Sig, at du elsker mig!

I den amerikanske film ”Up in the air” fra 2009 spiller George Clooney en ekstern konsulent, der lever af at rejse USA tyndt og fyre de medarbejdere, virksomhederne vil af med. På et tidspunkt stiller han praktikanten, der er med ham for at lære opsigelsens kunst, spørgsmålet ”Hvad tror du egentlig, vi gør?” – og får svaret ”Ruster afskedigede til jobsøgning og forhindrer juridiske repressalier.”

Clooney svarer, at det er det, han sælger, men ikke, hvad han gør. Og beskriver derefter sit job på denne måde: ”Vi skal gøre mellemtilstanden udholdelig. Vi skal fragte de sårede sjæle over frygtens flod, indtil håbet kan skimtes i det fjerne. Så skubber vi dem i vandet og får dem til at svømme.”

For professor Niels Åkerstrøm Andersen fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS er scenen i filmen som hentet ud af dagens organisatoriske virkelighed.

Professoren er ikke af den slags, der giver sig af med at lege ledelses- og strategikonsulent og fortælle ledere og medarbejdere, hvordan de skal eller bør begå sig. I stedet excellerer han i skarpe og tankevækkende analyser af tilstanden i moderne organisationer og det spil, der spilles her. Både i relationerne mellem over- og underordnede og spillet om og med magten, som ofte udfolder sig under helt andre faner.

I sin forrige bog ”Legende magt” fra 2008 tager han fat om alle de lege og spil, moderne organisation anvender, når de lægger strategier, spiller rollespil for at tømre teamet sammen eller bygger visioner af legoklodser. Spillene er, mener Niels Åkerstrøm Andersen, et redskab, der slører den magt, der altid udøves i en organisation. Men som i dag ikke må være alt for synlig eller tydeligt disciplinerende. Dagens medarbejderideal er den selvstyrende og selvkørende medarbejder, der er evig parat til omstilling. Og mere eller mindre bevidst lader sig rulle ind i et næsten intimt forhold til sin virksomhed. Og ledelsen der.

Usynlig magt
Legen gør magtens logik usynlig, mener Niels Åkerstrøm Andersen, der ser de organisatoriske selskabslege som et symbol på forandringer i den måde, magt i dag udøves på. Og som et symptom på de forandrede betingelser for organisatorisk og politisk magt. Her kan – og skal – alle lege med og have det sjovt. I sin mest radikale form som et spil, hvor både sociale relationer og medarbejdernes identitet leges frem: Kan man ikke længere styre medarbejderne gennem traditionelle hierarkiske strukturer, kan man måske få dem til selv at melde sig ind i organisationen – med en identitet, der er stærkt knyttet til netop organisationen og egenmotivation i jobbet der.

I sin seneste bog, ”Flygtige forhold – om ledelse af medarbejdere mellem pædagogik, kærlighed og leg” udgivet tidligere på året, tager han skridtet videre fra legene og beskriver, hvordan medarbejdere og ledere i dag indgår i nærmest intime, organisatoriske relationer med hinanden.

I den moderne organisation forventes medarbejdere og ledere nemlig at være følelsesmæssigt engagerede i arbejdet og arbejdspladsen i en grad, så det tangerer et kærlighedsforhold – og indimellem en skilsmisse.

Den første gang
”Læs fyringslitteraturen”, opfordrer Niels Åkerstrøm Andersen, der definerer rådene heri om ”den kærlige fyring” som en blanding af strategi og lidenskabelige følelser – af ham betegnet som en intimstrategi.

- På samme måde som skilsmisser defineres fyringer i den moderne organisation som noget forfærdeligt, og meget af fyringssemantikken handler i dag om ”den værdige fyring”. Det handler om at overbringe et ukærligt budskab kærligt. Samtidig med at man står ved det ukærlige i budskabet. Følelser artikuleres som på én gang helt relevante og alligevel i vejen, siger Niels Åkerstrøm Andersen.

