At lede er at (over)tale – et retorisk blik på ledelse

Retorik og retoriske kompetencer er kommet på dagsordenen – også i ledelsessammenhænge. Fra både praktikere og teoretikere hører man i dag, at kunsten at tale, samtale og overtale er central for ledelsesarbejdet. Lene Skole, koncerndirektør i Coloplast, efterlyser ligefrem, at talekunsten sættes på skemaet, fordi det er en helt central arbejdskompetence (Berlingske Tidende 2009, side 10) – hvilket er en holdning, man også genfinder internationalt, hvor eksempelvis The Wall Street Journal fastslår, at mundtlige færdigheder i dag er et af de vigtigste rekrutteringsparametre (The Wall Street Journal 2004, side 8). Devisen: At lede er at kommunikere er i dag åbenlys for de fleste af dem, der har hænderne i materien – lederne.

Den er imidlertid også åbenlys for dem med fingrene på tasterne – ledelsesforskerne. Artikler, der samtænker de retoriske færdigheder med ledelsesarbejdet, er i vækst, og man støder i dag både på artikler, der vedrører, hvordan ledere taler, og hvordan ledere kan trække veksler på den retoriske tradition (se eksempelvis Kallendorf & Kallendorf 1984; Cuno 2005; Morgan 2008; Brooker Thro 2009). Man kan således med nogen ret sige, at hvor det for 2-3 årtier siden var nyt, interessant og delvist provokerende at udråbe de retoriske kompetencer som ledelseskompetencer, er dette i dag common ground. I dag er fokus snarere på, hvordan retorikken kan udnyttes i ledelsesfeltet.

Hvorfor nu? – og ikke da ledelsesfeltet opstod?
Observationen af, at ledelsesfeltet har mere end 100 års historie bag sig, men at feltet først i nyere tid har fået øje på retorikken, nærmest kalder på spørgsmålet: Hvorfor nu? Hvorfor er det først nu, at udøvende ledere efterspørger de retoriske kompetencer [1]? Hvorfor er det først nu, at man på landets handelshøjskoler kan supplere sin traditionelle forskning med forskning i business rhetoric? Og hvorfor er det først nu, at man i den akademiske ledelseslitteratur møder retoriske bidrag i større omfang?

En del af svaret skal givetvis findes i ledelsesfeltets udvikling. Gennem ledelsesfeltets 100 år lange historie er det langt fra det samme paradigme, der har domineret, og derfor langt fra de samme forhold, problemstillinger og kompetencer, der har været i fokus. Et oplagt svar kunne derfor være, at det først er med den moderne ledelsesforståelse, at retorikken aktualiseres – og at der, så at sige, åbnes rum for de retoriske kompetencer. Det er denne pointe, jeg nedenfor skal forsøge at udfolde ved at skitsere tre epoker i ledelsens historie. Resten af svaret – på spørgsmålet: Hvorfor nu? – må nok snarere findes i retorikken, hvorfor jeg herefter tager et kig i den retoriske værktøjskasse.

Rationel ledelse – kald på ingeniøren!
De første tekster og teorier om ledelse havde en udpræget rationel tilgang til ledelsesarbejdet. Medarbejdernes motiv for at arbejde blev først og fremmest forstået som en økonomisk faktor, og det er kendetegnende for det første ledelsesparadigme, at (økonomiske) kalkuler spiller en afgørende rolle – at lede er et langt stykke hen ad vejen et spørgsmål om at belønne (Fayol 1949). Ledelse blev herudover set som et spørgsmål om at kunne allokere menneskelige ressourcer (Taylor 1911), og det er derfor en kongstanke i det rationelle ledelsesparadigme, at det er lederens opgave at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre, hvornår de skal gøre det, og hvordan de skal gøre det. En organisation er som en maskine, og en leder som en maskinmester.

Som allerede overskriften indikerer, er det først og fremmest de ingeniørmæssige fagligheder, der fremmes i det rationelle ledelsesparadigme. Er beregning – både økonomisk (belønning) og logistisk (allokering) – lederens centrale aktivitet, er ingeniøren netop et godt bud på en kompetent leder – og det kan da også i parentes bemærkes, at både Fayol og Taylor, der er pionerende inden for det rationelle ledelsesparadigme, kom til ledelsesfeltet fra ingeniørfaget.

