Kærlighed og profit - når lederen er autentisk

Hvis du har set Per Flys film Arven, så ved du, hvor ondt det kan være at være filtret ind i et familieforetagende. Når Ghita Nørby ruller sig ud og med edderkoppelist får sin søn – og dermed fjerde generation – til at vende hjem og drive familiens stålværk.

Morten Bennedsen viser den film til sine MBA-studerende på Insead. Han er professor i økonomi og politisk videnskab, men også akademisk direktør for business-skolens prestigiøse center for studier i familievirksomheder [1].

De sidste mange år har Bennedsen forsket i familieforetagender, og han er den første til at indrømme, at familievirksomheder kan være konfliktfyldte. Når nid og nag, gamle skænderier, jalousi og uforløst kærlighed smadrer ledelsen og river virksomheden i stumper og stykker. Eller når mennesker mister sig selv for firmaets skyld, sådan som det for eksempel sker i Arven.

Men familievirksomhederne har også en anden, mere positiv side, som ikke-familiejede virksomheder kan lære rigtig meget af, siger Bennedsen: De har værdier. Ægte, oprigtige værdier.

- Familievirksomheder er den mest dominerende virksomhedsform i verden. Mellem 80 og 90 procent af alle virksomheder er familiekontrollerede. Selv globale mastodonter som Fiat, Walmart, Michelin, IKEA eller vores egne Lego og Danfoss har en familie bag sig, og fælles for dem alle er, at familierne bidrager med nogle helt unikke værdier til virksomheden, siger Bennedsen til Ledelse i Dag.

Gennem krige og kriser
Han sidder i sit lyse, nyindrettede kontor på Insead. Det er knapt to år siden, han blev hentet fra Copenhagen Business School til en af verdens mest eksklusive business-skoler. Her har han på rekordtid intensiveret og forædlet forskningen i familievirksomheder, og er han på papiret en tør Harvard-økonom, så jonglerer han up-front gerne med følelser og irrationelle værdier, ligesom han i sin forskning, helt uden komplekser, arbejder med begreber som loyalitet, kærlighed, religion og moral.

- Vores forskning viser, at familievirksomheder over alt i verden er ekstremt påvirkede af familiens værdier, og når de værdier bliver brugt rigtigt og effektivt, er de et kæmpe aktiv for organisationen. Derfor er det så sindssygt fascinerende at forske i. Fordi vi kan se, hvordan værdier bliver nedarvet fra generation til generation, og hvordan de ofte bærer virksomheden igennem både krige og kriser.

Hvad er det for nogle værdier?

- Det kan være kulturelle værdier eller religiøse værdier. Men det kan også være et socialt engagement eller en særlig stærk entreprenørånd, siger Bennedsen og nævner den franske Mulliez-familie som et eksempel på en slægt, hvis værdier i over 100 år har fået familiens foretningsimperium til at blomstre. Mulliez ejer alt fra dagligvarebutikker til tøjbutikker og dækspecialister, i alt omkring 20 fremtrædende kæder, blandt andet den kolossale supermarkedskæde Auchan og sportskoncernen Decathlon.

Hårdt arbejde og mange børn
- Mulliez-familien har brugt sine værdier helt målrettet. Det er en meget religiøs familie med sociale, katolske værdier. Familien får enormt mange børn, og i dag er de 560 medlemmer i det overordnede holding-selskab. Alligevel kommer det ikke til alvorlig splid, for de har nogle meget klart definerede værdier for, hvordan familien skal drive virksomheder, siger Bennedsen.

- Mulliez’erne er ekstremt merit-orienterede, og de vigter sig ikke med deres rigdom, selv om det formentlig er Frankrigs rigeste familie. Det er hårdt arbejde og meget disciplin. En lukket familie, som har deres eget uddannelsessystem, der er gennemsyret af entreprenørånd.

Det er så familien. Men hvad med de ansatte, medarbejderne, bliver de også præget af de her værdier?

- Ja, og især ledelsen. I Mulliez-koncernen bliver mellem- og topledere, der kommer udefra, tilbudt aktier og optioner, og på den måde får man bondet dem. Faktisk er 16 procent af koncernen ejet af medarbejdere, som kommer udefra. De binder sig til at være der i lang tid og til at leve efter familiens værdier, siger den danske professor, som kalder begrebet værdibaseret kapitalisme.

Større loyalitet, mere tillid
Skal man forstå det sådan, at medarbejdere i værdibaserede organisationer er mere loyale?

- Ja. Jeg har lavet en del studier af små og mellemstore virksomheder i Danmark, og i de virksomheder, hvor der var stærke værdier, så vi også en større loyalitet. Måske endda en større arbejdsmoral. Sagen er, at jo mere værdibaseret en virksomhed er, jo mere stakeholder-orienteret er den også. Den involverer sig simpelthen mere i det omkringliggende samfund. Og det skaber stolthed og loyalitet blandt de ansatte. Hvis du spørger medarbejderne hos Grundfos, Danfoss eller Lego, så er der ingen tvivl om, at det betyder noget for dem, at de arbejder for en virksomhed, som har stærke værdier, og som er engageret i lokalsamfundet.

