eksempelvis kan der sættes mål for opnåelse af en særlig standard eller færdighed. Locke og Latham skelner mellem resultatmål, der knytter an til specifikke målbare resultater, og læringsmål, der fokuserer på at mestre opgaven på et højere niveau [6].

Sondringen mellem resultatmål og læringsmål er særdeles interessant i relation til casen om Touch-IT. Når direktionen taler om behovet for præstationsledelse, så er de optaget af resultatmål, mens softwareudviklerne i langt højere grad motiveres af specifikke høje læringsmål. Her kan det typisk være svært for mellemledere at oversætte direktionens resultatmål til meningsfulde læringsmål for softwareudviklerne. Seijts og Latham foreslår, at man i forsknings- og udviklingsmiljøer som for eksempel Touch-IT med fordel kan arbejde med specifikke udfordrende læringsmål, som bedre understøtter kreativitet og innovation end specifikke høje resultatmål [7]. Forskning viser nemlig, at specifikke høje resultatmål anvendt i komplekse udviklingsopgaver, hvor der kræves kreativitet og innovation, kan gøre mere skade end gavn [6]. Problemet er, at specifikke høje resultatmål risikerer at skabe en adfærd, der er karakteriseret ved kortsigtede strategier og præstationsangst, hvilket er hæmmende for kreativitet og innovation [8] [9].

Her har topledelsen i Touch-IT et væsentligt ansvar i forhold til at understøtte og skabe en organisationskultur, der ikke kun værdsætter kortsigtede resultater, men i lige så høj grad læring og kreativitet i opgaveløsningen. Topledelsen må forstå og agere med en bevidsthed om, at læring er en forudsætning for resultater, og de må understøtte mellemlederne i at navigere i paradokset mellem kortsigtede resultater og langsigtet læring. Hvis topledelsen taler om vigtigheden af, at mellemlederne skaber en lærende kultur, men kun opstiller mål og evaluerer på deres kortsigtede resultatskabelse, så mindskes troværdigheden og tilliden. I en sådan situation, hvor mellemlederen oplever sig positioneret i et krydspres mellem enten resultater eller læring, er mit bedste råd følgende:

  1. Gør dig selv bevidst om, at krydspres-positionen (enten/eller) er en kortsigtet overlevelsesstrategi, som ikke vil skabe de ønskede resultater på længere sigt.
  2. Gør din nærmeste leder opmærksom på den paradoksale forbindelse mellem resultatskabelse og læring som hinandens forudsætninger, og efterspørg hjælp til at balancere paradokset.

 

LÆS OGSÅ: Målstyring - et overdoseret ledelsesværktøj

Høje specifikke mål skal give mening og ejerskab
Talrige undersøgelser viser, at hvis vi beder nogen om at gøre deres bedste, så gør de det ikke [10] [11]. Det er, fordi "gør-dit-bedste"-mål ikke har nogen ekstern reference, og derfor bliver det subjektivt vilkårligt, hvad der er godt nok. Den såkaldte målsætningsteori fortæller os, at specifikke og høje mål fører til bedre præstationer end "gør-dit-bedste"-mål [12] [6]. Målsætningsteorien kan således siges at formulere et forskningsbaseret fundament for præstationsledelse.

Locke og Latham finder endvidere, at høje og svære mål skaber større engagement og bedre præstationer end lave og lette mål [12]. Præstationskurven ser dog ud til at afbøje, når grænsen for personens kompetence overskrides, eller hvis mening og ejerskabsfølelse i forhold til det svære mål svækkes. Målsætningsteorien forudsiger generelt, at en svær opgave vil skabe større engagement og motivation for at lykkes end en let opgave.

Ifølge målsætningsteorien kan mellemlederne i Touch-IT således med fordel sætte høje specifikke mål for softwareudviklerne, der som gruppe er karakteriseret ved at være ekstremt fagligt ambitiøse og udviklingsorienterede. Mellemlederne bør dog samtidig være opmærksomme på, at medarbejderne skal engageres og føle sig forpligtede på opgaven, ligesom opgaven skal opleves som værende reelt mulig for dem at udføre. At opstille høje og specifikke mål, som samtidig opleves som urealistiske inden for det opstillede budget og den fastsatte tidsramme, er ikke befordrende for målrettet og præstationsorienteret adfærd. At de fleste private organisationer med respekt for sig selv har mission statements, som handler om at være "first in class", eller "thought leaders" er således ikke nødvendigvis præstationsfremmende, men måske snarere demotiverende, fordi målet ikke er specifikt, og fordi målet måske opleves som urealistisk. Her har topledelsen i organisationen således også som opgave at sætte rammerne på en realistisk måde, sådan at mellemlederne ikke skal forsøge at få medarbejderne til at leve op til en række urealistiske og ikke-meningsfyldte mål.