De retoriske færdigheder er der derimod i denne forståelse af ledelse mindre brug for. Det er ikke inkluderende kommunikation, men nøgtern information, der er behov for, når ledelse forstås som beregninger af forskellige slags. Et blik på en vilkårlig fastfoodrestaurant (der stadig i dag ledes relativt rationelt) kan illustrere dette. Om floormanageren på McDonald’s får succes eller ej, afhænger for en meget lille dels vedkommende af hans evne til at holde store, involverende taler. Vigtigere er det, at han med præcision kan instruere sit personale, for eksempel i at håndtere en ordre (først drikkevarer, så burger og til sidst pommes frites). Og at han kan belønne den gode indsats (hvem skal være månedens medarbejder?). Den rationelle ledelsesform inviterer ikke ligefrem de retoriske kompetencer. Det er derfor ikke så mærkeligt, at retorikken ikke er specielt synlig i ledelseshistoriens første fase.

Naturlig ledelse – kald på psykologen!
I den næste bølge af ledelsestænkning udvides synet på ledelse. Arbejde handler for de fleste medarbejdere om andet og mere end belønning, og ledelse må derfor være mere og andet end simpel beregning og allokering. Den gode leder skal også forstå sine medarbejderes behov og indtænke dem som levende resurser – og ikke som blotte tandhjul, der kan erstattes. I de berømte Hawthorne-studier fra 20’erne og 30’erne observerede forskere, at deres blotte tilstedeværelse og opmærksomhed øgedes produktiviteten. Skruede de op for eksempelvis lyset på fabrikken, øgedes produktiviteten. Og skruede de ned for lyset, øgedes produktionen. De konkluderede på den baggrund, at ledelse også rummer en social, psykologisk komponent (Hart 1943). At lede er et langt stykke hen ad vejen også et spørgsmål om at medtænke sine medarbejderes behov. En organisation er som en levende organisme, og en leder den, der passer og plejer organismens dele.

Hermed blev særligt de (social)psykologiske indsigter og kompetencer centrale i ledelsesfeltet. Er lederens opgave at forstå og inddrage sine medarbejdere, er netop den psykologisk skolede leder et godt bud på en god leder. Og man ser da også, at store dele af ledelseslitteraturen fra Hawthorne-studierne og frem benytter psykologien som teoretisk afsæt.

Selvom vi nærmer os, er det stadig ikke de retoriske færdigheder, denne ledelsesform kalder på. Psykologien har sin egen favorit kommunikationsform: Samtalen – ikke talen. Hvad den naturlige leder har brug for er ikke at skabe begejstring og opnå tilslutning, men at skabe forståelse og få indsigt, lidt firkantet udtrykt, selvsagt. Heller ikke under det naturlige ledelsesparadigme er det derfor de retoriske færdigheder, der sættes i højsædet.

Værdibaseret ledelse – kald på retorikeren!
Den seneste bølge af ledelsestænkning er i sin natur mere diffus og udefineret end de to paradigmer, jeg hidtil har nævnt – måske fordi vi stadig står midt i dette paradigme? Mange navne har været benyttet til at indfange skiftet: De nye ledelsesteorier, postmodernistisk ledelse, neokarismatisk ledelse, transformativ ledelse og den nok mere velkendte term værdibaseret ledelse, som er det navn, jeg vælger at benytte (House & Aditya 1997, s. 439; Bryman 1993; Sørensen 2010, side 20 ff.). Uanset hvilket navn man vælger at benytte, er grundtanken, at lederen træder et skridt tilbage fra det operationelle niveau og i stedet er optaget af de bagvedliggende værdier, der gennemsyrer organisationen. At lede er i den forstand at udstikke pejlemærker og guiding principles, hvorved fokus skifter fra kontrol til ansvar, fra forståelse til delagtighed, fra styring til selvstyring, fra hvorhen til hvordan: Kort sagt: Fra regler til værdier (Nielsen 2001; Casparij 2004; Lissback & Ross 2000).

