Virtuelt arbejde er ikke noget nyt. Det er en arbejdsmåde (opstået ved hjælp af kommunikationsteknologi), som er blevet brugt i mindst 20 år, og der er skrevet en masse om emnet. Men selv efter så mange år er virtuelt arbejde for mange stadig en utilfredsstillende måde at arbejde på og ses i bedste fald som en “andenrangs-løsning” – noget man gør, når man ikke kan rejse. I takt med den gradvise globalisering, behovet for at få Generation Y (folk født i 80’erne, som er vokset op med virtuelle medier) ind på arbejdsmarkedet, og den voksende bekymring for miljøet og en bedre livskvalitet, er det blevet mere afgørende end nogensinde at mestre virtuelt arbejde.
For de fleste er virtuelt arbejde forbundet med noget, der ikke er virkeligt, og størstedelen af de ledere, jeg er stødt på i organisationer, sidestiller personlig kontakt med ansigt til ansigt–kontakt. De mange bøger med modeller og “how to”-lister om virtuelt arbejde har heller ikke hjulpet særlig meget med at overvinde forhindringerne og frygten for at arbejde virtuelt. “Virtuel” betyder for mange mennesker stadig noget, der er kædet sammen med teknologi, og som derfor kun kan have begrænsede fordele på arbejdspladsen.
Men det interessante er, at ordet “virtuel” er et gammelt ord, der først forekom i slutningen af det 14. århundrede og betød: “at have indflydelse på fysiske dyder eller evner”, fra virtualis, og virtus “fortrinlighed, magt, gennemslagskraft” [1]. I midten af det 17. århundrede udvidede ordets betydning sig og omfattede nu også ideen om “essens”.
Min undersøgelse af, hvad der skal til for at lede effektivt virtuelt, genbekræfter faktisk ordets originale mening og viser paradoksalt nok, at ledere bliver bedre til at lede end før, når de lærer at lede virtuelt, fordi de bliver mere forankrede i bevidstheden om dem selv som ledere for andre.
Én af hovedårsagerne til, at virtuelt arbejde er forblevet utilfredsstillende, er, at ledelsesaspektet i dette arbejde er blevet undervurderet eller endog fuldstændig overset. De fleste bøger taler om at “styre virtuelle team” og fokuserer på de forestående opgaver og ting, man skal gøre eller ikke skal gøre. Powell og Piccoli (2004) præsenterer et overblik over den litteratur, der er skrevet om emnet, og viser, at der har været flere faser. Først var der den holdning, at hvis blot man sørgede for, at den rette teknologi var på plads, så ville virtuelt arbejde være effektivt; senere, i 90’erne, fokuserede litteraturen mere på at samle det rette team og at få de rette processer på plads. Denne måde at tænke på er blevet udviklet yderligere og har ført til en imponerende mængde af, hvad jeg kalder for “opskriftsbøger” om virtuelt arbejde og virtuelle team. Inden for de seneste fem år er der blevet udgivet flere bøger om tillid og at styre præstationer i den virtuelle verden. Fokus på virtuel ledelse i modsætning til virtuel management forbliver dog, ikke desto mindre, meget begrænset.
I forbindelse med min research, foretaget med Action Research-metodikken, arbejdede jeg side om side med flere forskellige ledere, der skulle lære at praktisere virtuel ledelse, og over en periode på op til 2,5 år udforskede vi sammen, hvad der skal til for at lede effektivt i et virtuelt miljø.
Resultaterne viser, at de team, der klarer sig bedst, er dem, hvis medlemmer lærer at arbejde i det virtuelle miljø med både sociale relationer såvel som med opgaverne, og som bliver uafhængige af at mødes ansigt til ansigt. I modsætning til de team, der kun fokuserer på opgaverne og på management–aspekterne, som på et tidspunkt stagnerer og forbliver afhængige af ansigt til ansigt–møderne for at opnå nye præstationsniveauer.
