Helikopter efterlyses

Det er morgen. Christian sætter sig bag sit skrivebord. Han skal mødes med en stor kunde om en mulig stor ordre. Ordren passer egentligt ikke helt ind i virksomhedens sædvanlige forretning, så den vil kræve ret store ændringer i virksomheden – er det mon klogt? Christian når lige at fundere lidt over spørgsmålet, før produktionslederen kommer ind. Der er problemer med kvaliteten af produkterne.

Kort efter kommer servicechefen og fortæller, at en stor kunde har reklameret over fejl i den sidste levering. Det sætter ikke kun produktionen under pres, men betyder også, at de får svært ved at overholde leveringstiden.  En leverandør stikker hovedet ind ad døren med et nyt produktforslag, mens en tredje kunde ringer …

Det er aften. Christian er den sidste, der går. Han er træt. Det har været en lang dag præget af drift og ”brandslukninger”, men heldigvis er alt blevet løst tilfredsstillende, så det har været en god dag. Da Christian senere sætter sig foran tv’et, kommer han til at tænke på mødet om morgenen om den store ordre.

Han nåede aldrig at få overvejet, om det var klogt at tage imod ordren i lyset af de krav, det stiller til virksomhedens medarbejdere, der i forvejen er pressede. På mødet var han blevet tilbudt ordren – og en ordre er en ordre.

Men Christian kan mærke en uro. Han burde have overvejet, om ordren passer ind i virksomhedens strategi, afklare om virksomheden kan levere den ønskede kvalitet til den ønskede tid, og om prisen er rigtig fastsat i forhold til netop den kunde. Tiden var bare ikke til det, for driften skal jo køre, og det er tilfredsstillende at kunne løse alle driftsudfordringerne. Christian kan dog ikke lade være med at tænke, at det betyder, at driften driver dem – hver dag. Og det er en foruroligende tanke.

Han ville ønske, at han var bedre til at tænke strategisk, både over for forretningen og de muligheder virksomheden har.

Driften driver SMV-lederen
Christian er ikke en faktisk person. Han er fiktion. Men hans overvejelser afspejler og repræsenterer det fokus og de udfordringer, rigtig mange SMV-ledere har. Det viser et stort forskningsprojekt i Vidensforum-regi, hvor 24 deltagende SMV’ere (små og mellemstore virksomheder) gennem fire år har arbejdet med at opnå kontrolleret vækst.

Det er vigtigt, at driften kører godt, og at de løbende udfordringer bliver løst så hurtigt som muligt. Men når SMV-lederne selv går så kraftigt ind i løsningen af driftsproblemerne, sker det på bekostning af det strategiske overblik og dermed identifikation af mulighederne for vækst.

Mange SMV-ledere arbejder meget og er ”driftsparate” døgnet rundt. De kan let komme til at ”sove med det beskidte arbejdstøj på”, som en af deltagerne udtrykker det. Beslutninger – også væsentlige beslutninger – træffes ofte hurtigt på baggrund af intuition og erfaring. Det betyder, at SMV-lederen ofte handler uden den nødvendige information om, hvilke konsekvenser det kan have for virksomheden. Ofte mangler der desuden en prioritering af de mange initiativer.

SMV-ledere ved godt selv, det kan have konsekvenser for dem og for virksomheden, at deres primære fokus er på driften, men de har svært ved at komme ud af trædemøllen og op i helikopteren.

SMV-lederen skal bygge sin egen helikopter
I et fireårigt forskningsprojekt i Videnforum-regi var målet at undersøge, hvilke redskaber der kan hjælpe lederen til at komme op i helikopteren og samtidig sikre stabil økonomisk vækst.

Såfremt SMV-lederen skal op på det strategiske niveau og identificere, prioritere og gennemføre væksttiltag, kræver det et løbende fokus på en ”treenighed” bestående af organisation og ledelse, forretningsmodel samt pengestrømme.

Uden overblik over forretningsmodellen og sammenhængen i den er det svært at identificere vækstmulighederne og vurdere, hvordan et nyt initiativ vil påvirke den eksisterende forretningsmodel.

Herudover skal organisationen tilpasses, så den støtter op om strategien. Her bliver det ofte overset, at SMV-lederen selv skal have et vækstpotentiale. Det vil sige, at han skal kunne tilpasse sin ledelsesmæssige adfærd i takt med væksten og blandt andet slippe noget af kontrollen. Derfor er et fokus på SMV-lederens adfærd vigtig.

Endeligt skal der være en stærk business case i de nye initiativer, hvilket kræver erkendelse og overblik over de finansielle parametre, der skaber vækst på top- og bundlinje.

