Hvordan måler den moderne leder sin succes?

Måske kender du det: Det er fredag morgen. Du sidder til kvartalsmøde sammen med de andre hundreder af kolleger i den store sal og hører jeres CFO fremlægge endnu et kvartalsregnskab med beretning om omsætning, overskud, vækst i de forskellige områder og en handlingsplan for den næste periode. I klapper af de flotte resultater – og med rette. I har gjort det godt. Igen.

Du går tilbage til din plads. Du skal i gang med at skrive dit ugentlige nyhedsbrev til din afdeling eller forberede dig til jeres afdelingsmøde senere på dagen. Du kommer til punktet Hvad har vi lavet og opnået i denne uge?. Du vil naturligvis gerne koble det til budskaberne fra kvartalsmødet, for det er jo også medarbejdernes fortjeneste, at det går godt. Men her går du i stå.

Hvordan har I bidraget til den samlede organisation og til de økonomiske resultater? Ja, I har arbejdet godt og ihærdigt, men kan du direkte sige, at I har været en del af succesen? Hvilke af jeres driftsopgaver og projekter har været med til at skabe resultaterne?

Måske sidder du hjemme i sofaen nogle timer efter og tænker på, om du er en succes. Kan du mærke, at du har gjort en forskel? Og kan du måske endda sætte ord på – eller måle det? Måske er du konsulent og er i kontakt med tre, seks eller flere kunder på en uge. Du kan se, at dine fakturaer bliver betalt, og kunden har godkendt dit arbejde, men du sidder alligevel med fornemmelsen af, at du ikke ved, om du har gjort det godt. Du ved ikke konkret, hvilken forskel du har gjort.

Jeg har mødt en del ledere de seneste år, der kan fortælle historier som disse. Ledere, der ikke er sikre på, hvordan de bidrager til den store maskine, eller hvordan de kan måle eller fornemme deres succes. De kan se de økonomiske resultater, og de taler jo for sig selv. Dyb respekt for det. Det er i sig selv svært at opnå og skal anerkendes med rette.

Men for det første er økonomi ikke den eneste måde at måle succes på, og for det andet er det svært altid at se en kausal sammenhæng mellem de handlinger, man udfører som leder i dagligdagen, og de finansielle resultater – især i en stor virksomhed.

Der går ofte lang tid fra de daglige beslutninger, handlinger, én-til-én-snakke, driftsopgaver og prioriteringer til resultaterne offentliggøres. Måske sker det hver måned, måske sker det hvert kvartal. I en stor organisation sker den reelle pengetransaktion fra kunden til jer måske tre, fire eller fem organisatoriske led fra dig og med en tidsmæssig forskydning fra din dagligdag.

Flere af de moderne ledere har indset dette og afhjulpet behovet for den type feedback ved at måle deres succes på to supplerende dimensioner ud over den finansielle målsætning: De skaber (a) en kortlægning af den sociale kapital i deres afdeling og omkring dem og (b) et udtryk for den værdi, de og deres afdeling skaber for hinanden eller for deres kunder.

Fælles for de to dimensioner er, at det er noget, som lederen og medarbejderne selv kan påvirke med signifikant hurtigere effekt, og noget, lederen og medarbejderne selv kan måle. Sammen med den finansielle rapportering udgør de en slags moderne tredobbelt bundlinje, hvor den moderne leder vurderer sin succes på:

• Social kapital
• Værdiskabelse
• Økonomisk sundhed

Hvad er social kapital for den moderne leder?
Lad os starte med disse to beskrivelser af social kapital:

• Wikipedia beskriver det som: “[A] form of economic and cultural capital in which social networks are central, transactions are marked by reciprocity, trust, and cooperation, and market agents produce goods and services not mainly for themselves, but for a common good”.¹


• Robert Putnam beskriver i sin bog Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community social kapital som ”forbindelser mellem enkeltpersoner – sociale netværk samt normerne for gensidighed og troværdighed, der opstår fra dem”.²

Begge beskrivelser er rimeligt rammende for det, som jeg har observeret ledere efterspørge og ønske at kortlægge. De vil vide, hvor stærkt netværket i deres enhed er, hvem, der har gensidige relationer til hinanden, hvor de uformelle ledere og key influencers er, og hvor ”langt” der er til de andre ledere – og hvordan deres netværk ser ud. Og de vil vide, om netværket ser forskelligt ud med hensyn til professionelt samarbejde og personligt nærvær. Disse såkaldte organisatoriske netværksanalyser giver masser af indsigt på disse områder.

Endelig ønsker de at vide, hvordan de kan påvirke og aktivere den sociale kapital og det sociale netværk, så det udvikler sig til en form, som både er givende for medarbejdernes udvikling og for effektiviteten af produktionen. En form, der har dynamik – specielt fleksibilitet – til at støtte op om strategien og de taktiske handlinger.

Emner som social business – det vil sige forretning baseret på relationer, tillid, feedback og organisering i stedet for organisation – Agile/Scrum og innovation dukker rigtigt tit op som både mål og middel.