Se figuren som pdf
Derudover viser min research tydeligt, at virtuel ledelse repræsenterer en ny disciplin, som er anderledes fra traditionel ledelse, og som må anerkendes som sådan og læres. Og her findes endnu en grund til, at virtuelt arbejde er forblevet “andenrangs” indtil nu: De fleste ledere, der bliver bedt om at lede team virtuelt, er ikke forberedt eller tilstrækkeligt uddannet. Det resulterer i, at virtuelle ledere typisk overfører dét, de ved, der fungerer ansigt til ansigt, til det virtuelle miljø. Og det er her, at tingene begynder at gå galt. Virtuelt arbejde pålægger ledere at lære at revurdere grundbegreberne i kommunikation og samarbejde radikalt og at være forberedt på at sætte spørgsmålstegn ved flere principper, som vi tager for givet.
Især følgende aspekter bliver virtuelle ledere nødt til at stille spørgsmålstegn ved, ”fralære sig” og lære på ny:
- Virtuelle møder: Hvorfor de er en genre i sig selv og kræver en specifik tilgang
- Sociale relationer: Vigtigheden heraf, og hvordan man opbygger dem virtuelt
- Myten om kropssprog
- Tillid og magt: To sider af samme sag
Jeg vil her undersøge hvert aspekt i flere detaljer.
Virtuelle møder – hvorfor en genre for sig?
Netop fordi virtuelle møder foregår i det virtuelle rum, er man nødt til at organisere og styre dem på en måde, der tager hensyn til de særlige egenskaber ved dette medie – med alle de konsekvenser, der måtte følge med, i form af teamdynamik og -psykologi.
Virtuelle møder, enten i form af telekonferencer eller webmøder, får meget ofte ikke den status og opmærksomhed, som de fortjener, og bliver klemt inde mellem ansigt til ansigt-møder eller bliver holdt (i hvert fald telekonferencerne) i bilen, lufthavnen eller et andet offentligt sted. Dette fører flere uheldige konsekvenser med sig og har en væsentlig effekt på den virtuelle oplevelse og dermed de resultater, der opnås i dette miljø.
Når folk ringer ind fra et offentligt sted, undervurderer de, at baggrundsstøjen, der bliver forstærket betydeligt i det virtuelle rum, bliver en stærkt forstyrrende faktor for alle deltagere. Dette kommer ikke kun i vejen for en god forståelse, men vil ofte også, ganske forståeligt, irritere de deltagere, der har gjort en indsats for at være alene og uforstyrrede i et stille rum. Desværre bliver den type opførsel sjældent anfægtet og diskuteret. Man tolererer det og viser ikke sin irritation; og det kommer til gengæld i vejen for at opbygge gode forhold.
Et andet parameter, der især er vigtigt i det virtuelle rum, er at bestemme sig for et start- og et sluttidspunkt for møderne, når alle mødes synkront [2]: Jeg har observeret, at virksomheder ofte planlægger møder i forhold til hovedkvarterets tidszone og glemmer, at det kan betyde, at nogle mennesker må stå op klokken 03.00, eller at andre må arbejde indtil midnat. Disse vanskeligheder med timing kan selvfølgelig være uundgåelige, hvis man leder et team, der er spredt rundt på kloden. Men problemet forværres, når man ikke bliver enige om timingen på en åben og gennemskuelig måde og måske ikke skifter imellem, hvem der skal stå op midt om natten. Sagt med andre ord: Det at planlægge et virtuelt møde i modsætning til et ansigt til ansigt-møde er ikke blot en simpel proces, hvor man finder en dato, men skal indeholde grundige overvejelser og samtaler, der kræver en vis følsomhed.