Han refererer til en artikel fra Berlingske Nyhedsmagasin, hvor en administrerende direktør beskriver tankerne om ”den første gang”, altså første gang han fyrede en medarbejder:

”På den ene side vidste jeg, at det var rigtigt at komme af med medarbejderen. På den anden side følte jeg: ”Hvad er det, jeg gør ved denne mand? Hvad er det, jeg gør ved hans liv?” Det, der hjalp mig, var at lægge de to modstridende sider til side og sætte mig i hans sko og tænke: ”Hvad er en god løsning for ham?” Hvis følelserne får overtaget, så hjælper det ikke personen. Han forlod os, men følte sig godt behandlet og har siden konsulteret mig, når han har skiftet job.”

- Det ukærlige ved en fyring består i dag i, at der er tale om en afbrydelse af et mere eller mindre intimt forhold. Men den kærlige fyring udelukker ikke et strategisk blik, siger Niels Åkerstrøm Andersen, der i "Flygtige forhold" peger på, at det i dag ikke er unormalt at høre ledere begrunde en fyring på denne måde: ”Vi har givet hende så mange muligheder. Hun har ikke taget imod dem. Nu er det vores pligt at afvikle hende.”

Ustabilitet som grundvilkår
Niels Åkerstrøm Andersen bruger fyringer i kærlighedens navn som eksempel på, at medarbejdernes selvindmeldelse i organisationerne også indimellem fører til udmeldelse. Stadig omvundet af kærlighedens, intimitetens og inderlighedens sprog, men dog immervæk et brud med store følelsesmæssige konsekvenser for de fleste mennesker.

"Flygtige forhold" tager udgangspunkt i Niklas Luhmanns systemteori og anskuer ustabilitet som grundvilkåret i al organisering. Niels Åkerstrøm Andersen understreger, at hans påstand altså ikke er den gængse; nemlig at forandringer sker i et hidtil uset tempo.

Faktisk betegner han forestillingen om dette som både naiv og som ”konsulentsnak”.

I stedet ønsker han at undersøge, hvad der sker med et ustabilt system, når ustabilitet er idealet og programmet? Og hvilke konsekvenser det får, når et skrøbeligt system, der altid er på vej, åbent erklærer, at det vil være i nuet – være intenst og på vej. Og dermed aldrig fuldkommen identisk med sig selv?

Flygtighedens problematik kalder Niels Åkerstrøm Andersen problemstillingen og påpeger, at den har mange konsekvenser.

- Hvad betyder det ”at organisere”, når den eneste præmis, der fastlægges, er, at alting flyder? Hvilke forventninger skaber organisationerne til deres medarbejdere? Og hvordan kan man skabe forventninger alene ud fra en forventning om det uforventede? Medarbejderne risikerer at havne i en forventningsskabende spiral, hvor man altid føler sig i underskud. For man kunne altid have påtaget sig mere, siger Niels Åkerstrøm Andersen, der pointerer, at hans ærinde ikke er at fælde moralske og normative domme, men at være den nysgerrige iagttager.

Men også at forventningen om selvindmeldelse i organisationen har konsekvenser for de mennesker, der færdes i den.

Meld dig ind
Selvindmeldelse er i det hele taget et nøgleord i bogen, der beskriver, hvordan organisationerne, deres ledere og deres medarbejdere siden starten af 1980'erne har viklet sig ind i så følelsesfulde relationer til hinanden, at organisationerne måske er på vej til at dekonstruere sig selv. Fordi den formelle og traditionelle organisation afløses af en række partnerskaber, der samles om to ting: deres egne følelser og forventningen om konstante forandringer.

Og fordi klassisk hierarkiske ledelsesstrukturer naturligvis forvitrer i en organisation, hvor lederne ikke må udøve magten synlig. Og medarbejderne oven i købet opfordres til at tænke og gå selv.

