Distanceledelse – en genfortolkning af din mission som leder

Virksomheder fusionerer og opkøbes. Institutioner og afdelinger sammenlægges på tværs af de nye storkommuner. Man organiserer sig i netværk med tværgående projektteams eller i matrixorganisationer med flere referencer for den enkelte medarbejder. Der indgås aftaler med medarbejdere om distancearbejde på deltid eller heltid ... Uanset rammen er ledelse på distancen en disciplin, stadigt flere ledere og organisationer skal forholde sig bevidst til og agere på.

Distanceledelse er ikke en ny disciplin. Globale og regionale virksomheder med medarbejdere spredt på flere arbejdssteder har gennem mange år arbejdet bevidst med de særlige udfordringer, dette giver for såvel organisationen som for ledelse og medarbejdere. Det nye er, at distanceledelsen efterhånden udbredes til så mange dele af arbejdslivet, at der kan tales om en ny dimension af lederskabet.

Fælles for distancelederne er, at de skal lede medarbejdere, der er spredt på geografi og arbejdssteder, arbejdstider, over landegrænser og/eller har forskellig kulturel og faglig baggrund. Når man som erfaren leder får til opgave at lede på distancen, vil man ofte gøre det, som man i forvejen har gode erfaringer med, og som plejer at virke. Men det er ikke sikkert, at det virker på samme måde på distancen.

Det at lede medarbejdere, der fysisk befinder sig et andet sted, kræver ikke en anden ledelsesfilosofi end den, der kan praktiseres under samme tag. Men udøvelsen af lederskabet skal justeres, når du er leder for medarbejdere, du ser sjældent. Udøver du ledelse på distancen på samme måde, som du altid har udøvet nærledelse, så vil du formentlig forundres over, at du ikke skaber de samme resultater som hidtil. Der er nemlig i distanceledelse nogle spilleregler, fokusområder og værktøjer, som du skal være særligt opmærksom på, og som fungerer anderledes end i forbindelse med nærledelse – og du kan faktisk generelt blive en bedre leder af at ændre dit fokus i denne retning. Men det kræver, at du genfortolker din mission og din rolle som leder – hvordan du opfatter dig selv og din relation til medarbejderne.

Hvad er de typiske udfordringer for distancelederen?
For knap tre år siden påbegyndte jeg en besøgsrunde hos en lang række distanceledere i private og offentlige organisationer. Jeg ønskede at opnå indblik i deres verden og oplevelser samt at indsamle viden om de udfordringer, som distancelederes hverdag præges af. Siden har jeg i undervisningssammenhænge haft lejlighed til at drøfte udfordringerne med flere hundreder distanceledere, ligesom en interviewrunde blandt 11 distanceledere i forbindelse et bogprojekt har givet indblik i udfordringerne blandt ledere med forskellige baggrunde og tilgange til ledelse på distancen.

Opsummeret tegner der sig blandt distancelederne et billede af fire helt centrale udfordringer:

1. At acceptere vilkåret distance – den dårlige samvittighed
En distanceleder sagde til mig [1]: "Det, at jeg har medarbejdere, der sidder tæt på mig, og medarbejdere, der sidder langt væk, giver mig en oplevelse af, at jeg i praksis er distanceleder i forhold til dem alle, uanset hvor vi fysisk er placeret. Jeg er jo ikke sammen med nogen af dem hver dag, heller ikke dem, der er tæt på. Det er nemt at føle lidt dårlig samvittighed – ikke hele tiden, men ind imellem, når der for eksempel har været en aktuel situation, der udvikler sig uhensigtsmæssigt. Så dukker spørgsmålet op, om situationen ville have udviklet sig anderledes, hvis jeg havde været der."

Som distanceleder lever du under det grundvilkår, at du ikke kan være der for alle dine medarbejdere – samtidigt. Det kan give dig dårlig samvittighed eller en følelse af utilstrækkelighed. Hvis du ikke har accepteret vilkåret "distance", kan det præge din adfærd, din motivation, din kommunikation og din ledelse. Det at være organiseret på distancen kan komme til at fremstå som en hæmsko, som noget, der er vanskeligt og problemfyldt, og som så vidt muligt skal tvinges ned i en form, der "ligner" nærledelse så meget som muligt. Omtales og opfattes distancen som et problem, så bliver den sandsynligvis også et problem for både dig selv og dine medarbejdere.