Når man bliver enige om at mødes virtuelt, vil de folk, der sidder i samme bygning (igen ofte i hovedkvarterets gruppe) ofte samles i det samme rum, mens andre er linket op via en telefonlinje. Hvem kender ikke til de lange telekonferencer rundt om en telefon med medhør, og hvem har ikke haft en underlig bekymret fornemmelse efter at have ytret potentielt kontroversielle ord, når der bliver stilhed på linjen? For den person, der er alene på en telefon, kan stilheden føles meget lang (stilhed forstærkes, præcis som baggrundsstøj, i det virtuelle rum), og denne person vil sikkert tænke: “Hvorfor er der ingen, der svarer? Synes de, mit argument er dumt? Hvilke ansigter laver de mon nu?”. Dette eksempel illustrerer en anden fejl i virtuelt arbejde, der automatisk vil gå imod opbygning af tillid. Derfor anbefaler jeg teamledere, at de beder alle deres teammedlemmer om at linke op virtuelt, især hvis de skal arbejde på komplekse sager. Dette kræver måske mod, da nogle i teamet kan tænke: “Hvad er al den ståhej til for? Hvorfor kan vi ikke sidde sammen, når vi er i den samme bygning alligevel?” Lederen bliver nødt til at have modet til at udfordre indgroede vaner og må have evnen til at forklare, hvorfor blandingen af ansigt til ansigt- og virtuelt miljø kan føre til en besværlig teamdynamik i det virtuelle rum.
Det ovenstående eksempel giver indsigt i min anbefaling om at se på virtuelle møder som en genre i sig selv, der kræver specifik og anderledes behandling. Selvom disse eksempler kan virke som detaljer, har års forskning og øvelse lært mig, at disse små forskelle gør en stor forskel for kvaliteten af engagementet i det virtuelle rum. Men for at kunne implementere disse aspekter – og mange andre, som ikke er nævnt her – kræver det, at teamlederen har mod til at udfordre rodfæstet teamopførsel og kan fremvise disse nye måder til at mødes virtuelt. Der er brug for lederskab: management er ikke nok!
Relationer er alt, du har!
Jeg har observeret, at de fleste ledere, jeg arbejder med, forbinder relationer med det at være ansigt til ansigt. Dette kan ofte ses i det ordvalg, de bruger: “Når vi mødes, kan vi diskutere xyz”. Selvom de har mødtes måske 20 gange før på telefonen og/eller en webplatform, vil de fleste tænke, at de slet ikke har mødt hinanden endnu. Men hvad nu hvis dette fysiske møde aldrig sker eller først sker næste år?
Succesfulde virtuelle ledere ved, at i det virtuelle rum er det ikke processerne, procedurerne og jobbeskrivelserne, der skaber resultater, men derimod de forhold, man er i stand til at opbygge med mennesker fra den anden side af jorden, især på det personlige niveau.
Når jeg starter med at coache en leder, vil han/hun ofte sige: “Jamen, man kan jo ikke drikke en virtuel kop kaffe med nogen”. Selvfølgelig kan man ikke drikke en virtuel kop kaffe, men du kan drikke en kop kaffe virtuelt med mange mennesker rundt omkring på jorden! Faktisk er det meget vigtigt at have uformelle møder med enkeltpersoner eller grupper af mennesker for eksempelvis at kunne fortælle om, hvad man alle sammen har lavet i weekenden. En leder, som jeg ledsagede over flere måneder, organiserede det, hun kaldte “virtuelle kaffehjørner” på tværs af syv lande, som hun var ansvarlig for. To gange om ugen mødtes hendes teammedlemmer virtuelt og medbragte en lille snack eller noget at drikke. Formålet med møderne var ganske enkelt at snakke om, hvordan alle havde det, dele rygterne i organisationen og bare bruge noget tid sammen, omend fra forskellige steder og uden en dagsorden. Under en opfølgningssamtale med mig forklarede hun, at hun var forbløffet over styrken af disse møder, og hvor godt de virkede. Hun forklarede: “Jeg ville aldrig have kunnet implementere de ændringer, som jeg var nødt til at indføre i alle landene, uden disse møder. De fungerede som den “lim”, der holdt alle sammen”.