Denne ”treenighed” var kernen i det fireårige udviklings- og læringsforløb og blev afdækket og drøftet med SMV-lederen med henblik på vækst. Deltagerne fik introduceret forskellige metoder og teorier, som kunne understøtte dem i at få og bevare overblikket og den strategiske vinkel i aktiviteterne i en driftsfokuseret hverdag. Formålet var, at SMV-lederen ikke skal starte forfra hver gang, men kan bygge på de mønstre, som, SMV-lederen allerede ved, kan virke i organisationen, forretningsmodellen og gennem pengestrømmene.

Det betyder i sidste ende, at SMV-lederen bygger sin egen ”helikopter”, som han kan overskue virksomheden fra. Helikopteren medfører, at der er overblik over mulighederne for at styre virksomheden mod de ønskede vækstmål i hverdagen.

Tidligere forskningsresultater¹ har vist, at SMV-ledere arbejder længe og ofte meget operationelt. Derfor var det en præmis i forskningsforløbet at skabe strategisk overblik over virksomhedens aktiviteter i en helhed for SMV-lederen. Det skulle gøre det muligt at prioritere hurtigere i hverdagen og få virksomhedens rammer udviklet, således at antallet af haste- og brandslukningsopgaver fra driften reduceres.

Selv om det er old news, at SMV-ledere er driftsorienterede, var det alligevel overraskende, at SMV-lederne er drevet så meget af driften, at der stort set ikke er plads til, at de strategiske tanker kan udfolde sig til gavn for virksomheden. Vil SMV-lederen realisere sin vækstambition, skal der skabes plads til det at tænke strategisk.

Ved projektets afslutning påpegede SMV-lederne netop vigtigheden af, at de var blevet tvunget til at komme op i helikopteren. ”Refleksionsrummet” var noget af det mest værdiskabende ved forløbet.

Virkede det så?
Projektet er netop afsluttet, og projektet viser, at SMV-lederen er nøglen til forandringer.

SMV-lederen er typisk omdrejningspunktet i organisationen og kan derfor let blive en flaskehals. Beslutningerne ”sidder fast”, de bliver langsomme og besværlige for alle andre, og de overbebyrder SMV-lederen. Gennem en helhedstilgang til udvikling af virksomheden blev det muligt for SMV-lederen at bygge sin egen ”helikopter”, hvilket i praksis bevirkede, at en del udfordringer blev løst.

”Helikopteren”, som består af treenigheden: Organisation og ledelse, forretningsmodellen og pengestrømmene kan skabe strategisk overblik over virksomhedens udviklingsmuligheder og sikre, at ledelse og organisation kan understøtte og gennemføre forretningsudviklingen samt give en grundlæggende viden om de finansielle parametre.

Det, at SMV-lederne konstant har skullet forholde sig til treenigheden og anvende den gennem forløbet, har typisk medført forskellige indgangsvinkler til ændring af ledelse og organisation samt forretningsudvikling. At denne fleksible helhedstilgang skaber værdi, viser udtalelser fra evalueringen af forskningsforløbet efter de fire år:

• ”Helhedsforståelsen gør det lettere at snakke med banken, og så giver det ro og mulighed for at fokusere”
• ”Det er næsten ligegyldigt, hvor man kommer fra, så vil det være noget, der giver mening”
• ”Det er godt at få noget at tænke over”
• ”Fantastisk forløb, fordi det har udviklet mig – og det, synes jeg, er spændende”

SMV-lederne har fået meget ud af forløbet både personligt og virksomhedsmæssigt på mange andre dimensioner end de rent finansielle parametre. De foreløbige finansielle resultater viser robust og langsom kontrolleret vækst på top- og bundlinje samt langt overvejende positive, øgede pengestrømme fra driften.

De konkrete tiltag i virksomhederne
Helikopterperspektivet har i praksis blandt andet medført, at SMV-lederne mere bevidst er begyndt at arbejde med egen ledelse og med adfærden i organisationen i forhold til forretningsmodellen og de projekter, der skulle gennemføres. Det betyder, at der er foretaget mange velovervejede ændringer.

Mange SMV-ledere har ændret deres ledelsesmæssige adfærd. De er mere bevidste om ikke at være involveret i alle opgaver i virksomheden og er for eksempel blevet bedre til at delegere beslutninger og opgaver til mellemledere og medarbejdere i organisationen. Eksempelvis kan tilbud til kunder håndteres af mellemledere, der kender parametrene i kalkulerne indgående.

