Ledelse er (også) kommunikation. Et statement der næppe i dag behøver yderligere forklaring. Litteraturen er tætskrevet, ligesom de fleste ledere rent faktisk i dag synes at indtænke kommunikation i deres virke [1]. Lidt anderledes ser det ud, når man indsnævrer fokus til én bestemt form for ledelseskommunikation: Ledelsestalen. Altså den form for ledelseskommunikation, hvor lederen personligt kommunikerer sine idéer og beslutninger ud i et mundtligt oplæg.
Selvom ledelsestalen er en af de ældste kommunikationsformer – ledere har til alle tider udnyttet det talte ord i deres virke – fylder denne form for ledelseskommunikation forbløffende lidt i litteraturen, ligesom man ofte møder ledere, der ikke umiddelbart tænker i disse baner. Men det burde de måske gøre, da ledelsestalen faktisk synes at spille en afgørende rolle i moderne ledelse.
Med afsæt i en empirisk undersøgelse af udøvende lederes brug og forståelse af det mundtlige rum, tager vi i artiklen temperaturen på ledelsestalen. Hvad er en ledelsestale egentlig? Hvor vigtig er den for moderne ledere? Hvad bruger de den til? Forstår de dens egenart og potentiale? Og er der rum for forbedring? Vi vil imidlertid allerede nu løfte sløret for, at ledelsestalen er tilbage. Danske ledere benytter i stor stil talen i deres ledelsesvirke – og de gør det på en måde, der afslører en ganske fin fornemmelse for, hvad man kan og ikke kan med en tale.
Ledelsestalen i ord og tal
Mange vil givetvis forbinde ordet "tale" med højtidelige situationer og højstemte taler til årsfesten, julefrokosten eller jubilæet. Når vi her taler om (ledelses)taler, er det imidlertid et begreb, der dækker over en langt bredere genre, hvor også mange mindre formelle taler, og det man kunne kalde "hverdagstaler", indgår. Tænk blot på peptalken, briefingen, indledende indlæg på møder, præsentationer af alverdens slags, indspark på bestyrelsesmøder etc. I moderne ledelse udnyttes talen i mange forskellige sammenhænge, og det afgørende er derfor ikke at lægge sig fast på bestemte genre, men at udpege, hvad der skal være tilfældet for, at noget kan kaldes for en (ledelses)tale. Vi støtter os her til Kristian Madsens definition af talen og bestemmer en tale som en mundtlig, ikke-afbrudt (monologisk) ytring. Mundtlig, for at kunne adskille talen fra skriftlig kommunikation, ikke-afbrudt (monologisk) for at kunne adskille talen fra samtaler og andre former for spontan mundtlig kommunikation [2]. En ledelsestale er således alle former for mundtlig kommunikation, hvor lederen i en sammenhængende form sætter ord på en sag, en situation, en vision etc..
Vores indkredsning af ledelsestalen er som sagt empirisk forankret. Vi søgte i første omgang at fastslå, at talen faktisk spiller en afgørende rolle i moderne ledelse, hvorfor vi valgte at gå kvantitativt til værks og udsende et spørgeskema til et udvalg af abonnenterne på Ledelseidag.dk i løbet af februar og marts måned 2011. Vi modtog i omegnen af 200 brugbare besvarelser fra udøvende ledere. Der er i svargruppen en lille overvægt af privatansatte ledere, kvindelige ledere, ledere ansat i små og mellemstore organisationer, akademisk uddannede ledere, uden at dette dog kan siges at være tilfældet i en sådan grad, at undersøgelsen binder an på en bestemt type af ledere.
Man kan diskutere om 200 respondenter udgør et tilstrækkeligt materiale til at udtale sig i generelle vendinger, hvorfor vi først og fremmest ser undersøgelsen som et indblik i et underbelyst emne, frem for som signifikante data. På den måde bliver undersøgelsen et interessant afsæt for diskussion og refleksion.
Ledelsestalen: Hvor vigtig er den?