En anden leder, som jeg coachede over flere år, nævnte et år inde i sit nye job, der involverede ledelse af flere team (1.400 mennesker i alt) overalt på jorden, at han havde opdaget, at hans dagsorden havde ændret sig. Da man ikke kan møde folk ved et tilfælde i cyberspace, må man planlægge de uformelle møder. Han sørgede for regelmæssigt at ringe til sine teammedlemmer for at få en personlig snak med dem på en uformel måde. Disse opkald optog en væsentlig mængde af hans tid, men han blev belønnet for sin indsats et år senere: i organisationens rundspørge om de ansattes tilfredshed fik han betydeligt bedre resultater fra sit team end sine kolleger, der stadig ledede på den traditionelle måde via primært ansigt til ansigt-møder – dette trods store usikkerheder og løbende forandringer i organisationen.
Denne type opførsel kræver ledelseskvaliteter, ikke kun i form af måden man interagerer personligt med folk på, men også i forhold til miljøet omkring den pågældende virtuelle leder. Én af de andre ledere, jeg har coachet, er regelmæssigt oppe imod ren og skær mangel på forståelse fra sin ledelse, når hun forklarer dem, at hun er nødt til at bruge mange timer på telefonen eller med at blogge. De fleste mennesker, der ikke har nogen erfaring med at lede virtuelt, har svært ved at forstå dette behov og ser sådanne aktiviteter som spildtid og mangel på effektivitet.
Myten om kropssprog
En af mine hypoteser om, hvorfor dét at arbejde virtuelt i det synkrone rum får folk til at blive mere opmærksomme på dem selv og andre i forhold til, hvordan de opfører sig, føler og relaterer sig til andre, er, at det synlige kropssprog mangler (forudsat at man ikke er forbundet via webkamera). Jeg har udviklet hypotesen i løbet af syv års arbejde med virtuelt/lydbaseret læring, baseret på den feedback, jeg ofte fik fra deltagerne i mine virtuelle grupper. Paradoksalt nok føler folk, at når de arbejder i et virtuelt handlingslæringsmiljø (det meste af tiden kun lydbaseret på en telefonkonference) bliver deres selvforståelse og forståelse af andre i det virtuelle rum langsommere, mens de bliver hurtigere til at identificere, hvad der virkelig er vigtigt for den person, der taler, og de forbindes alle på et dybere niveau (end i en ansigt til ansigt-situation). (Caulat 2004)
Jeg har fundet en del belæg for denne holdning, som jeg her vil undersøge. Fra en gestalt-synsvinkel forklarer Perls (1969), hvordan stemmen er særdeles væsentlig som et udtryk for en persons essens: “En god terapeut lytter ikke til indholdet af det vrøvl, som en patient kommer med, men til lyden, musikken, og til tøven” (s. 73).
For Heron er stemmen “fyldt med, hvem du virkelig er” (1999, s. 234). Gilligan m.fl. (2006), der udviklede den såkaldte “lytte-guide” som en metode til psykologisk analyse, understreger også tydeligt vigtigheden af stemmen og demonstrerer, at det at lytte til en persons stemme er en vital metode til at opbygge et forhold til denne person.
Når jeg kører en virtuel ledelsesworkshop, er en af de øvelser, jeg bruger, "tre niveauer af lytning". Dette er en Ashridge-øvelse, som vi også bruger i ansigt til ansigt-møder, hvor vi opfordrer deltagerne til at lytte via tre forskellige kanaler: Indholdet af det, der bliver sagt, de følelser, som taleren går igennem, og lytterens intuition – hvad deres mavefornemmelse siger dem om det, de hører. Deltagerne på de virtuelle ledelsesworkshopper er for det meste glade for denne øvelse, da de finder den meget brugbar. De siger ofte, at det hjælper dem med at “se” i det virtuelle rum.