Man taler i ledelsesforskningen lige nu meget om autentisk ledelse. Er lederskabet mere autentisk i en familievirksomhed med stærke værdier?

- Ja, autentisk på både godt og ondt. Familieledere ved man, hvor man har, og man ved, hvad de står for. Og lederen har som regel ikke så mange skjulte dagsordener, hvilket betyder, at der er meget stor konsistens mellem målsætning og den måde, virksomheden drives på. I LEGO for eksempel, er man ikke i tvivl om, hvad Kirk Kristiansen står for. Fordi hele familiens identitet er knyttet op på virksomheden, siger Bennedsen, som for tiden arbejder på en bog om Global Family Business Governance sammen med Joseph Fan, der er professor på The Chinese University of Hong Kong.

De værdier, og den deraf følgende autenticitet, hvad betyder det for virksomheden?

- Når firmaet er veldrevet, betyder det blandt andet en meget stor grad af tillid. Og tillid er nærmest ubetalelig for et firma. Når parterne har tillid til hinanden, så behøver de ikke at skrive alt muligt ned og have alle mulige kontrakter og formelle kontrolforanstaltninger. Så stoler de på hinanden, og det gør forretningsgangen meget lettere og hurtigere, også i forhold til eksterne stakeholders. Det er der, hvor følelserne kan spille ind på en meget positiv måde.

Det fleksible hierarki
Jeres forskning viser, at familievirksomheder ofte er mere fleksible end ikke-familieejede. Hvad er forklaringen på det?

- Jamen, det handler jo netop om det smidige samarbejde. Når lederne kender hinanden godt og vil det samme, så kan de tage nogle hurtige beslutninger og vende skuden over night. I en ikke-familieejet virksomhed er de nødt til at gå tilbage og spørge bestyrelsen. Det er en meget længere proces at blive enige om tingene.

Det lyder som om, der er mindre hierarki?

- Ja, organisationsformen er meget flad, især i små og mellemstore virksomheder. Det sker næsten automatisk, for når der er en grundlæggende respekt for det, som familien har gjort, så behøver man ikke så meget autoritet og hierarki, siger Bennedsen.

Man snakker også om autentisk ledelse i ikke-familieejede virksomheder. At vi skal over mod en ledelsesform, der er mere autentisk og oprigtig?

- Ja, men den store hurdle er, at i en ikke-familieejet virksomhed vælger man en leder ud fra, hvilke værdier og holdninger man synes passer ind i virksomheden, og udfordringen er så at finde en, der er autentisk i forhold til det billede, man gerne vil have. I en familievirksomhed er værdierne, normerne og autenticiteten givet. Det er ikke noget, du vælger, og det kan være enten godt eller skidt, men det er autentisk, siger Bennedsen og griner, fuldt bevidst om, at rigtig mange familievirksomheder lever med en patriark, som ikke nødvendigvis er særlig rar at arbejde sammen med.

- Der er masser af tyranner derude. Men de er stadig autentiske. Du er ikke i tvivl om, hvad de står for.

Verdens ældste virksomhed
Morten Bennedsen har baseret en meget stor del af sin forskning på cases. Konstant er han på jagt efter eksempler på værdibaseret ledelse, og en af de organisationer, han samarbejder tættest med, er The Henokiens, som tæller 40 af verdens ældste familievirksomheder.

For at være medlem af foreningen skal virksomheden være mindst 200 år gammel, familien skal have aktiemajoriteten, og den skal være aktivt involveret i ledelsen. Endelig skal firmaet have en sund økonomi.
Den danske professor er fuldstændig klar over, at firmaerne i The Henokiens, alene i kraft af deres alder, er ekstreme undtagelser, men forskningsmæssigt er de alligevel interessante, fordi det netop er værdierne, der har gjort, at de har kunnet overleve verdenskrige, atombomber, naturkatastrofer, finanskriser og nu en globalisering, hvor alting går stærkere og stærkere, og hvor andre firmaer skifter ejere med få års mellerum.

- Sidste år besøgte jeg verdens ældste familieejede virksomhed, som er et lille japansk spahotel, Hõshi Ryokan. Det hotel har ligget dér i 1.300 år, og det er 46. generation, der driver det. Jeg siger dig, du kommer ind på hotellet, og der er bare en følelse af noget fuldstændig unikt. Du kan simpelthen mærke, at det er den samme familie, der har haft det i al den tid. Og hele den magi ville jo forsvinde, hvis stedet pludselig blev solgt til Disney. Også selv om Disney valgte at køre det videre i præcis samme ånd. Det ville aldrig blive det samme, siger Bennedsen.

Det vil sige, at værdierne ligger i familiens historie?