- Omkring starten af 1980'erne ser vi de første klare brud på den traditionelle organisation. Lidt firkantet kan man sige, at hvor målet tidligere var stabilitet i en verden af forandringer, begynder organisationerne nu at bekymre sig mere om at være for stabile og træge i en verden af forandringer. Måske er de flygtige organisationer et forsøg på at skabe en organisation i et hyperkomplekst samfund, hvor de klassiske hierarkier er i opløsning. Vi fik en omstilling til omstillingslogik i organisationerne, hvor ledelsen først møder medarbejderne med pædagogikkens sprog: livslang læring, ansvar for egen læring, kompetenceudvikling etc.

Også på midtfirsernes personale- og ledelseskurser lægges nogle af grundstenene til dagens kærlighedssemantik. Her begynder man at lege sammen for at understøtte sociale og kreative processer. Legene betegnes ofte som ”isbrydere”, der skal skabe klare passager i tilfrosne kommunikationskanaler. Og skabe tillid mellem de legende kolleger.

Følelsernes sprog
- Vi begynder at tale om initiativ og engagement uden nogen større selvbevidsthed om, at det er følelsernes sprog, der tales. Senere kobles legen til håndtering af forandring og den enkeltes selvudvikling. Medarbejderne forventes at melde sig ind i organisationen og realisere sig selv i forestillingen om, hvad der fremover skal til for, at jeg vil være elsket. Egentlig er man aldrig helt medlem, men altid på vej til at blive det. Selvindmeldelse bliver med kærlighedens kode et konstant spørgsmål om at være elsket i organisationen og at tage ansvar, siger Niels Åkerstrøm Andersen.

Han ser organisationernes krav til medarbejdere og ledere om at være autentiske som et krav, der både skruer op for følelserne i organisationen og gør den evigt sitrende, ustabil og nærmest ustyrlig. For mens det er let nok at prise autenticitet og ægthed i abstrakte og generelle vendinger, er det i princippet en umulig kamp for lederne at vurdere, om en medarbejder nu er autentisk nok?

- Spørgsmålet om autenticitet er blevet påtrængende, fordi det i høj grad er op til den enkelte medarbejder, om man melder sig ind i organisationen. Det skaber en grundlæggende usikkerhed, siger professoren.

For lederne melder spørgsmålene sig, om engagementet nu er ægte: Jeg kan se, at mine medarbejdere virker engagerede, men er det rigtigt ægte og autentisk?

Imens spørger medarbejderne sig selv, om det her nu er den arbejdsplads, de allerhelst vil være på? Eller er der mon et andet sted derude, hvor jeg kan brænde endnu mere? Er jeg her mest for kollegernes skyld?

- Kærlighedens sprog artikulerer følelser og efterlyser et engagement, der ikke må være udvendigt og instrumentelt, men derimod spontant, relationelt og udtrykke den enkeltes selvidentitet, siger Niels Åkerstrøm Andersen.

Ledelse bliver altså her en konstant appel til følelserne og forsøg på hele tiden at skabe muligheder for medarbejderne. Der jo ellers kunne finde på at melde sig ud af organisationen.

LÆS OGSÅ: Kærlighed og profit - når lederen er autentisk

Gør som jeg siger – vær selvstændig
Det fleksible medlemskab ytrer sig også for lederne, mener Niels Åkerstrøm Andersen – i paradokset, hvor man forsøger at opretholde et formelt lederskab, men samtidig suspenderer det ved at prædike selvledelse for medarbejderne og altså formidle et grundlæggende dobbelttydigt selvledelsesmantra: Gør som jeg siger – vær selvstændig.

- Det er ganske umulige betingelser, og mange ledere og medarbejdere sidder hver dag i disse dobbeltbundne sammenhænge. Man bliver nødt til at se umuligheden i øjnene, for det, der forsøges, er umuligt, men samtidig nødvendigt, siger Niels Åkerstrøm Andersen.

I praksis ser han organisationer, der forsøger at mestre det umulige og dobbeltbundne ved at ansætte meget forskellige ledertyper – i en form for good cop/bad cop-praksis. Men grundlæggende er de fleste ledere med til at opretholde flygtighedens logik via ledelsesværktøjer og strategier som for eksempel coaching, rituel ros og anerkendelse, anerkendende sprog, relationel ledelse og nye narrativer i organisationen.