Derfor er det afgørende for din succes som distanceleder, at du accepterer grundvilkåret distance – definerer dig selv som distanceleder og indgår en ny psykologisk kontrakt med dig selv. I denne proces kan du stille dig selv følgende spørgsmål:

• Hvordan ser mit verdenskort som distanceleder ud? Medarbejdere tæt på og langt fra, kommunikation, samarbejde og subkulturer.
• Hvad er fordelene ved at være organiseret, som vi er? Fordelene skal kommunikeres til medarbejderne, så distancen ikke kun problematiseres.
• Accepterer jeg distancen som et grundvilkår i mit lederskab? Hvis du har modstand på dette, påvirker det dit lederskab negativt.
• Accepterer jeg min rolle og de overordnede rammer, jeg arbejder under? Distancelederen er først og fremmest hjælper og støtteperson for medarbejderne.
• Ved jeg, hvad mine omgivelser forventer af mig, og ved de, hvad jeg forventer af dem? Forventningsafstemning er en forudsætning for, at du kan skabe resultater og trivsel i samarbejde med dine medarbejdere.
• Hvad er min mission og mine personlige mål som distanceleder? Du skal revurdere din mission og dine succeskriterier i henhold til vilkåret distance.

2. Kultur og subkulturer – dem og os
På distancen kan medarbejderne føle sig isolerede og ekskluderede: "Vi får altid alting at vide som de sidste. Dem, der sidder tæt på, ved garanteret en masse, som vi ikke ved – og de har sikkert også være involveret i beslutningsprocessen. Hovedkontoret har ingen fornemmelse af, hvordan det er herude – de bestiller ikke andet end at lægge hindringer i vejen for os. De kender ikke til vores virkelighed, og de lytter ikke til, hvad vi siger."

Mennesker har et grundlæggende behov for at indgå i relationer, sociale såvel som faglige. Når medarbejderen befinder sig på distancen, vil det daglige fællesskab med dem, der er placeret det samme sted, give et naturligt tilhørsforhold. Her er det din opgave som distanceleder at beslutte dig for, hvor ”lokal” kulturen må blive – med andre ord, om det er ok, at der opstår subkulturer på distancen. Det kræver en bevidst stillingtagen fra din side: Hvor meget skal være fælles, og hvor meget må være forskelligt? Det er din opgave at trække distancemedarbejderen ind imod dit teams fælles kultur og målsætninger i det omfang, som du beslutter er nødvendigt for at nå jeres fælles mål og resultater.

Beslutter du dig for at arbejde i retning af en fælles kultur i dit ansvarsområde, kan det betale sig at gøre et grundigt forarbejde. Gør du ikke det, risikerer du, at medarbejderne oplever det som en proces, hvor nogle virkelighedsopfattelser er ”forkerte”, og andre er ”rigtige”, og det kan skabe vindere og tabere. Det ændrer desuden ikke ved deres grundlæggende antagelser – er deres antagelse eksempelvis i forvejen, at du som distanceleder er meget langt væk og ikke har den fjerneste fornemmelse af den dagligdag og de udfordringer, som de sidder med på distancen, ja, så risikerer du, at denne antagelse forstærkes, hvis de føler sig som tabere i en ”kulturkamp”. Et godt udgangspunkt for arbejdet med en fælles kultur er derfor at fokusere på lighederne frem for på forskellene.

Et første skridt til at arbejde med kulturen i dit ansvarsområde er at danne dig et overblik over, hvilke kulturer der overhovedet er til stede. Dette kan du gøre ved at tegne et kulturlandkort, som illustrerer det billede, du skal forholde dig til i det daglige. Når du har udformet kulturlandkortet, skal du gøre dig de enkelte kulturers normer, værdier og grundlæggende antagelser så klart, som det er dig muligt. Derefter skal du skabe en fælles forståelse af organisationens overordnede kultur og sætte ord på fælles normer, værdier og antagelser. Når du efterfølgende skal foretage en vurdering af, om andre tilstedeværende kulturer er gavnlige eller skadelige, kan du holde dem op imod den overordnede kultur, så du undgår at lade din vurdering påvirke af personlige antagelser, sympatier og antipatier.