En anden faldgrube i relation hertil handler om mening og ejerskab. Det er afgørende, at ledelsen formår at etablere en oplevelse af mening og ejerskab hos medarbejderen [13]. Og det er netop her, at kæden ofte hopper af præstationsledelses-maskinen. I min case om Touch-IT er det eksempelvis langt fra givet, at kapitalfondens økonomiske og strategiske mål er umiddelbart identiske med softwareudviklernes faglige og professionelle mål og værdier. Her er det for det første vigtigt, at den øverste ledelse i organisationer som Touch-IT har blik for, at organisationens målhierarkier er nødt til at hænge sammen hele vejen igennem. Det nytter ikke noget, hvis den øverste ledelse udstikker resultatmål, der er afkoblede fra den "lavpraktiske" organisatoriske virkelighed og dermed svære at oversætte til læringsmål, der giver mening for den enkelte medarbejder. For det andet er det her, at mellemledernes evne til at oversætte og operationalisere strategiske resultatmål til meningsfulde læringsmål bliver helt central – det handler om at få organisationens målhierarkier til at hænge sammen fra top til front og fra front til top.

Giv kontinuerlig, konstruktiv og konkret feedback
Præstationsledelse fungerer bedst i kombination med konkret feedback på progression i forhold til målet. Det er altså ikke nok med halvårlige formelle præstationsvurderinger og feedback, hvis formålet med læring skal have optimal effekt. Selvom de fleste ledere ved, at kontinuerlig konstruktiv og konkret feedback er motivations- og præstationsfremmede, så er det min erfaring, at mange ledere oplever det som akavet og grænseoverskridende at give kontinuerlig og konkret feedback. Og måske af den grund får de ofte først gjort det, når den halvårlige formelle præstationsvurdering tvinger lederen ud af busken. Det er ikke optimalt, og denne praksis risikerer at demotivere medarbejderne, særligt hvis der er tale om negativ feedback, som gives i generelle vendinger.

Undgå at værdiskabende men ikke-målsatte opgaver nedprioriteres
Du får, hvad du måler! Dette udsagn tematiserer en af de centrale udfordringer i præstationsledelse, som netop handler om formuleringen af specifikke mål. Hvordan sikrer vi, at der måles på de rigtige parametre, og hvordan gør vi målene specifikke og målbare uden at gøre dem så specifikke, at de bliver meningsløse? Skal vi eksempelvis kun måle på afdelingslederens bundlinje, eller er det også betydningsfuldt, hvordan resultatet er opnået? Hvad nu, hvis trivslen er i bund, eller der er brugt børnearbejde, er resultatet så stadig det vigtigste parameter? Disse spørgsmål illustrerer nogle af problemerne med formuleringen af specifikke mål, som jo netop formuleres for at fokusere ledernes og medarbejdernes målrettede adfærd. Men når der stilles skarpt på udvalgte specifikke mål, såkaldte KPI'er, så betyder det potentielt en øget risiko for, at væsentlige, men ikke-målsatte områder bevidst eller ubevidst overses eller nedprioriteres.

Lad mig give et historisk eksempel, der viser dette med slående tydelighed. I 1960'erne, hvor Ford Motors tabte væsentlige markedsandele til små benzinøkonomiske japanske biler, annoncerede den daværende CEO, Lee Lacocca, det specifikke, udfordrende mål at bygge en ny bil på under 2000 kilo til under 2000 dollars. Dette specifikke mål ‒ sammen med en stram deadline ‒ førte til, at en række væsentlige, men ikke målspecificerede områder som sikkerhed, etisk adfærd og virksomhedens omdømme blev nedprioriteret. Ford Pinto blev sendt på markedet til tiden, men med væsentlige sikkerhedsbrister omkring brændstoftanken, der endte med at koste 53 dødsofre og en række kvæstede [14].

Undgå at ødelægge samarbejdskulturen
Det er fra flere sider blevet problematiseret, at præstationsledelse risikerer at skabe en negativ konkurrencekultur præget af sub-optimering og intern rivalisering i stedet for samarbejde. "For meget ego, for lidt Lego", som Mads Nipper blev citeret for indledningsvist i denne artikel. Jørgen Vig Knudstorp synes da også at være enig i denne risiko og påpeger i et opfølgende interview i Jyllands-Posten, at det er vigtigt at balancere mellem individuelle mål, afdelingsmål og koncernmål: "Sådan at de er relevante for den enkelte medarbejder og samtidig sikrer, at vi fokuserer på at lykkes sammen i stedet for hver for sig. Derfor bruger Lego-koncernen alle tre slags mål for de fleste medarbejdere." [15].

Det er særligt samarbejdet på tværs af afdelinger og divisioner med separate målaftaler, resultatkontrakter og budgetter, som er vanskeligt at styre med performance management-systemer. Samarbejdet vanskeliggøres af, at lederne bevidst eller ubevidst opprioriterer de opgaver, der er specificeret i deres egne målaftaler, og nedprioriterer de opgaver, der ligger i samarbejdsfelterne til andre afdelinger. Opgaver, som måske ikke er tydeligt målsat, men som er ekstremt vigtige, for at organisationen samlet set kan lykkes. Mål, der fremmer intern konkurrence frem for samarbejde, risikerer ultimativt at svække organisationens samlede præstation [16].

