Klumme: Inspireret af livets 3,8 milliarder års erfaring

I maj i år udgav FN den mest omfattende rapport om planetens biodiversitet udarbejdet af 500 forskere fra 50 lande. Konklusion var alarmerende: Vi er midt i en masseudryddelse af liv på planeten. I min levetid har vi udryddet 75 procent af vores flyvende insektbestand, og ifølge World Ressource Institute har vi udryddet 80 procent af verdens skove. Vi mister i gennemsnit 800 dyre- og plantearter om dagen.

Og hvis nogen har levet under en sten den seneste tid: Vi står midt i en selvskabt klimakrise, der er så alvorlig, at FN’s internationale klimapanel IPCC vurderer, at verdenssamfundet har ét årti til at rette kursen op, hvis vi vil styre os fri af katastrofale konsekvenser.

Kort sagt har mennesket det sidste århundrede drevet rovdrift på planeten i en sådan grad, at det gør kloden til et ringere sted for os selv at leve. Hvis ikke vi handler hurtigt, er der en reel risiko for, at vi ender med at gøre kloden fuldkommen ubeboelig for kommende generationer.

Men vi driver også rovdrift på os selv og hinanden. Sidste efterår udgav Gallup en rapport, der på baggrund af data fra 154.000 mennesker fra 145 forskellige lande slår fast, at vi aldrig har været mere depressive, stressede eller udbrændte, end vi er i dag. Verdenssundhedsorganisationen WHO kalder stress en hastigt voksende epidemi.

Fortiden forklarer nutiden
De fleste er bekendte med ovenstående problemer. Folk debatterer dem overalt – med familie, venner eller kolleger, i den offentlige debat og i virksomhedernes ledelse. TV 2 planter træer med danskerne. Greta Thunberg har hele verdens opmærksomhed, og danskerne satte klimaet helt i top over deres prioriteter til seneste valg.

Der har heller aldrig været større fokus på den enkeltes trivsel: Yogastudier, meditationskurser og mindfulness er alle steder.

Der sker modreaktioner hele tiden på alle niveauer. Det er naturligt, og det er vigtigt. Men hvis vi skal nå videre end til symptombehandling, så er vi også nødt til at tage fat om problemernes fælles rod. Som ledere især er vi nødsaget til at forstå konsekvenserne af situationens alvor og lede vores organisationer derefter.

Og vigtigst af alt: Vi er nødt til at forstå at den ydre stress, vi skaber i vores økosystemer, ikke er noget andet end den indre stress, vi skaber i vores egne og hinandens liv. De to elementer hænger sammen og påvirker hinanden konstant. I øjeblikket i en nedadgående spiral.

Dét er den centrale tese i den bog, som min medforfatter – den engelske ledelsesekspert Giles Hutchins – og jeg har udgivet for nylig. Vi mener, at de færreste ledere i dag er klædt på til at adressere kompleksiteten af de udfordringer vi reelt står over for.

For at forstå nutiden træder vi et kort skridt tilbage i fortiden.

I det forgangne århundrede har vi mennesker gjort utrolige ting: Vi har opfundet flyvemaskinen, vi har været på månen, og vi har mobiltelefoner og kunstig intelligens. Vi kan kurere sygdomme, som var den visse død for få generationer siden, og milliarder af mennesker har fået en højere materiel levestandard.

I de seneste hundrede år – siden den videnskabelige revolutions indtog – har vi hyldet en reduktionistisk, silofokuseret tilgang med videnskabsfolkene Newton og Descartes i spidsen. De var optaget af at få mening ud af universets kompleksitet ved at skille tingene ad og zoome ind på de enkelte dele særskilt. Denne tilgang blev videreudviklet og yderligere forstærket under den industrielle revolution, hvor maskinen og dens enkeltdele også blev et billede på organisationen og på mennesket. Vi har længe set organisationen som en maskine, der kan styres oppefra og optimeres og effektiviseres ved at justere på enkeltknapper.

Vi har endnu ikke helt sluppet det mekanistiske mindset. Men den virkelighed, vi ser ind i som ledere, kræver af os, at vi tager et nyt kvantespring fremad. Fremtidens ledere skal se forbundne, levende og organiske livsformer, der hvor fortidens ledere så mekanik, hierarkier og siloer.