Når værdier i dag står centralt i ledelsesfeltet, er det, fordi tiden er en anden. Globaliseringen er i dag en realitet, hvilket betyder, at nutidens produkter ofte er sammenstykket af komponenter produceret alverdens steder, og at mange produkter derfor har mistet deres oprindelige, iboende historie. Når Volvo stadig opfattes som en svensk bil, er det ikke, fordi delene nødvendigvis er produceret i Sverige – det er snarere, fordi den er bygget på svenske værdier. Specialisering og outsourcing er såvel i dag en realitet, hvilket betyder, at organisationens medarbejdere ikke længere forstår hinandens arbejdsopgaver og ikke længere mødes i kantinen over en kop kaffe – det, der binder os sammen, er snarere organisationens samlede værdier. Og så er ord som arbejdsglæde og selvrealisering jo for alvor slået igennem, hvilket betyder, at dagens medarbejdere langt fra stiller sig tilfredse med en god hyre og at blive forstået – det arbejde, de udfører, skal tillige være meningsfuldt og tjene en højere sags tjeneste. Også her bliver virksomhedens værdisæt og sociale normer nøglen. Ledelse består derfor i dag for mange i at give (ting) liv, at sammenbinde (folk) og at skabe mening (på arbejdspladsen). Værdiskabelse om man vil.

Er værdier det centrale, bliver de retoriske kompetencer meget hurtigt væsentlige. Eller som jeg ofte som retoriker hører det formuleret, når jeg taler disse forhold med ledere: ”Lær mig at give mine ord kraft!”, ”Vis mig, hvordan jeg gør mine værdier og pointer relevante for dem, jeg taler med!”, ”Hvordan taler man om værdier, så de engager?”. Skiftet fra kontrol over forståelse til værdisætning viser sig hurtigt at kræve nogle ganske andre kommunikative fremgangsmåder end simple ordre og dialog. Det kræver snarere, at man kommunikerer retorisk, da man i retorikken altid har været optaget af at gøre det, man taler om, levende og nærværende, at skabe mening i det kaotiske, at skabe samhørighed med dem, man taler til, og at engagere publikum følelsesmæssigt. Det er trods alt sådan, man vinder en valgkamp eller en retssag, hvilket netop var de fora, retorikken opstod i.

Lige så vigtigt som at udstikke de rette værdier er det med andre ord at kommunikere disse på rette vis - ja, faktisk synes sidstnævnte til tider at være næsten vigtigere. Barack Obama er også her et godt eksempel. Man kan med nogen ret diskutere originaliteten og informationsniveauet i de værdisæt, Obama introducerede i sin valgkamp (”Yes vi can” er eksempelvis hverken specielt originalt eller informativt). Hans evne til at kommunikere sine værdier kan derimod ikke diskuteres – de blev lanceret efter alle kunstens regler. Gang på gang lykkedes det Obama at tryllebinde sit publikum, fordi han forstod, at han måtte gøre sine værdier levende i forhold til dem, han talte med. Han forstod, at værdier, for at give mening for et publikum, må konkretiseres og indtænkes i den hverdag, publikum er en del af. Ligesom det faktisk lykkedes ham at skabe samhørighed i en splittet nation, fordi folk følte sig talt til og kunne mærke om ikke selve værdierne, så manden bag værdierne. Hvad Obama formåede var at kombinere værdisætning med retorisk kommunikation, hvilket jeg godt tør vove påstanden om havde stor betydning for, at han lykkedes.

De retoriske redskaber - nedslag i talekunstens hemmeligheder
Jeg har ovenfor forsøgt at vise, hvordan værdibaseret ledelse inviterer til retoriske kompetencer. Det giver derfor god mening, at retorikken først dukker op i ledelsesfeltet i moderne tid, selvom feltet er mere end 100 år gammelt. En del af svaret på spørgsmålet: Hvorfor nu? kan således findes ved at henvise til ledelsesfeltets udvikling: Først med den værdibaserede ledelse bliver de retoriske kompetencer synlige og aktuelle.