Undgå at ødelægge den indre motivation
Hvordan undgår man, at præstationsledelse bliver til et måle-veje-tyranni, som dræber medarbejdernes kreativitet og indre motivation? Det, at opstille specifikke mål og kontrollere den målorienterede præstation gennem belønning og straf, understøtter ydre-reguleret motivation, og risikerer samtidig at svække den indre-regulerede motivation [17]. Ydre-kontrollerede mål flytter fokus væk fra opgavens indre lystfyldte kvaliteter og hen imod den ydre belønning, der kan opnås gennem indsatsen. Amabile fandt, at udefrakommende belønning og straf kan have en udmærket effekt på løsning af rutineopgaver, men kan have en skadelig virkning i forbindelse med komplekse udviklingsopgaver. Opgaver, som det at løse helt nye problemer eller skabe noget, som verden ikke vidste, den havde brug for, er i høj grad afhængig af det, som Amabile kalder for "kreativitetens indre motivationsprincip". Hun konkluderer, at indre-reguleret motivation bidrager til kreativitet, imens ydre-reguleret motivation er skadelig for kreativitet [18]. Denne faldgrube kan delvist overkommes, som nævnt tidligere, ved at opstille læringsmål i forbindelse med kreative problemløsnings- og udviklingsopgaver i stedet for resultatmål.

Konklusion
Hvordan sikrer man en bæredygtig præstationsledelse? Hvis man blot skruer hæmningsløst op for præstationskravet, så får man muligvis en kortsigtet effekt på bundlinjen, og særligt i en periode med krisetid, hvor medarbejderne føler sig truet på basale sikkerhedsbehov. Men man risikerer samtidig på lidt længere sigt en række skjulte omkostninger forbundet med øget sygefravær og gennemstrømning samt erosion af organisationens viden, kultur og værdier. Jeg har forsøgt at vise, at effektiv præstationsledelse handler om langt mere end opstilling af specifikke mål og formelle vurderingssystemer – det er i høj grad ledernes evne til i dagligdagen at opstille meningsfulde mål og give kontinuerlig, konkret og konstruktiv feedback, som skaber en langsigtet bæredygtig præstationskultur. Præstationsledelse, der udelukkende implementeres som et hårdt formelt styringsredskab, risikerer at producere en række af de ikke-intendererede bivirkninger, som er beskrevet i denne artikel – snævert fokus på individuel målopfyldelse samt underminering af tillid, åbenhed og samarbejdsrelationer mellem kollegaer, ledere og medarbejdere.

 


 

Referencer

1.Andersen, L. (21.10.2014). Et performancedyr er sluppet løs i Lego. Jyllandsposten, s.6

2.Moderniseringsstyrelsen (2015). Faktaark om målbilledet for god arbejdsgiveradfærd.

3.Van Dooren, W. et.al. 2010. Performance Management in the Public Sector. London: Routledge.

4.Barlebo (2015) (in prep)

5.Pulakos, E.D. og O’Leary, R. (2011). Why is Performance Management Broken? Industry and Organizational Psychology, 4(2), (downloaded version).

6.Locke, E.A. og Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task performance. American Psychologist, 57: 705-717.

7.Seijts, G.H., og Latham, G.P. (2001). The effect of learning, outcome, and proximal goals on a moderately complex task. Journal of Organizational Behavior, 22: 291–302.

8.Amabile, T. og Kramer, S. (2011). The Progress Principle – Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work. Boston MA: Harvard Business Press.

9.Fredrickson, B.L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56: 218–226.

10.Locke, E.A. (2004). Linking goals to monetary incentives. Academy of Management Executive, 18(4): 130–133.

11.Locke, E.A. (2007). The case for inductive theory building. Journal of Management, 33: 867–890.

12.Locke, E.A. og Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

13.Latham, G.P., Erez, M., og Locke, E. (1988). Resolving scientific disputes by the joint design of crucial experiments by the antagonists: Application to the Erez–Latham dispute regarding participation in goal setting. Journal of Applied Psychology, 73: 753–772.

14.Ordóñez, L.D., Schweitzer, M.E., Galinsky, A.D. og Bazerman, M.H. (2009). Goals gone wild: How goals systematically harm individuals and organizations. Academy of Management Perspectives, 23(1).

15.Andersen, L., Rasmussen, J. E., & Wulff Mortensen, S. (22.10.2014). Lego-chef fanget i svær balancegang, Jyllandsposten, s. 6

16.Mitchell, T.R., og Silver, W.S. (1990). Individual and group goals when workers are interdependent: Effects on task strategies and performance. Journal of Applied Psychology, 75: 185–193.

17.Deci, E.L., Koestner, R., og Ryan, R.M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125: 627-668.

18.Amabile, T. M. (1993). Motivational Synergy: Toward New Conceptualizations of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace. Human Resource Management Review 3(3): 185-201.

Om Claus Elmholdt

ClausemholdtClaus Elmholdt er lektor i ledelses- og organisationspsykologi ved Aalborg Universitet og partner i konsulenthuset LEAD - enter next level. Han arbejder med forskning og konsultation inden for ledelses- og organisationspsykologi, særligt med fokus på ledelsesudvikling og læring i organisationer. Claus Elmholdt har udgivet flere artikler og bøger om ledelse.