Det betyder, at SMV-lederen undgår at blive flaskehals, motivationen i organisationen øges, og der frigøres tid til den overordnede ledelse af virksomheden. Nogle SMV-ledere formår endda at bringe sig selv i spil på en helt ny måde ved at trække sig fra lederposten og dermed udnytte forretningsmulighederne fuldt ud gennem en anden organisatorisk opbygning med en ny direktør. Det har de gjort på baggrund af en analyse af deres egne interesser, og af hvor de kan skabe den største værdi for virksomheden – for eksempel som udviklere af nye processer eller produkter.

Det medfører, at SMV-lederen kan slippe for ”leder-bøvlet”, som de kalder det, og kan fokusere på ”det sjove”.

Et andet interessant resultat er, at overblikket over forretningsmodellens forskellige elementer og deres indbyrdes sammenhæng afslørede, at de fleste virksomheder har uudnyttede vækstmu­ligheder gemt i de eksisterende forretningsmodeller. Mulighederne kan ligge i noget helt fundamentalt som virksomhedens værditilbud, det vil sige de værdier og fordele, som virksomheden leverer til kunden, eller kunderelationen.

Hos én af de deltagende virksomheder havde SMV-lederen i høj grad fokus på produktionssiden og mindre på salg og markedsføring. Man baserede primært salg på “mund til mund”-metoden. De havde aldrig overvejet, hvad deres værditilbud nøjagtigt var og foretog ikke kundetilfredshedsundersøgelser med videre. I forløbet blev der sat fokus på værditilbud, og SMV-lederen tog på roadshow hos sine største kunder for at undersøge, hvilken værdi virksomheden skabte for dem, og om der var flere uudnyttede forretningsmuligheder.

Dette øgede fokus på kundesiden fremadrettet var med til at øge virksomhedens omsætning med næsten 20 procent.

Generelt er mulighederne i forretningsmodellen blevet udnyttet og løbende tilpasset den foranderlige verden, som SMV’ere befinder sig i. Dermed kan de udnytte deres typiske høje grad af fleksibilitet til at gå mere bevidst og kvalificeret efter nye forretningsmuligheder.

Pengestrømsdelen er ifølge deltagerne kun brugt i begrænset omfang. Alligevel er der gennem perioden opnået øgede, positive pengestrømme fra driften, så denne forbedring må være ubevidst indarbejdet i organisation og forretningsmodel.

Den samfundsmæssige betydning – målret indsatsen
Resultaterne peger på vigtigheden af at se på virksomheden som en helhed. Teorierne bag ”treenigheden”² skal anvendes tværfagligt og ikke som enkeltstående discipliner. Det hjælper for eksempel ingenting at sætte fokus på udvikling af forretningsmodellen, hvis ikke organisationen udvikles, så den kan støtte op om den nye forretningsmodel.

Resultaterne har derfor også en samfundsmæssig betydning. SMV’erne er rygraden i dansk økonomi, og der er politisk fokus på, hvordan man bedst kan understøtte forløsningen af SMV-segmentets store vækstpotentiale. Resultaterne af dette projekt viser, at det dels kræver, at indsatsen er helhedsorienteret, dels at der er fokus på det ”lange seje træk”, hvor der i længere forløb arbejdes med virksomhederne ude i selve virksomhederne omkring deres konkrete udfordringer og muligheder.

Kurser, hvor SMV-lederne bagefter selv skal hjem i virksomheden og ”oversætte” læringen til den tværfaglige hverdag, synes derfor ikke at være den bedste måde at understøtte SMV’er på. Der er således i projektets resultater læring at hente, for eksempelvis erhvervsfremmesystemet og andre, der arbejder med SMV-segmentet.

Om forfatterne
Tove Brink er lektor på Syddansk Universitet inden for områderne innovation, forretnings- og organisationsudvikling samt vækst. Hun deltager i en række forskningsprojekter inden for små- og mellemstore virksomheder, offshore vindmølleparker, plastproducerende forretningsnetværk, fødevareproducerende forretningsnetværk samt strategisk innovation i havne. Tidligere har hun arbejdet som leder af forretningsudviklingsprojekter i både små og store virksomheder.

Mette Neville er professor og leder af Center for Små og Mellemstore Virksomheder ved Aarhus BSS. Se smv.au.dk. Centeret forankrer flere større forskningsprojekter med fokus på vækst og udvikling i SMV'er. Se mere om projektet Vækstledelse for fremtiden på bss.au.dk/vaekstledelse-for-fremtiden. Se mere om projektet SMV-bestyrelsen som digital katalysator for vækst på digitalkatalysator.au.dk.