Navnligt udøvende ledere har de seneste par år fået øjnene op for værdien af personlig kommunikation. Der udbydes i dag utallige kurser i alt fra personlig gennemslagskraft over medietræning til taletræning for ledere. Og tager vi udgangspunkt i undersøgelsen, synes dette langt fra at være uden grund. Personlig kommunikation fylder meget i det moderne lederskab, hvilket blandt andet fremgår, når lederne vurderer vigtigheden af de kommunikative kompetencer. Langt størstedelen, 80 procent, af lederne erklærede sig enige i, at det som leder er vigtigt at være en dygtig kommunikator. Endnu vigtigere i den aktuelle sammenhæng er, at omtrent det samme antal vurderede det at kunne tale som en central ledelseskompetence, idet 30 procent erklærede sig "meget enig" og over halvdelen, 55 procent, "enig". En tendens, der også bekræftes af, at hele 92 procent af lederne svarer, at de rent faktisk benytter talen i deres ledelsesarbejde. Mens knap to ud af tre ledere, 64 procent, svarer, at 0-25 procent af deres samlede kommunikation udgøres af tale, så svarer 27 procent af lederne på samme spørgsmål, at faktisk hele 25-50 procent udgøres af tale. Dette er et overraskende højt tal, når man tager de mange forskellige kommunikationsformer, den moderne leder benytter sig af, i betragtning.
Undersøgelsen bekræfter således det, de fleste af os hele tiden har vidst: Kommunikation er i dag en central ledelseskompetence. Samtidig med at den nuancerer denne viden. Lederne bruger – i runde tal – halvdelen af deres tid på at kommunikere mundtligt, hvoraf en fjerdedel af denne tid udgøres af taler. Dette giver ledelsestalen en noget mere central placering, end den tildeles i litteraturen, hvor dialogiske og skriftlige kommunikationsformer spiller en langt større rolle. I praksis lever ledelsestalen dog i bedste velgående.
LÆS OGSÅ: Leder, sådan bliver du hørt!
Mødet som retorisk genre
Spørger man ind til, hvor talen typisk benyttes i ledelsesarbejdet, bibringes man endnu en overraskelse. Det er nemlig ikke en af de traditionelle talegenrer, der her er topscorer, men derimod en kommunikationsform, som de fleste vel nok forstår som indbegrebet af dialogisk kommunikation – og indbegrebet af ledelseskommunikation, nemlig mødet. Hele 82 procent af de adspurgte svarer, at de inden for den seneste uge har holdt en tale som indledning til et møde, mens et noget lavere antal har benyttet talen i forbindelse med et egentligt oplæg, 54 procent, i form af en peptalk, 54 procent, eller i en større, formel setting, 18 procent.
Svarene inviterer til de følgende to kommentarer. For det første konstateringen af, at den moderne ledelsestale kun i ringe grad finder sted inden for rammerne af de klassiske og formelle talesituationer – den har i dag sit liv som en integreret del af mere velkendte kommunikationsgenrer, såsom møder og oplæg. Det betyder samtidig, at man skal vare sig for at konkludere, at talen spiller en minimal rolle i moderne ledelseskommunikation, fordi de traditionelle talesituationer i dag spiller en minimal rolle i ledelsessammenhænge. Konklusionen synes snarere at være, at ledelsestalen i dag antager nye former og indgår i nye konstellationer.
For det andet tanken om, at vi måske må udvide vores forståelse af, hvilke kommunikative kompetencer mødeafvikling reelt kræver. Foruden de velkendte kompetencer i mødeledelse, der primært fokuserer på processer og relationer, kræves der også kompetencer, der primært handler om agenda setting, fokusering og italesættelse. Og hermed bevæger vi os direkte i retning af traditionelle retoriske og taletekniske kompetencer. Kort sagt. Hvis mødet er den genre, hvor de fleste ledere gør brug af talen – i form af rammesættende indledninger – er det værd at overveje, om dygtig mødeledelse måske kræver, at man både tænker i samtale og tale!
Ledelsestalen er strategisk – ikke smalltalk
Man oplever til tider ledere, der taler, fordi det forventes frem for af strategiske grunde. I sådanne taler knyttes talen typisk udelukkende til den konkrete situation og problemstilling frem for til lederens (og organisationens) bagvedliggende strategier og værdisæt. At (ledelses)talen ikke i tilstrækkelig grad udnyttes strategisk er et standpunkt som særligt Harald Børstings og Helle Thorning-Schmidts tidligere taleskriver, Kristian Madsen, på fin vis har argumenteret for. I bogen Skriv gode taler skriver han blandt andet: ”…langt de fleste taler skrives og afholdes, uden at organisationens strategier og kommunikationsplaner skænkes en tanke [3]. En observation vi også selv ved flere lejligheder har gjort os, og som vi derfor synes, det kunne være interessant at spørge ind til.