- Og det er jo det, som er så fascinerende ved familievirksomheder, at værdierne bliver nedarvet. Du skal ikke en gang tænke over, hvordan du får indført de her værdier. Du skal bare tænke over, hvordan du bruger dem.

Den lange horisont
Men kan ikke-familieejede virksomheder så overhovedet lære noget af familiejede virksomheder, eller skal de bare slå sig til tåls med, at de familieejede har en medfødt fordel?

- Nej, jeg tror, de kan lære utrolig meget. De kan lære, hvad værdibaseret ledelse er, og ikke mindst, at værdibaseret ledelse er et fantastisk instrument for profitable forretninger. Og så kan de lære, at det betaler sig at have et længere perspektiv. I denne her verden, hvor det hele går op i at maksimere næste dags aktiepriser, som vi senest har set det under finanskrisen, kan de lære rigtig meget af familievirksomheder, som har en længere horisont. De fleste familie-ejere vil jo gerne give virksomheden videre til børn og børnebørn, og derfor tænker de længere.

Hvad gør så ikke-familieejede virksomheder, som gerne vil have nogle af de samme værdier?

-Det er en udfordring, men det kan godt lade sig gøre. Over de senere år har vi set nye virksomhedsstrukturer, som er meget inspireret af familie-modellen. For eksempel hele private equity-sektoren. Her får man en lille gruppe mennesker ind med meget store interesser i virksomheden. Dermed har de et kæmpe incitament til at være aktive i virksomheden, de er parat til at sætte rigtig mange ressourcer af, er som regel meget fokuserede, og så kan de tage hurtige beslutninger. Akkurat lige som i en familievirksomhed.

Kan du nævne nogle andre, ikke-familieejede virksomheder, som har nogle af de værdier, du efterlyser?

- Ja, Novo for eksempel kører på noget af det samme. De arbejder med hele historiefortællingen. Arbejder meget med deres identitet omkring virksomheden, både udadtil og indadtil. Når virksomheden for eksempel giver store summer til Københavns Universitet, så er det også for at påvirke de studerende, så de får indtrykket, at det er attraktivt at arbejde hos Novo. Og hvis du spørger medarbejderne, så er de stolte over deres virksomhed, siger han.

Toyotas redning
Morten Bennedsen har i sin forskning set virksomheder klappe sammen efter flere hundrede år, fordi de glemte deres kerneværdier, og han har set andre blive reddet på målstregen, fordi de fik hentet de rette værdier frem af gemmerne. Som Toyota-koncernen, der for et par år siden kom i alvorlige vanskeligheder, da det viste sig, at halvanden million biler var fejlbehæftede, og – endnu værre – at ledelsen havde destrueret sikkerhedsrapporter og manipuleret med oplysninger, for at holde fejlen hemmelig.

- Det var vel nok Toyotas værste krise nogensinde. Ikke mindst fordi Toyota indtil da altid havde stået for netop sikkerhed og funktionsdygtighed. Og fordi Toyoda-familien, som oprindelig stod bag virksomheden, har været været kendt for ordentlighed og redelighed.

- Men nu var virksomheden angrebet på sin egen troværdighed, på sine kerneværdier. Og hvad gør man så i sådan en situation.? Ja, hvis du er en ikke-familieejet virksomhed, så er du nødt til at fyre hele topledelsen og få gennemført alle mulige eksterne undersøgelser for at overbevise markedet om, at du har fået fat om ondets rod, siger Bennedsen.

- Toyota gjorde det smarteste, jeg nogensinde har set. De fandt Akio Toyoda, som arbejdede i firmaet, men som ikke sad i topledelsen, og gjorde ham til CEO. Til trods for, at familien i dag ikke ejer mere end fem procent af aktierne. Så holdt man et pressemøde, hvor Akio Toyoda stillede sig op og undskyldte med et meget berømt buk. Det var ekstremt symbolsk og meget effektivt. For i stedet for at lave alle mulige damage control ting, så trak man familien ind med alle dens værdier. På den måde committede man sig ikke bare udadtil, men også indadtil, hvor arbejderne var dybt rystede over det, som var sket. Og aktierne steg to procent med det samme.

Det er et eksempel på en virksomhed, som finder de gamle værdier frem igen, fordi den har familien i baghånden. Men en ikke-familieejet virksomhed, kan den adoptere værdier som for eksempel loyalitet og arbejdsmoral, troværdighed og redelighed?

- Ja, det er en af pointerne i vores forskning. Du kan faktisk gøre alle de her ting. Det, som er så fantastisk ved familievirksomheder, er selvfølgelig, at de får det hele foræret mere eller mindre gratis, fordi værdierne overleveres fra generation til generation. Og i en ikke-familieejet virksomhed skal du ud og hente det, hver gang du skifter leder. Men det kan godt lade sig gøre, også selv om det måske ikke har præcis samme effekt.

Noter:

1) Wendel International Centre for Family Enterprise