Klassisk loyalitet er ude
- Det nye sprog i organisationerne er omsorgssproget. Klassisk loyalitet, hvor man måske kan være uenig med organisationen på det indre plan, men i hvert fald ikke bagtaler den udadtil, er i en vis forstand blevet unødvendig, for forholdet mellem medarbejdere og organisation er blevet inderligt og intimiseret. Her er ingen uenighed, og er den der alligevel, så udspiller den sig inden for ægteskabets rammer. Vi ved, det er vigtigt, det vi laver her. Vi ved, at det er vigtigt at være engageret og passioneret, og de, der ikke er det længere, må gå i skamfuldhed. Og måske lede efter et sted, de kan brænde mere, siger Niels Åkerstrøm Andersen.

Spørgsmålene, der stresser næsten enhver medarbejder, definerer han som ”Har du foregrebet nok? Har du, som din ledelse forventer, kastet dig over de muligheder, der bydes? Og er det de rigtige ting, du har valgt?”

Curlingledelse
- Grundlæggende bliver ledelsens opgave at give medarbejderne mulighed for at give til organisationen. At være den leder, der muliggør, at passionen kan udfolde sig. Lederen bliver en form for curlingleder, der understøtter selvindmeldelsen og sørger for at rydde bureaukratiske barrierer af vejen. Ledelse og medarbejdere er i konstant dialog: Elsker du mig endnu? Hvilke muligheder er der for mig her? Det er en anglen efter evig bekræftelse, siger Niels Åkerstrøm Andersen.

Også ledere vil, mener han, gerne elskes, roses og klappes på ryggen. Men lander ofte med begge ben i relationssuppedasen. For hvordan kan man på én gang være i en intim relation til sine medarbejdere – og vide, at der naturligvis er forskel på os to og vores placering i hierarkiet?

- Lederen skal være den, der både er kærlig og kan rykke uden for kærligheden. Ledere er også vævet ind i kærlighedens kode og dens logik, men vi ved jo godt alligevel, at der ikke er essentiel kærlighed på spil. Der er altid usikkerhed. Både om man er elsket, og om medarbejdernes engagement nu er autentisk? MUS-samtalen er blevet en undersøgelse af temperaturen i engagementet, man bliver overfølsom, og mange ledere forsøger konstant at tegnlægge medarbejdernes sprog. I stedet for at høre, hvad der bliver sagt, forsøger de at sondre mellem det, folk siger, og det, de mener. Ledere kommer virkelig på glatis, når de begynder at spørge til følelsernes ægthed og autenticiteten, siger Niels Åkerstrøm Andersen.

Direkte adspurgt, om han ligger inde med en formel for lederskab i de sitrende organisationer, hvor råbet på en klassisk leder, der kan vise vejen gennem den økonomiske krise, efterhånden er højlydt, svarer Niels Åkerstrøm Andersen nej. Men at han i hvert fald ikke ser, at kravene om passion og engagement er på retur.

- Et bud kunne være et større fokus på performance management, men stadigvæk med udgangspunkt i passionen. Her er budskabet: Vi er stadige kærlige og passionerede her, men vi måler dig også. Passionen er blevet en forudsætning for at være del af en organisation, siger Niels Åkerstrøm Andersen.

Han vil gerne hæve en forsigtigt advarende pegefinger i forhold til risikoen for at skabe overfølsomme organisationer, hvor det er let at blive både forført og afmægtig, men erklærer sig ellers mest af alt nysgerrig, i forhold til hvad den organisatoriske fremtid bringer.

- Jeg ser i en vis forstand kritisk på den følelsesfulde organisation, men jeg hader samtidig de lidt for automatiske forfaldsfortællinger. Det er det mærkelige spil i organisationer, der interesserer mig.

LÆS OGSÅ: Leder, brug dine følelsers fornuft