Vi spurgte derfor lederne, om de ifølge eget udsagn indtænkte deres overordnede ledelsesmål i deres konkrete taler – og om de altså benyttede talen mere strategisk. Svarene ligger ganske langt fra ovennævnte antagelse. Hele tre ud af fire ledere svarede ja på spørgsmålet, hvilket indikerer, at ledelsestalen rent faktisk et langt stykke hen af vejen udnyttes strategisk. Om svarene skyldes, at ord som "strategi" og "overordnede ledelsesmål" er vage og kan betyde noget forskelligt, er svært at afgøre – sikkert er det dog, at ledere selv oplever talen som andet og mere end smalltalk og personlige ytringer.
Det mundtlige rum: Potentiale og begrænsninger
Hvad bruger du talen til? Hvorfor vælger du at tale frem for at skrive? Til hvilke kommunikationsopgaver gør du brug af talen frem for teksten? Spørgsmål som disse sigter ikke mod at afdække, i hvor høj grad lederne benytter talen i deres virke, men til hvilke formål de benytter talen – og om de rent faktisk benytter den hensigtsmæssigt, altså til den genre, hvor taler egner sig bedst?
Forskellen på tale og tekst er større end de fleste umiddelbart tænker. En tale adskiller sig nemlig på en række niveauer [4]. Det er eksempelvis ikke det samme, man kan opnå med en tale og med en tekst, da taler er velegnede til at skabe nærhed og relation, mens tekstlig kommunikation er overlegent, når det kommer til præcision og nøjagtighed. Ligesom alle forhold ikke er lige velegnede til henholdsvis skriftlig og mundtlig kommunikation. Talens styrke ligger i at levendegøre og forklare centrale pointer, mens tekstens er at gengive store informationsmængder. Ja, faktisk er forskellen på tale og tekst så stor, at eksperter på området ser dem som udtryk for to forskellige måder at tænke på [5].
Undersøgelsen peger entydigt i retning af en meget fin forståelse for talens potentiale og begrænsninger. Det er netop der, hvor mundtlig kommunikation har sin styrke, at lederne vælger at benytte den. Det er eksempelvis, når der skal kommunikeres større ledelsesbeslutninger ud, og når lederen søger at skabe en ny forståelse af ting, at de tyer til den mundtlige kommunikation (henholdsvis 86 og 97 procent foretrækker i situationer som disse mundtlig kommunikation). På samme måde foretrækker respondenterne at kommunikere mundtligt, når de engagerer og forsøger at vende stemningen fra negativ til positiv (i begge situationer er der total enighed, 100 procent, om at benytte mundtlig kommunikation) – hvilket er helt efter bogen. Netop når det gælder agenda setting, vinkling, indfasning af nye idéer og emotive budskaber, er talen overlegen. En god tale er simpel, så man kan mærke og forstå hovedpointerne, hvilket undersøgelsen peger på, at lederne i det store hele har forståelse for. De synes at vide, hvornår de skal tale, og hvornår de skal skrive.
LÆS OGSÅ: At lede er at (over)tale - et retorisk blik på ledelse
Ledelsestalen kan styrkes – tre blinde punkter
Måske netop fordi konklusion er så entydig – dagens ledere taler rigtig meget, og ser både talens potentiale og begrænsning – er det nærliggende at spørge: Hvorfor holder dagens ledere så ikke bedre taler? Hvorfor lyder så mange ledelsestaler som oplæste tekster? Og hvorfor er så mange ledelsestaler spækket med information på bekostning af et par simple pointer? Spørgsmål som disse stiller vi os som retorikere jævnligt, da undersøgelsens resultater til tider ligger ganske langt fra det, vi oplever i praksis. Vi møder mange ledere, der ikke føler sig fortrolige med det mundtlige rum, ligesom vi møder mange ledere, der nok ser talens potentiale og begrænsninger (hvorfor ellers konsultere en retoriker?), men som søger hjælp til at omsætte indsigterne til praksis. Og måske det er her, svaret skal findes. Én ting er at forstå talens særkende og muligheder, noget ganske andet er at beherske talen og at kunne gøre det strategisk i det daglige ledelsesarbejde. Det tager lang tid at blive en dygtig (ledelses)taler, men der er hjælp at hente i de forskelige greb og metodikker, man i retorikkens 2.500 år lange historie har udviklet.