Resten af svaret må som nævnt nok snarere findes i retorikken. For selvom retorikken hviler på en 2.500 år gammel arv, er det først i nyere tid, at man fra retorisk side har budt ind på de merkantile felter – og derfor først i nyere tid at retorikkens potentiale som ledelseskompetence er forsøgt synliggjort (se eksempelvis Thyssen 2003, kap. 3. For en oversigt se Hartelius & Browning 2008). Lad mig derfor bevæge mig fra ledelse til retorik og forsøge at redegøre for nogle af de retoriske indsigter, man som værdibaseret leder kan implementere i sit arbejde. De tre nedslag, jeg foretager, er ment som inspiration og er i sagens natur mere eksempler end en fyldestgørende opregning af retorikkens potentiale i moderne ledelseskommunikationen.

Tænk i situationer – ikke i budskaber
Da jeg for nogen tid siden var tilknyttet en større dansk organisation som retorisk support, oplevede jeg, at direktionen næsten udelukkende fokuserede på de overordnede budskaber (værdier). Organisationen stod foran en udskiftning af sin topleder, og jeg var tilknyttet arbejdet med den første tale, lederen skulle holde i/for organisationen. De input, der kom fra den øvrige direktion, gik primært på, hvilke værdier og principper den nye leder skulle introducere i denne tale. Hvad skulle med andre ord være den nytiltrådte leders pejlemærker i forhold til organisationens videre udvikling?

Det entydige fokus på, hvad der skulle være lederens budskab og pejlemærker, er af flere grunde uhensigtsmæssig. Det blænder nemlig for den centrale retoriske indsigt, at man må indlede med at analysere selve talesituationen – og først herefter afgøre, hvad man i talen skal fokusere på. Budskabet er kun én blandt en række faktorer, der skal overvejes – også publikum, de konkrete omstændigheder og talerens position må medtænkes (Cicero, Taleren, s. 107; Bitzer 1968; Gabrielsen & Christiansen 2009, kap. 3. ). Havde man gjort dette i ovennævnte situation, ville man hurtigt have indset, at talen nødvendigvis også måtte handle om talerens person, om hans baggrund, hans motiv for at påtage sig lederstillingen, hans ledelsesidealer osv. Det var trods alt medarbejdernes første møde med den nye leder, og frem for kun at diskutere, hvad der skulle være de nye pejlemærker, burde man have diskuteret, hvilket billede man gennem talen ønskede at skabe af den nye leder.

Min pointe er egentlig ganske simpel: Frem for at tage udgangspunkt i sit værdisæt og blindt overføre det til de forskellige kommunikationssituationer, man er en del af, bør man tage udgangspunkt i den enkelte situation og afgøre, hvordan værdisættet skal kommunikeres ud netop her. I nogle situationer – såsom den ovennævnte – er et fokus på lederens personlige værdier mere relevante at fokusere på end organisationens overordnede værdier. Det samme gælder måden, man fokuserer på, når man kommunikerer sine værdier: Forskellige omstændigheder kræver, at værdierne adresseres forskelligt. Havde ovennævnte talesituation været firmaets årlige julefrokost eller en ekstern produktlancering, måtte man nødvendigvis skippe det overordnede blik og i stedet fokusere på at implementere værdisættet i disse specifikke kontekster: Hvordan kan man bruge julefrokosten og juletiden og produkter og kunderelationer til at italesætte de værdier, man ønsker, der skal gennemsyre organisationen. At tænke i situationer begrænser ikke lederen, men giver ham tværtimod mulighed for at udnytte forskellige settings til at få sit værdisæt på banen.

Benyt konkretiseringer – ikke kun fortællinger
Særligt ét kommunikationsfænomen har den seneste tid været værdsat i ledelseslitteraturen. Nemlig storytelling, der hviler på en ganske simpel ide: Frem for at man som leder italesætter sine værdier og visioner med ord, fortæller man historier, der snarere viser værdierne i spil. Et billede siger som bekendt mere end 1.000 ord, og at kommunikere med fortællinger er derfor oplagt.