Isaacs (1999) fremhæver høre- og lyttesansens centrale rolle. Han viser, hvordan vi i den vestlige kultur ofte priviligerer synssansen, fordi vores kultur er domineret af den:
“Resultatet af dette eksterne bombardement af visuelle indtryk er, at vi ofte ender med at tænke på denne måde. I den vestlige verden er vi begyndt at blive vant til dette høje tempo og er utålmodige med andre rytmer. Men det at se og det at lytte er meget forskellige ting. Substansen i syn er lys. Lys bevæger sig i et meget højere tempo end lyd: 186.000 mil pr. sekund, i modsætning til 1.100 fod pr. sekund. For at lytte må man med andre ord sænke farten [sic] og fungere med lydens hastighed i stedet for lysets. (…) Mens øjet ser på overfladen, vil øret ofte trænge ind under overfladen” (s. 86).
Den kendte tyske jazz-forfatter Berendt påpeger i bogen “Nada Brahma. Die Welt ist Klang” (2007) (“Nada Brahma: Verden er Lyd”), at øret er den eneste sans, der sammensmelter evnen til at måle med evnen til at dømme. Dette betyder, at mens der er mange optiske illusioner, er der få akustiske illusioner. For Berendt forbliver det at se på overfladen, mens det at høre automatisk går i dybden (Idem, s. 19-20).
Men det er interessant, at næsten hver eneste gang jeg fortæller om mit syn på det uudnyttede potentiale i at bruge hørelsen i det virtuelle rum, og når jeg råder folk til ikke at bruge webkameraer i deres virtuelle arbejde, så nævner de ledere, jeg arbejder med, at det er i modstrid med, hvad der gang på gang er blevet videregivet om kropssprogets kraft. De citerer den velkendte talemåde, at 78 procent af meningen i en persons udtalelser kommer igennem via kropssprog og ikke via ord. Jeg har researchet videre på dette, og har fundet, at Mehrabian, hvis research er oprindelsen til denne opfattelse, er blevet misforstået, og at hans konklusioner er blevet forenklede i en sådan grad, at de er blevet unøjagtige.
I hans undersøgelser, først udgivet i 1971, kom Mehrabian til to konklusioner. Den første er, at der grundlæggende er tre elementer i enhver ansigt til ansigt-kommunikation: ord, tonefald og ansigtsudtryk; og for det andet, at de ikke-verbale elementer er specielt vigtige for at kommunikere følelser og holdninger, især når de er inkongruente. Sagt med andre ord, hvis de talte ord er inkongruente med tonefaldet og ansigtsudtrykkene, så tror folk oftere på de sidste to end på ordene selv. Dette betyder ikke, at ikke-verbale elementer på alle måder bærer det meste af budskabet. Ifølge Mehrabian (1971) tegner disse tre elementer sig anderledes for, om vi har en præference for den person, der udtrykker sine følelser: Ord tegner sig for 7 procent, tonefald for 38 procent, og kropssprog for 55 procent. På sin hjemmeside fastslår Mehrabian dette:
“(…) Total Præference = 7 procent Verbal Præference + 38 procent Stemmemæssig Præference + 55 procent Ansigtsmæssig Præference: Vær opmærksom på, at denne og andre ligninger angående relativ vigtighed af verbale og ikke-verbale budskaber er afledt af eksperimenter, der handler om at kommunikere følelser og holdninger. Medmindre en kommunikator taler om deres følelser eller holdninger, kan disse ligninger ikke bruges” [3].
Når magt kommer i vejen for tillid, og tillid er den største magt, du kan have
Selvom det ikke har været muligt at nå en endelig konklusion på de to temaer “tillid” og “magt” i det virtuelle rum, viser min research følgende:
- Magt afhænger af tillid i det virtuelle rum. Brugen af hierarkisk magt eller rangorden virker mod hensigten og ødelægger automatisk tillid: Ofte siger folk det, de tror, deres teamleder gerne vil høre, i stedet for, hvad de virkelig mener. Ofte udvikler der sig en ond cirkel: Jo mere en leder fornemmer, at hans/hendes teammedlemmer ikke fortæller alt, jo mere falder han/hun tilbage på sin rangorden og magt, og dermed vil folk i endnu mindre grad snakke om, hvad de virkelig mener. Dette er også en konklusion, som Panteli (2005) kommer frem til.