Afslutningsvist vil vi derfor udpege enkelte af de blinde punkter, som materialet synes at gøre opmærksom på. Altså indskærpe de fokusområder, hvor respondenterne tilsyneladende ikke gør brug af de gængse retoriske indsigter – og som kan styrke det fremtidige arbejde med ledelsestalen:
1. Øvelse gør mester
Det gælder for de fleste – også respondenterne i undersøgelsen – at forberedelsestiden først og fremmest benyttes til at overveje, hvem der tales til, hvad skal der siges, hvordan stoffet skal ordnes, og hvordan det kan konkretiseres med eksempler. I sig selv ganske fornuftige aktiviteter at bruge tiden på. Det synes dog at ske på bekostning af en anden central aktivitet: Øvelse. At øve sig behøver nemlig ikke være ensbetydende med at lære talen udenad foran spejlet, men kan blot være at udtale og gentage nøglebegreber eller lege med centrale sætninger, indledninger og afslutninger. Og det kan foregå hvor som helst: i bilen, i badet, i elevatoren, på gangen osv. Det afgørende er, at talen gøres mundtlig, inden den afholdes. Det kan samtidig også have den sidegevinst, at det nedbringer nervøsiteten, før talen skal holdes.
2. Brug sproget
Af ovennævnte problemstilling udspringer et andet fokusområde, som synes overset. Nemlig selve den sproglige udformning af talen. Når fokus primært ligger på, hvem der tales til, hvad talen skal indeholde, og hvordan den skal opbygges, træder selve den sproglige iklædning af pointerne i baggrunden. Måske fordi dette opfattes som form og pynt, der kan undværes – eller som det ligefrem gavner taleren at være foruden, da det får ham til at fremstå autentisk og spontan. Antagelser som disse hviler imidlertid på en forkert præmis. Det sproglige arbejde handler ikke om form, der kan vælges til og fra efter forgodtbefindende, men om at fremstille indholdet på klar og koncis maner. Når nøglebegreber, velovervejede formulering og ordgentagelser er vigtige, er det, fordi de hjælper indholdet på vej. Et sprogligt nøglebegreb er, udnyttet korrekt, en kondenseret pointe – ikke en tom formulering, der flytter med fra tale til tale.
3. Brug sparring
Det kan have stor betydning for arbejdet med talen at have et par ekstra øjne med i processen. Undersøgelsen peger imidlertid på, at en stor del af lederne ikke modtager sparring på deres taler, og at sparring på taler mere er noget, der sker på slump end systematisk. En sparringspartner kan imidlertid ofte benyttes til at stramme og finpudse argumentationen og til at gøre det klart, hvad der i en nøddeskal egentlig er talens budskab – for der bør være et eller få budskaber i en tale (jf. afsnittet "Det mundtlige rum: Potentiale og begrænsning" ovenfor), selvom man som leder har meget på hjerte. I vores erfaring er det særligt denne del af processen – selektion og fokusering – der er svær at udføre alene, hvorfor sparring her ofte styrker talen markant. Og så er det vigtigt at huske på, at sparring ikke nødvendigvis indbefatter, at talen skrives eller øves kollektivt. God sparring handler mest om at finde talens røde tråd og at få luget ud i alt det, der ikke i den aktuelle sammenhæng er relevant.
LÆS OGSÅ: Hvad leder-hjertet er fuldt af
Noter:
1. Pjetursson, Leif: Når Ledelse er kommunikation, kapitel 1. L & R Business (2011)
2. Madsen, Kristian: Skriv gode taler, s. 32. Gyldendal Business (2010)
3. Madsen, Kristian: Skriv gode taler, s. 33. Gyldendal Business (2010)
4. Gabrielsen, Jonas & Christiansen, Tanja Juul: Talens Magt, kapitel 2. Hans Reitzels forlag (2010)
5. Ong, Walter J.: Orality and Literacy - The Technologizing of the World, s. 51-52. Routledge (1995)
Jonas Gabrielsen, 
Mette Møller,