Også i retorikken har man alle dage haft øje for fortællingens styrke (se eksempelvis Phelan 1996; Fisher 1987). Man er dog ikke stoppet ved fortællingen, men har bevæget sig videre og undersøgt, hvad der ellers gives af redskaber til at gøre sine budskaber nærværende og vedkommende. Særligt eksemplets magt har man i den forbindelse været optaget af (Gabrielsen 2004, 2008, kap. 4; Gabrielsen & Christiansen 2009, kap. 5). Også her er idéen ganske simpel: På samme måde som et værdisæt kan gøres klarere og mere nærværende gennem sammenligninger (hvilket er fortællingens natur), kan den gøres klarere og mere nærværende gennem konkretiseringer (hvilket er eksemplets natur).

Når man eksemplificerer sine pointer og værdier, tager man grundlæggende publikum i hånden. Ved at eksemplificere sine pointer og værdier gør man stoffet jordnært og lettere at forholde sig til. Et eksempel fungerer så at sige som en elevator fra de højere luftlag til publikums hverdag. Jeg kan ikke komme uden om endnu engang at inddrage Barack Obama. Når Obama taler om sine værdier, supplerer han næsten altid konkrete eksempler, der trækker det ned på et niveau, hvor publikum kan være med. Når han eksempelvis i sin indsættelsestale proklamerer, at han vil tilstræbe ”a new era of peace”, følger han sin påstand op med en række konkrete eksempler:

1. USA skal gøre op med fjendskabet til verdens muslimer
2. USA skal gøre op med ledere, der ødelægger, frem for at bygge op
3. USA skal gøre op med korrupte ledere
4. USA skal overvinde fattigdommen
5. USA skal gøre op med den hensynsløse udnyttelse af klodens resurser

Det er gammel retorisk visdom, at det ikke er publikums ansvar at konkretisere talerens pointer – det er talerens ansvar. Det er dette, Obama tydeligvis har forstået, og som man som moderne leder kan se ham over skulderen for at lære.

På samme måde som Obama ikke overlader det til publikum at knytte sine pointer til deres verden, bør den værdibaserede leder påtage sig at knytte sit værdisæt til sine medarbejderes verden. Når et værdisæt ikke som planlagt kommer til at gennemsyre organisationen, er det ofte, fordi man ikke i tilstrækkelig grad har klargjort, hvordan værdisættet skal implementeres, og hvordan den enkelte medarbejder(gruppe) skal samtænke værdisættet i sit virke. Det giver åbenlyst ikke sig selv, hvordan firmaets receptionist skal ændre adfærd, fordi firmaets værdier ændres. En måde at gøre dette på er at give rigeligt med eksempler. Og at huske på, at forskellige kommunikationssituationer kræver forskellige eksempler. Kunsten er derfor ikke at udfinde en håndfuld eviggyldige eksempler – hvilket ofte er konceptet i storytelling – men at gøre sig umage med at overveje, hvad der for en given medarbejdergruppe ville være en nærværende konkretisering. Eksempler må altid tilpasses situationen, hvorfor det kræver grundig forberedelse at benytte dem i sin kommunikation – men de er indsatsen værd. Særligt, hvis man vil undgå, at værdier forvandler sig til luftige klicheer.

Brug talen – ikke kun teksten
Taler, samtaler, møder, nyhedsbreve, principprogrammer, manifester etc. Umiddelbart kan forskellen mellem disse forskellige kommunikationsformer synes mindre væsentlige. For budskabet er vel det samme, mens det, der varierer, blot er måden, det kanaliseres på. Så simpelt er det dog ikke. En afgørende forskel på de nævnte medier er, at nogen af dem er mundtlige, mens andre er skriftlige. En forskel, der faktisk er mere radikal, end de fleste af os i udgangspunktet er klar over. Forskellen vedrører nemlig ikke kun måden, man kan kommunikere i de to udtryksformer – men tillige, hvad man bør kommunikere henholdsvis mundtligt og skriftligt. Også denne indsigt – at mundtlighed og skriftlighed er radikalt forskellige ting – er en gammel retorisk indsigt, den moderne værdibaserede leder med fordel kan tage med sig (Gabrielsen & Christiansen 2009, kap. 2; Ong 1995; Corson 1944; Liggett 1985).