Mange nyere bud på ledelse – LEAN, værdibaseret ledelse, mindful ledelse, deliberate developmental organisation og så videre – kan bidrage til glimrende delkomponenter, men favner ikke bredden af den reelle kompleksitet. Det verdensbillede, vi står over for, er i dag så komplekst og alvorligt, at det ikke nok med lidt mindfulness her og lidt diversitet der, krydret med en inklusion, en bedre feedback-kultur og cirkulær økonomi. Isoleret set er de initiativer blot et lille plaster på såret.

Jeg mener, at den eneste måde, vi og vores organisationer kan overleve på fremadrettet, er ved nysgerrigt at forstå den logik, der er fundamentet for al liv på jord. En logik, der bygger på 3,8 milliader års erfaring.

Livets logik skal ind på direktionsgangene
De sidste år har jeg og min medforfatter til Regenerativ Ledelse brugt på at undersøge feltet af pionerer, som er med til at bane vejen for en ny forståelse af lederskab, der kan håndtere de massive udfordringer, som vi står over for som samfund, som mennesker og som ledere. Centralt for alle disse er evnen til at arbejde med livets og naturens logik som omdrejningspunkt.

Vi har brugt år på at kortlægge disse pionerers strategier, produkter, design og kultur og sammenholdt dette med viden fra discipliner som kvantefysik, biologi, fysik, psykologi og antropologi samt felter som permakultur, cirkulær økonomi, biomimetik med mere. Dette har vi gjort for at forstå, hvordan vi skaber de mest optimale vilkår for trivsel i alle levende systemer og dermed, hvordan vi producerer, leder og lever på en måde, der skaber mere trivsel og vitalitet hele vejen rundt – også økonomisk. Regenerative ledere er ikke filantroper, men forretningsfolk, der ønsker at skabe mere værdi, end de tager.

Første skridt på vejen mod succesfuldt lederskab er derfor at forstå selve livets logik og integrere den i tilgange, strategier og hverdagen som leder og medarbejder.

Regenerative ledere
Regenerative ledere er ikke låst fast i rigide hierarkier eller besat af KPI’er og kontrol, men arbejder i stedet med at skabe de rammer, den enkelte har brug for for at trives, samtidig med at strukturen af organisationen er designet som et levende fleksibelt system med inspiration hentet fra selvorganiserende systemer i naturen.

En organisation er et levende system; en organisme bestående af diverse celler (medarbejdere og andre interessenter). Hvis vi som ledere kan forstå, hvordan den enkelte levende organisme bedst trives, kan vi skabe de rette betingelser for succes.

Ét af mange eksempler på en sådan type selvorganiserende levende organisation er den hollandske private hjemmehjælpsudbyder Buurtzorg. Organisationen blev startet i 2005 af tre sygeplejersker, der var trætte af, at alt hvad de gjorde skulle måles og vejes. Der var halvandet minut til at skifte en forbinding, tre minutter til toiletbesøg og så videre. Sygeplejerskerne mente, at de arbejdede under umenneskelige forhold og ville gå en anden vej, hvor der var tid til at være tilstede med den enkelte borger. De ønskede heller ikke en traditionel hierarkisk organisation, hvor ledelsen udstak ordrer langt fra virkelighedens verden. De udviklede derfor en organisationsform, hvor medarbejderne blev organiseret i teams af 10-12 sygeplejersker. Inden for nogle givne rammer måtte de selv bestemme, hvor længe de brugte på hver opgave, hvor meget de fik i løn, og hvornår de mødte på arbejde.

Siden 2005 er Buurtzorg vokset til 14.000 medarbejdere – stadig i teams af 10-12 sygeplejersker. Der er stadig ikke en traditionel hierarkisk ledelse, men i stedet det, de kalder en supportgruppe, bestående af cirka 25 medarbejdere, der står for IT, administration, kommunikation med mere.

Buurtzorgs succes taler for sig selv: De er i dag 50 procent mere tidseffektive end deres konkurrenter, deres overhead costs ligger på otte procent sammenlignet med et markedsgennemsnit på 25 procent, de udvikler kontinuerligt nye forretningsområder, de er i konstant vækst, og år efter år bliver de hyldet som den bedste arbejdsplads.

I regenerative organisationer hylder man samarbejde og prioriterer interne og eksterne samarbejdspartnere. Liv på jorden spredte og udviklede sig ikke ved nådesløs kamp, men takket være win-win-samarbejde arterne imellem. I naturen trives liv på grund af forbundne relationer, der alle både tager og giver. I naturen er dine dage talte, hvis ikke du samarbejder.

En anden naturlov bag livets logik er nødvendigheden af forskellighed. I naturen ser vi aldrig monokultur, da levende systemer har brug for diversitet for at sikre styrke, vitalitet og modstandskraft. Dette gælder alle levende systemer – også organisationer.