Inden du – gerne sammen med dine medarbejdere – går i gang med at vurdere kulturlandkortet, skal du gøre dig klart, hvilke kulturelementer der er vigtige for dig. Hvordan kan kulturen understøtte og forstærke den retning, du ønsker at bevæge din organisation i? Hvilke normer, værdier og antagelser skal ligge til grund for det daglige virke? I fællesskab kan du og dine medarbejdere herefter tage stilling til de tilstedeværende kulturer/subkulturer på landkortet – hvad vil vi gerne slippe af med, fordi det hæmmer dannelsen af en fælles kultur, og hvad skal forstærkes, fordi det trækker i den rigtige retning. Udfordringen er her at undgå, at der opstår kamp imellem kulturer/subkulturer i dit ansvarsområde. Fokusér på lighederne, så der ikke hele tiden tales om forskellene. Der er ingen vinder og ingen taber – målet er at skabe en fælles kultur. Endelig aftales de tiltag, der skal sættes i værk, for at kulturen bevæger sig i den rigtige retning. Der skal udvises konsistens og konsekvens fra din side – det er et langt, sejt træk at arbejde med organisationskultur.

3. At skabe relationer – og tage højde for megafoneffekten
Ofte har du både medarbejdere, der befinder sig tæt på, og medarbejdere, der er placeret på distancen – geografisk og/eller tidsmæssigt. De medarbejdere, der er tæt på, møder du på gangen, ved kaffemaskinen, ved fredagsmorgenmaden, i kantinen. Du ser, hvordan de ser ud, deres humør, deres påklædning, om de er trætte eller glade. Du ser deres sejre og nederlag, deres venskaber, alliancer og konflikter. Du følger kort sagt – mere eller mindre bevidst – med i deres liv på godt og ondt.

Hver dag udveksles direkte og indirekte information og signaler, alene ved jeres fælles tilstedeværelse. Opstår der usikkerhed om hensigter eller indholdet i et budskab, er der mulighed for lige at gribe fat i hinanden på gangen, før usikkerheden vokser til et problem. Den formelle og uformelle kontakt i hverdagen giver mulighed for at skabe en fleksibel relation, der er tilstrækkeligt stærk til at holde til udfordringer og uvejr, når det opstår.

Måske er du samtidig leder for nogen, som sidder på en anden etage eller i en bygning på den anden side af en vej. Eller på skiftehold, hvor du aldrig ser aften- eller natholdet. Her går de samme mekanismer i gang, som når der er tale om meget større distance: Kommunikationen bliver sjældnere, og vi begynder at lege gættelege.

Der sker nemlig det, at alt det, vi ikke ved, det gætter vi os til. Når vi ikke ses så ofte, kan der være information, som vi ikke får eller misforstår, og så begynder vi at gætte på hinandens hensigter og motiver i stedet. Kommunikationen – både den formelle og den uformelle – er sjældnere og kan være mere udsat for konkurrerende budskaber, og derfor øges kravene til kvaliteten af kommunikationen, hvis ikke vi skal misforstå hinanden. Der opstår en "megafoneffekt": Budskaberne "forstørres" på grund af distancen, og kan noget tolkes negativt eller kritisk, så bliver det ofte det.

Vil du undgå dette, skal du først og fremmest arbejde meget bevidst på at skabe tillid i relationerne. Når vi har tillid til hinanden, regner vi med, at den anden vil os det godt, og derfor gætter vi på positive hensigter, selv om vi måske ikke har tilstrækkelig information. Når der derimod er mistillid, gætter vi med det samme på, at der stikker noget under, at der arbejdes med skjulte dagsordener, eller at vi forholdes information.

LÆS OGSÅ: Se med nye øjne på virtuel ledelse

4. Handlekraft på distancen – at præstere sammen uden at være sammen
Et spredt team arbejder sammen om fælles mål, men ser ikke hinanden til daglig. De er gensidigt afhængige af at nå deres mål, og gensidigt forpligtede, da de ikke kan nå målet individuelt, men kun i fællesskab. Som distanceleder er det derfor din opgave at understøtte teamets sammenhængskraft, at definere og formidle teamets målsætninger samt at facilitere og motivere til fremdrift.