- Tillid er en kompleks størrelse at udvikle i det virtuelle rum, men det kan godt lade sig gøre i modsætning til, hvad den fremherskende holdning siger. Det kræver intenst arbejde med de sociale relationer og kan føre til yderst stærke resultater. Tillid i det virtuelle rum kan genereres af en lang række opførselsmønstre: Hvis folk føler, at de virkelig bliver lyttet til; hvis de føler sig respekteret af andre mennesker, der møder op i tide til et møde; hvis folk leverer det, de har sagt, de vil levere, osv.
Flere forfattere, såsom Handy (1995), understreger hvor vigtig tillid er, for at team kan have succes i det virtuelle rum.
Luhman (1973) understreger vigtigheden af tillid (i traditionel ledelse) især i komplekse og usikre situationer. Når man er i stand til at stole på hinandens handlinger og opførsel, giver det et pålideligt fundament og et forudsigeligt parameter i en kompleks forsamling.
Mit arbejde med kunder i det virtuelle rum indtil nu – i over 80 procent af tilfældene mødte jeg aldrig kunderne ansigt til ansigt – viser regelmæssigt, at i starten af vores samarbejde føler folk ikke, at de kan stole på hinanden, hvis de aldrig før har mødt hinanden ansigt til ansigt. Men efter vi har kørt en eller to konsultationer, ændrer de mening.
Wilson m.fl. (2006) sammenlignede udviklingen af tillid i 52 team, hvor nogle var spredte team, og andre var ansigt til ansigt-team, over tre uger. Konklusionen var, at tillid i spredte team udvikler sig på samme måde som i team, hvor medlemmerne befinder sig på samme sted, med det forbehold, at det tager længere tid at udvikle i de spredte team, da det kræver mere tid for medlemmerne at udveksle social information. Andre, såsom Oshri m.fl. (2008), går faktisk så vidt som at påstå, at ansigt til ansigt-møder kan virke mod hensigten for globalt spredte team, da de er meget tidskrævende, sjældent kan få deltagelse af alle teammedlemmer og ikke kan levere den langsigtede support, der er behov for for medlemmernes socialisering. Med afsæt i min egen forskning er jeg særdeles enig i dette synspunkt.
Det semantiske felt omkring tillid og magt i det virtuelle rum er meget bredt, og den seneste research yder ikke altid denne kompleksitet retfærdighed. Jeg tror på, at for, at en virtuel leder kan blive succesfuld, må han/hun kæmpe med og regelmæssigt reflektere over denne kompleksitet, både alene og sammen med sit team. Følgende spørgsmål er vigtige at overveje:
- Hvornår føler jeg mig tillidsfuld, og hvornår føler jeg, at andre har tillid til mig?
- Hvad bidrager til tillid i vores team?
- Hvornår føler jeg mig magtfuld?
- Hvad er årsagerne til min magt i det virtuelle rum?
- Og hvordan er det lig med og/eller anderledes fra mine kompetencer ved ansigt til ansigt-interaktion?
Afrunding
I denne artikel har det kun været muligt at fokusere på visse aspekter af, hvad effektiv virtuel ledelse er. Andre aspekter kunne for eksempel være lederens identitet i det virtuelle rum eller idéen om nærvær og kontrol i det virtuelle rum.
Men det skulle ikke desto mindre nu stå klart, at det at arbejde og lede godt virtuelt kræver mere end blot to do-lister og modeller for management-effektivitet. Der skal ledelse til, og lederen må forholde sig til HVEM-relaterede spørgsmål som: Hvem er jeg? Hvordan relaterer jeg mig til andre og mit miljø? Hvilke antagelser har jeg om arbejdsforhold, tillid, magt, osv.