I 2015 analyserede McKinsey 366 børsnoterede virksomheder og fandt, at de virksomheder, der var karakteriseret ved størst diversitet i personalesammensætningen, udkonkurrerede de mere homogene virksomheder. Desværre ser vi en tendens til monokultur i mange organisationer. For mange ledere føles det trygt at hyre mennesker, der minder om dem selv, og bevidst eller ubevidst gentages det mønster igen og igen.

Dette skaber stagnation og dødvande, da alle levende systemer har brug for forskellighed for at bibringe nyt liv, nye idéer og ny energi – også selv om det kan være udfordrende.

Ledelse efter årstiderne
Regenerative ledere arbejder cyklisk og tager ved lære af årstiderne og døgnets rytme. Alt liv har brug for en regenererende nat eller vinter. Det er fysisk umuligt for alle former for liv at blomstre (og performe) konstant. Der er behov for stilhed og stilstand for at sikre vitalitet og styrke – dette gælder også mennesker.

Biologisk set er vores hjerne ikke skabt til at være i konstant alarmberedskab – det, man kalder for høj-beta-hjernebølge. Det er et gear, vi evolutionært har udviklet, da det var nødvendigt for os at kunne kæmpe eller flygte, hvis vi var i fare.

Når vi befinder os i høj-beta-stadiet, får vi tunnelsyn og har kun øje for det, der er lige foran os. Genialt i krisesituationer, men livsfarligt hvis vi konstant eller for ofte er i det gear, hvilket mange desværre oplever at være. Det tapper nemlig kroppen for enorme ressourcer. Vi brænder ud og degenererer samtidig med, at det er umuligt for os at tænke holistisk og i forbundne helheder – vi evner kun at se den næste deadline lige foran os. I dette gear bliver vi også yderst egoistiske.

I vores research så vi et utal af eksempler på, at regenerative ledere vægter pauser, stilhed og fysisk kontakt til natur utrolig højt. De prioriterer at skabe en kultur, der tillader kroppen at regenerere, så de konstant kan yde deres bedste. I praksis betyder det at skabe rum til stilhed, så hjernen får en pause samt at prioritere møder i naturen. Når vi opholder os i naturen uden vores telefoner, stiger vores kreative evner med 50 procent, stresshormoner falder drastisk, og vi bliver i bedre humør, mere empatiske og bedre til at se løsninger og muligheder.

Regenerativ ledelse gælder dog ikke kun de menneskelige ressourcer – det handler også om de materialer og ressourcer, der bruges, uafhængigt om det drejer sig om en service- eller produktionsvirksomhed. I naturen findes der nemlig ikke affald.

Regenerative ledere producerer heller ikke affald, men sørger for, at deres produktion sker i et lukket system, hvor alt genbruges eller kan nedbrydes biologisk. I deres materialeinnovation lader de sig inspirere af naturens intelligens og 3,8 milliarder års udvikling af materialer, former og funktioner. Det kan være lotusblomstens vandafvisende evne, der har inspireret smuds-og vandafvisende maling, burren, der inspirerede Velcro, eller den haj fra Galápagosøerne, der har inspireret til at skabe antibakterielle overflader til hospitaler.

Ledelse i kompleksitet kræver regenerativ ledelse
Regenerativ ledelse favner den kompleksitet, vi står over for i dag, ved at klæde lederen og medarbejderen på til at adressere udfordringerne. At flere og flere virksomheder har inkorporeret mindfulness er fint, men det gør ikke organisationen forandringsparat eller gearet til en cirkulær økonomi. Ligeledes er organisationer, der går forrest i forhold til bæredygtig produktion, nødsaget til også at værne om den indre bæredygtighed – deres medarbejdere, samarbejdsformer og kultur.

Det hele hænger sammen og påvirker hinanden, og det er netop den holistiske tilgang, der vil sikre virksomheden succes fremadrettet i en verden under konstant forandring.

Vi har brug for ledere, der evner at adressere de forbundne kriser, vi står over for, med et leder-mindset, der tænker holistisk og bredt. Vi har brug for ledere, der åbner deres hjerter, hjerner og øjne, og som tør tjene selveste livet. Livets logik er ligeså rigt, som det er dybt. Det muliggør en optimering af den levende organisations helhed og vitalitet, samtidig med at der skabes arbejdspladser, produkter og services, der forbedrer og understøtter livet – frem for at underminere det.