Ledere laver fejlslutninger om køn
Kønsstereotyperne påvirker ifølge Marc Timmerman ledere, blandt andet fordi de bevidst og ubevidst kommer til at drage forkerte konklusioner, når mænd og kvinder udviser forskellig adfærd på jobbet.
En veldokumenteret adfærdsforskel er for eksempel den om, at mænd ofte hurtigere siger ”Ja” til nye opgaver på arbejdspladsen, mens kvinder typisk udbeder sig lidt længere betænkningstid. En anden, at mænd søger nye jobs, bare de opfylder 40 procent af kriterierne, mens kvinderne helst skal op på 80 procent. Og endelig er et tredje velkendt eksempel, at mænd også taler mere om deres præstationer på jobbet end kvinder, som opfatter det som pral og mener, at præstationer bør tale for sig selv.
- Det er, når ledere, med afsæt i de her forskellige kønsadfærdsmønstre, kommer til at lave fejlslutninger, at det bliver til kønsbias. Fx ved vi, at mange ledere, når de tilstrækkeligt mange gange har oplevet, at kvinder skal have længere betænkningstid i forhold til forfremmelser, begynder at gå uden om kvinderne. For de ender med at ræsonnere, at kvinder tøver, fordi de ikke føler sig lige så godt klædt på som mændene, og måske derfor heller ikke er det. På den måde kommer fordommene i praksis til at spænde ben for kvinders vej til toppen, siger Marc Timmerman og fortæller, at studier derudover også viser, at det ikke kun er mænd, der lader sig præge af kønsfordommene.
Forskningen viser nemlig, at mange kvinder fra 30-40 års alderen selv begynder at acceptere kønsbias, som om de er sande.
- Hvilket jo er forfærdeligt, da det kun bidrager endnu mere til at cementere fordommene, siger han.
De fleste ledere følger bare trenden
På spørgsmålet om, hvordan man nedbryder de sejlivede kønsbias, kommer Marc Timmerman ind på undersøgelsens andet hovedresultat. Nemlig det om toplederes adfærd, og hvad det konkret er for en lederopførsel blandt CEO´s og Executives, der mest effektivt udligner uligheden.
- Selv om de organisationer, vi har kigget på, igangsætter mange typer af tiltag og initiativer, hvoraf nogle virker bedre end andre, så er der én ting, der er mere udslagsgivende end noget andet. Jo mere engagerede topledere er, jo mere fremmer det ligestillingen. Det handler simpelthen om, hvor personligt involveret CEO´en er, siger han.
For at gøre undersøgelsens resultater så handlingsrettede som muligt har Marc Timmerman og hans kolleger opstillet en model med en skala på fem niveauer for de forskellige adfærdsformer, de har observeret blandt toplederne igennem studiet. Nederst i modellen ses toplederadfærden for de organisationer, der har udvist de bedste mangfoldigheds- og ligestillingsresultater og øverst toplederadfærden for de organisationer med de dårligste resultater. På niveauerne imellem findes de øvrige typer adfærd, gradueret efter topledernes engagement og effektivitet (se nedenfor).