Hvis man begrænser uddannelse af virtuelle ledere til HVORDAN og HVAD og tilmed leverer denne uddannelse ansigt til ansigt (som de fleste uddannelsesudbydere og konsulenter gør), vil man ikke få den ændring af tankegang og holdning, der skal til for at skabe et gennembrud i de virtuelle teampræstationer. Man er nødt til at tage lederne ind i et virtuelt rum, hvor de kan opleve, reflektere og eksperimentere med andre. Virtuel ledelse skal læres. Vi er ikke blot nødt til at blive ved med at lære om virtuel ledelse, men vi må også redefinere de research-paradigmer, som vi analyserer det i: Hvis vi prøver på at “mase” resultaterne ind i de eksisterende kategorier fra traditionel ledelsesresearch, vil vi ikke hjælpe lederne ude i verden. Vi er nødt til at se ud over de eksisterende kategorier og arbejde med de særegenheder, der er i det virtuelle rum, for at kunne forstå, hvad der skal til for at lede virtuelt.
For ledere vil det at lede virtuelt være umagen værd af flere forskellige grunde. Et par af dem har jeg allerede nævnt, men der er måske en endnu vigtigere grund: Flere af de virtuelle ledere, som jeg arbejder med, har forklaret, hvordan de er blevet bedre ledere ved at lære at lede virtuelt:
“Jeg kan ikke længere bare sidde ved et stort bord og fremvise mine PowerPoint-slides! Jeg ved nu, hvad det virkelig vil sige at lytte til folk, at engagere sig med dem og at være virkelig til stede for dem!”
Oversættelse
Oversat fra engelsk af Camilla Tjellesen
Noter:
1. Online Etymology Dictionary, © 2010 Douglas Harper virtual. (n.d.). Online Etymology Dictionary. Hentet 29. marts, 2010, fra Dictionary.com website: http://dictionary.reference.com/browse/virtual
2. Synkron form: folk fra forskellige steder samles på samme tidspunkt (uafhængigt af tidszoner), f.eks. i en telefon- eller web-konference – i modsætning til - Asynkron form: folk fra steder samles på forskellige tidspunkter (f. eks. i en blog)
3. Kilde: www.kaaj.com/psych/smorder/html - set 27. marts 2010
Denne artikel er nummer 2 i en serie her på Ledelseidag.dk om ledelse i en globaliseret verden anno 2010. Læs også strategisk rådgiver Jens Lage Hansens overbliksartikel ”Globaliseringens fremmarch og indflydelse på ledelse” fra Ledelseidag.dk nr. 7, august 2010.
Litteratur:
Handy, C (1995): “Trust and the virtual organization”, Havard Business Review, vol. 73, no. 3, pp.40-50.
Heron, J (1999): The Complete Facilitator’s Handbook, Kogan Page, London.
Isaacs, W (1999): Dialogue and the Art of Thinking Together, Currency, New York.
Luhmann, N (1973): Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, Ferdinand Enke Verlag, Stuttgart.
Oshri, I, Kotlarsky J & Willcocks L (2008): “Socialisation in a global context: Lessons from dispersed teams” in N Panteli & M Chiasson (eds) Exploring Virtuality within and beyond organizations, Palgrave, pp. 21-54.
Panteli, N (2005): “Trust in global virtual teams”, Ariadne, Issue 43, Originating URL: issue 43/panteli/intro.htlm (no page number available).
Perls, F S (1969): Gestalt Therapy Verbatim, The Gestalt Journal, ISBN # 0-939266-16-4.
Powell, A, Piccoli, G & Ives, B, Winter (2004): “Virtual Teams: A Review of Current Literature and Directions for Future Research”, The Database for Advances in Information Systems, vol 35, no. 1; ABI/INFORM Global.
Wilson, JM, Strauss, SG & Evily, B (2006): “All in due time: the development of Trust in computer-mediated and face-to-face teams”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 99, pp.16-3
Ghislaine Caulat er Associate Business Director hos Ashridge Consulting i Storbritannien.