Udtrykt lidt firkantet er tekst velegnet til kommunikation, der kræver mange præcise informationer. Man kan i en tekst genlæse de passager, man ikke forstod første gang, samt holde pauser og tænke over de forskellige budskaber. En tekst kan derfor rumme store informationsmængder, uden at budskabet går fløjten. Helt anderledes forholder det sig med den mundtlige tale, hvis force snarere er kommunikation, der rummer få informationer, der til gengæld skal gøres nærværende for publikum. En tekst er med andre ord god til at videregive information nøgternt, mens en tale er god til at suge publikum ind med og få dem til at blive en del af talerens (tanke)rum.

Tekst og tale kan noget ganske forskelligt, og det er derfor vigtigt, at man som leder overvejer, hvad man vil kommunikere og hvordan. Det første råd skal her lyde: Brug talen, når du vil italesætte værdier og engagere dine medarbejdere i disse. I en talesituation er det muligt at connecte med publikum (I er jo alle fysisk til stede). Du giver også dine medarbejdere mulighed for at se, hvem der står bag værdierne, ligesom du i den efterfølgende diskussion kan tilpasse dine svar til deres reaktion. Det næste råd skal derimod lyde: Brug teksten, når du vil videregive store mængder information, som der ikke er nogen grund til at bruge tid på at diskutere. Jeg ser igen og igen ledere, der ikke har gjort sig denne forskel klar, og som derfor bruger dyrebar taletid på at opregne informationer, der ville være mere passende at placere i et nyhedsbrev eller på intranettet.

Fra ledelse til retorik til ledelse
Lad mig afslutningsvist udpege en sidste pointe hentet fra den retoriske tradition. Nemlig indsigten, at kommunikation ikke kun kan bruges til at videregive tanker og idéer til andre. De kommunikative redskaber kan også af lederen bruges til at klargøre tanker og idéer. Det er nemlig et langt stykke hen ad vejen de samme mekanismer, vi benytter til at overbevise andre og til at overveje et forhold. Eller som den græske retoriker Isokrates formulerede det for små 2.500 år siden: ”De samme argumenter, hvormed vi i talen overbeviser andre, bruger vi nemlig selv i vore overvejelser …” (Isokrates Antidosis 256). Tanke og tale hænger uløseligt sammen.

Det betyder, at de forskellige kommunikative redskaber, jeg ovenfor har nævnt, egentlig også er ledelsesredskaber. At analysere situationer systematisk er eksempelvis også et redskab, lederen kan bruge i den fase, hvor han overvejer, hvad han vil gøre ved et givent problem. Frem for at denne overvejelse foregår på må og få, kan den systematiseres ved at benytte de forskellige situationskomponenter:

• Hvordan ser problemet ud fra mit eget perspektiv (taleren)?
• Hvordan ser det ud for mine medarbejdere (publikum)?
• Hvorfor opstår problemet netop nu og dette sted i organisationen (omstændigheder)?
• Og hvilken af disse perspektiver skal vægtes i beslutningen?

På samme måde med konkretiseringer: At konkretisere sine værdier i forhold til forskellige kontekster gør også lederen mere klar på sine værdier. Endelig kan også overvejelserne over mundtlig/skriftlig kommunikation bruges ledelsesmæssigt. For eksempel ved at klargøre, hvad det egentlig er for en beslutning, man er ved at træffe: Kalder den på papir og blyant, er det måske, fordi den er kompleks og kræver kontemplativ gennemtænkning? Er det omvendt tale og samtale, den kalder på, er det måske, fordi det springende punkt er den reaktion, beslutningen vil afstedkomme i organisationen? Den, der dygtiggør sig i ledelseskommunikation, dygtiggør sig derfor også til at lede.