Og de ledere, jeg har haft dialog med, observeret og lyttet til, tager tankerne til sig. De vil rigtigt gerne måle og kortlægge de organisatoriske, reelle netværk med passende mellemrum og derigennem etablere en databaseret organisatorisk forståelse for, hvordan netværket og de forskellige lokale varianter af organisering kan være med til at løfte og styrke hele forretningen. Dermed kan de sammen være med til at give en konkurrencemæssig fordel og skabe en attraktiv kultur for eksisterende og kommende medarbejdere – og kunder.

Det er blevet tydeligt for mig, at en høj social kapital er blevet en målestok for en succesrig organisation og for den succesrige leder.

Hvad betyder værdiskabelse for den moderne leder?
Værdiskabelse er det andet element, som ledere begynder at måle deres succes på.

Over de seneste 10-15 år har formålsdrevet ledelse og kommunikation vundet kraftigt indpas, stærkest italesat af Simon Sinek og hans bestseller Start With Why.³ Flere virksomheder – og business units/afdelinger – har omformuleret eller justeret deres mission/vision til at være formålsfokuseret og ikke kun orienteret om produkter, markedsandele eller organisatorisk formåen.

Det kan dog være svært at fornemme, om man i en afdeling laver noget, der støtter op om formålet. På samme måde som de finansielle mål er distante, opfattes formålet ind imellem som noget, der er svært at mærke i dagligdagen. Derfor efterspørger stadigt flere ledere en kobling og sammenhæng mellem formål, mening og værdiskabelse: Giver deres handlinger mening, sådan helt intuitivt, rationelt og emotionelt? Og giver de mening i forhold til formålet og organisationens mission?

Der er nogle stærke fællestræk for de ledere, der vil vide mere om værdiskabelsen, og de bruger tilnærmelsesvist samme metode:

1. Sæt ord på den forventede værdiskabelse – enten som afsender eller modtager
2. Etablér feedback-loops med jævne mellemrum for at kortlægge den oplevede værdiskabelse hos medarbejdere og kunder
3. Gå i dialog for at snakke om handlinger, der kan styrke værdiskabelsen

Bain and Company introducerede i 2015 en værdipyramide med fire forskellige lag af værdiskabelse: Funktionel værdi, emotionel værdi, ”life changing” værdi og samfundsmæssig værdi. Denne model kan man med fordel benytte til at skabe en beskrivelse af den forventede værdiskabelse. Modellen blev blandt andet publiceret i Harvard Business Review i 2016.⁴

”Mening” er af Krifa blevet kortlagt som den enkeltfaktor, der har størst indflydelse på medarbejdernes arbejdslyst.⁵ Og meningsskabelse er det helt centrale element i Christian Madsbjergs nye bog Sensemaking.⁶

Både meningsskabelse og værdiskabelse kan du med fordel bruge som pejlemærke for din succes som leder: Skaber du mening? Skaber du værdi? Måske leverer I endda noget, der er med til at nå de 17 verdensmål for bæredygtig udvikling, som FN har identificeret?7 Eller de 12 Global Grand Challenges⁸, som Singularity University arbejder for?

Samlet giver værdiskabelsen et billede af, om du – og I som afdeling eller organisation – leverer noget, der støtter op om formålet, missionen og visionen. Du får et direkte målepunkt for, om du er en succes. Eller i hvert fald en ny vinkel på det.

Sammenhængen med kvartalsregnskabet
Selvsagt er denne form for ny tredobbelt bundlinje ubrugelig uden tre ting:

1. En direkte sammenhæng og kobling mellem den eksisterende retning/strategi og denne nye bundlinje
2. En topledelsesmæssig forståelse af, at alle tre elementer i bundlinjen har lige stort fokus
3. Handlinger, der kan styrke bundlinjen

I skal sikre, at den sociale kapital udvikler sig, så den understøtter strategiarbejdet og retningen. I skal sikre, at værdiskabelsen understøtter strategiarbejdet og retningen. Men: Det at ”opfinde” eller introducere nye målemetoder er både hult, staffage og Kejserens Nye Klæder, hvis ikke det tages alvorligt, måles jævnligt og indgår som en del af både topledernes og mellemledernes rollebeskrivelse og ansvar. I skal sikre dialog og transparens, og hvad der forventes af både topledere, mellemledere og medarbejdere.

Jeg har oplevet ledere fra flere forskellige brancher og virksomhedsstørrelser kaste sig ud i dette – netop fordi de ville vide, om de var succesfulde. De finansielle nøgletal var ”for langt væk fra dem” og ubrugelige i motivationen eller anerkendelsen af den enkelte medarbejder.

Endeligt bliver denne opfattelse af succes brugt som et moderne supplement til performance management.

Husk det, når du lander i sofaen på fredag
Næste gang, du skal skrive jeres nyhedsbrev eller holde afdelingsmøde og fortælle om, hvad I har opnået og gjort for virksomhedens eller jeres egne succes, eller næste gang, du sidder i sofaen fredag aften og vurderer, om du er en succes som leder, så tænk over, hvilken social kapital du har omkring dig, og hvilken værdi du har skabt.