Et væsentligt element i dette fællesskab er relationerne på tværs, dvs. mellem medarbejderne på distancen og nærmedarbejderne. Som distanceleder kan du meget let blive et kontakt- og informationsknudepunkt, som alt forventes at passere igennem på vej rundt i dit team på kryds og tværs. Det kan både være en belastning og en forsinkende faktor – og desuden en koordinationsopgave, som ikke behøver ligge hos dig, idet den enklere og mere effektivt kunne klares blandt dine medarbejdere indbyrdes. Det kræver dog, at du stiller de nødvendige adfærdsregler op sammen med dit team, så kontakt og videndeling sker på tværs af teamet uden din mellemkomst. Du skal være bevidst om, at dette samtidig vil betyde, at du ikke ved alt om alt, og det kan være svært – men ofte nødvendigt og gavnligt – for nogle ledere at give slip på dette overblik.

I 2007 kom Francis Zachariae til Farvandsvæsenet som vicedirektør. Hans organisation var spredt på mere end 30 tjenestesteder rundt om i landet. Han fandt det meget udfordrende at skabe det samme billede af virksomheden overalt, og det krævede et konstant fokus på sammenhængen mellem vision, strategi og mål. Derfor satsede han og hans chefer meget på kommunikation og synlighed, idet hans udgangspunkt var, at hvis ikke kommunikationen tænkes ind i alle handlinger, fortoner budskabet sig på distancen.

"Mit vigtigste værktøj på distancen er en klar og kommunikerbar strategi for at skabe det handlerum, der er så vigtigt for dem, der arbejder ude i landet. Hvis man ikke kan være der rent fysisk selv og gerne vil have indflydelse på de handlinger, der sker derude, så må man skabe et handlerum, nogle rammer, inden for hvilke ledere og medarbejdere kan prioritere og tage deres afgørelser."

Som leder på distancen skal du fokusere på synligheden – på at holde fokus på de overordnede mål, på målstyring i teamet og individuelt samt på at skabe beslutnings- og handlerum gennem selvledelse.

Jens Moberg skriver i sin bog ”Personlig vækst – hjælp til din udvikling som leder” om fremtidens lederskab, at "skal vi gøre vores organisationer hurtigere og mere letbenede, må vi lægge mere beslutningskompetence længere ud i organisationerne. Vi må sørge for, at flest mulige beslutninger kan træffes så tæt på brugerne og på kunderne som muligt. (…) Og det er ikke en ændring, vi får gennemført fra den ene dag til den anden. For det kræver en ændring af mindsettet i vores organisationer, da det stiller nye krav til både ledere og medarbejdere. Medarbejderne skal i højere grad bemyndiges, så de kan tage et større ansvar selv. Det giver deres ledere helt nye roller. Ledere skal fremover ikke i så høj grad være dem, der beslutter. De skal i stedet sætte andre i stand til at træffe de beslutninger, som de tidligere selv har truffet.”

Din forståelse af lederrollen skal ændres fra at være den, som har magten over medarbejderne, til at være den, der understøtter, at medarbejderne tager magten på sig. Magten er ikke længere forbeholdt de få, men udøves af de mange [2]. Dette indebærer, at lederens "primære rolle er at gøre medarbejderne så handlekraftige som muligt. Og klæde dem på, så de får de faglige og personlige kompetencer, der skal til for at handle. De skal hjælpe medarbejderne med at få tro, selvtillid og indsigt til at gøre det rigtige på det rigtige tidspunkt. Ledere og mellemledere skal derfor ikke længere bruge så meget energi på at kontrollere og udstikke ordrer. De får en langt vigtigere rolle. Nemlig den at være støttende, coachende og vejledende over for medarbejderne" [3]

Ved at udvikle dine kompetencer som distanceleder udvikler du med andre ord dit lederskab i den retning, som fremtidens organisationer har brug for.

Noter:
1. Lindholm, Anne Birgitte: Lederskab på distancen – Når du ikke ser dine medarbejdere dagligt. 1. udg. L&R Business, 2012

2. Thygesen et al., Niels: Tilliden og magten - om at lede og skabe værdi gennem tillid. 1. udg. Børsens Forlag, 2008

3. Moberg, Jens: Personlig vækst – Hjælp til din udvikling som leder. 1. udg. L&R Business, 2011