 

---

Note:

1. Jeg er selv et eksempel på denne udvikling. Da jeg for 10 år siden blev ansat på CBS som stipendiat, var jeg (sammen med en retorisk kollega), den første fuldtidsansatte retoriker på CBS.

 

Litteratur:

Berlingske Tidende (30.12.2009): ”Det er ikke en del af pensum”, side 10.

Bitzer, Lloyd F. (1968): ”The Rhetorical Situation”. I Philosophy & Rhetoric, Vol. 1, No. 1, side 1-14.

Bryman, A. (1993): ”Charismatic leadership in Business organizations: Some neglected issues”. I Leadership Quarterly 4 (3/4), side 289-304.

Casparij, Søren (August 2004): “Værdibaseret ledelse 1 – baggrund”, Mannaz Nyhedsmail.

Cicero, Tullius M. (2003): Taleren. Retoriske skrifter II & III, Syddansk Universitetsforlag.

Corson, John J. (1944): “The Role of Communication in the Process of Administration”. I Public Administration Review, Vol. 4, No. 1, side 7-15.

Cuno, J. (2005): ”Telling stories: Rhetoric and leadership, a case study”. I Leadership, Vol. No. 2, side 205-213.

Fayol, Henri (1949): General and Industrial Management. Sir Isaac Pitman & Son, LTD.

Fisher, W.R. (1987): Human Communication as Narration: Toward a philosophy of reason, value, and action. University of South Carolina Press.

Gabrielsen, Jonas (2004): ”Eksempler fører og forfører”. I Retorikmagasinet, Nr.54.

Gabrielsen, Jonas (2008): Topik - Ekskursioner i den retoriske toposlære. Retorikforlaget.

Gabrielsen, Jonas & Christiansen, Tanja Juul (2009): Talens magt - indføring i mundtlig retorik. Gyldendal/Academica.

Hart, C.W.M. (1943): “The Hawthorne Experiments”. I The Canadian Journal of Economics and Political Science, Vol. 9, No. 2, side 150-163.

Hartelius, E. Johanna & Browning, Larry D. (2008): “The Application of Rhetorical Theory in Managerial Research - A Literature Review”. I Management Communication Quarterly, Vol. 22, No. 1, side 13-39.

House, Robert J. & Aditya, Ram (1997): “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? I Journal of Management, Vol. 23, No. 3, side 409-473.

Isokrates (1929): Antidosis. The Loeb Classical Library. William Heinemann Ltd.

Kallendorf, Craig & Kallendorf, Carol (1984): “A new topical system for corporate speechwriting”. I Journal of Business Communication, Vol. 21, No. 2, side 3-14.

Liggett, Sarah (1985): “Speaking/Writing Relationships and Business Communication”. I Journal of Business Communication, Vol. 2, No. 2, side 47-56.

Lissack, Michael & Roos, Johan (januar 2000): “The Next Common Sense”. I Executive Excellence, side 19.

Morgan, Nick (2008): “How to become an Authentic Speaker”. I Harvard Business Review 86 (11) side 115-119.

Nielsen, Rikke Kristine (2001): “Hvad er værdibaseret ledelse?”. I leadingcapacity.dk, website.

Obama, Barack (2009): “Presidential Inaugural Address”.

Ong, Walther (1995): Orality and Literacy – The Technologizing of the word. Routledge.

Phelan, James (1996): Narrative as Rhetoric: Technique, Audiences, Ethics, Ideology. Ohio State University Press.

Scott, W. Richard (2003): ”Organizations: rational, natural, and open systems”. Pearson Prentice Hall.

Sørensen, Dion (2010): Lederens Værktøjskasse – en praktisk manual. L&R Business.

Taylor, Frederick W. (1911): The Principles of Scientific Management. Harper Bros.

The Wall Street Journal (22.9.2004): “How to Get Hired”.

Thro, A. Brooker (2009): ”CEOs’ Hybrid Speeches. Business Communication Staples”. I Journal of Business Communication. Vol. 46, No. 3, side 335-361.

Thyssen, Ole (2003): Æstetisk Ledelse – om organisationer og brugskunst. Gyldendal.