Skønne spildte KPI'er

Resultatkontrakter, KPI´er - Key Performance Indicators, individuelle præstationsmålinger, performance management, kvalitetsstyring, resultatløn …

Kært barn har mange navne – eller måske rettere sagt: Svært barn har mange navne. I hvert fald hvis man spørger, autoriseret psykolog og ph.d. Malene Friis Andersen, der er medredaktør på antologien ”Tæller vi det, der tæller – Målstyring og standardisering i arbejdslivet”.

For ifølge hende er der god grund til at overveje, hvad der sker, når vi vejer og måler, og om vi overhovedet vejer og måler det rigtige? Har konsulenthusene en pointe, når de på deres hjemmesider proklamerer: ”Du kan ikke styre, hvad du ikke måler”? Eller dræner vi derimod organisationen, samarbejdet og bestræbelserne på at dele viden, når vi stædigt insisterer på at måle alt; herunder individuel performance?

- Individuelle performance målinger risikerer at udtørre den sociale sammenhængskraft i organisationen. Følelsen af at være i samme båd forsvinder, når man måler hårdt på den individuelle præstation, og hovedspørgsmålet går fra at være: kan vi klare den her opgave – til: kan jeg klare den her opgave? Vi har glemt, hvor dybt afhængige vi er af hinanden – og nej, det nytter ikke at drysse et skvæt social kapital eller CSR ned over organisationen indimellem og så tro, at nu kører samarbejdet igen, siger Malene Friis Andersen, der understreger, at hun ikke grundlæggende er imod målinger, men at det er vigtigt at forstå, hvilke konsekvenser individuelle performancemålinger har på mennesker.

Målinger og kontrol
Malene Friis Andersen mener, at det blandt andet bør være et krav, at ledere, og især topledelsen, forstår eller i hvert fald interesserer sig for såvel de intenderede som de ikke-intenderede konsekvenser af at måle medarbejderne individuelt. For til de sidste knytter der sig en stribe efterhånden veldokumenterede konsekvenser i form af eksempelvis usikkerhed for den enkelte, ensretning og stress – som kan have alvorlige effekter i organisationer, hvor man i øvrigt ofte massivt opfordrer såvel medarbejdere som ledere til at samarbejde og tillidsfuldt dele viden.

- Målinger giver en tilsyneladende oplevelse af kontrol: ”jeg styrer selv min succes eller fiasko. Jeg styrer selv min bonus”. Målstyring og standardisering er blevet en del af det moderne arbejdsliv, men meget tyder på, at det er svært at designe målinger, der favner kompleksiteten i vores arbejdsliv, og at individuelle performancemålinger kan have alvorlige konsekvenser og ikke er befordrende for netop samspil, innovation og kreativitet, siger Malene Friis Andersen.

En evig kamp mod de andre og sig selv
Trangen til at måle og konkurrere er nok et iboende menneskeligt træk, men med industrialiseringen blev målinger, og efterhånden også individuelle målinger, sat i system. Industriarbejderens akkordløn er et klassisk eksempel, men i dag er medarbejdernes personlige kvalifikationer, arbejdsprocessen og selve slutproduktet blevet uadskillelige. Inden for videns- og relationsarbejdet er det i dag ikke et valg, om man vil sætte sig selv og sine personlige kvalifikationer i spil. De er et vilkår for overhovedet at kunne løse opgaverne på jobbet.

Derfor ligger det snublende nær netop at måle input/output på den enkelte medarbejder – og dermed ofte etablere et, mener Malene Friis Andersen, temmelig reduceret syn på mennesker; uden hensyn til store individuelle forskelle, raffinementer eller slet og ret de kvalifikationer, målsystemerne ikke er i stand til at opfange.

For eksempel præsenterer antologien en konkret case, hvor en medarbejder med en senere alvorlig stressdiagnose, længe (naturligvis) forsøger at orientere sig efter de styrende parametre for de individuelle performancemålinger på hans arbejdsplads. Det resulterer i, at hans personlige reaktioner og mange års erfaringsbaseret viden efterhånden smuldrer og helt tilsidesættes. I stedet begynder han at se sig selv udefra og igennem de foruddefinerede egenskaber og kvaliteter, som hans leder bedømmer ham halvårligt på. Han oplever at være i konstant konkurrence med ikke bare sine kollegaer, men også sig selv, og i stadig kamp for at vinde lederens gunst, knokle sig til en bedre bonus og i det hele taget blive anerkendt.

Jeg gør kun det, jeg bliver målt på
- Det er vigtigt at understrege, at der i sig selv ikke er noget galt med at konkurrere eller måle. Men vi skal forstå, hvad det gør ved os, når konkurrenceelementet, som indgår i de fleste kulturer, går fra at være kortvarigt, intenst og afgrænset til at være kronisk og allestedsnærværende. Individuelle performancemålinger skaber en fornemmelse af, at vi er i konkurrence med vores kollegaer, at vi altid bør kæmpe for og kan blive bedre – og at der er tydelige vindere og tabere.
 

- Jeg ønsker ikke at romantisere fortidens arbejdspladser, og at måle kan være et behov, men vi bør stoppe op og dvæle ved, hvad målinger gør ved os? Man forandrer en organisation ved at måle, og jeg mener, vi har nedprioriteret eller ”glemt” de ikke-intenderede bivirkninger ved at måle så ukritisk på individuel performance, siger Malene Friis Andersen.

Blandt bivirkningerne tæller hun stress hos den enkelte, men også mangel på sammenhængskraft, og sammenhold i organisationen, reduceret ”lyst” til at dele viden, manglende kreativitet ”for jeg gør kun det, jeg bliver målt på”, og ikke mindst en god portion kynisme. Som i sin reneste form faktisk ligger langt fra en fornem dansk tradition for at samarbejde, dele, tage initiativ og ansvar og deltage.

Målinger er ikke et enten/eller
- Det er ikke nogen selvfølge, at medarbejdere gider deltage i endnu en omgang ”post it-forandringsøvelse”, og jeg tror, de stopper med det, hvis de føler, at organisationen reducerer dem til objekter, der måles og tælles, frem for at se dem som aktive subjekter, der er motiverede for at løse kerneopgaven sammen med andre. Det er et stort ressourcetab for hele organisationen, men også for den enkelte afdelingsleder, hvis man skaber arbejdere og ikke medarbejdere, der kærer sig om opgaven. Måske går skønne kræfter til spilde, siger Malene Friis Andersen, der også påpeger, at målstyringsrationaler og resultatkontrakter også reducerer lederen.

Fordi lederne frem for at prioritere en mere opgaverelateret og faglig feedback ofte også skal give feedback på personen og medarbejderens personlige kvaliteter, som det i øvrigt er svære at måle på.

Malene Friis Andersen understreger, at målinger ikke i hendes optik er et enten/eller eller et for/imod, men at relevansen afhænger af, hvordan og hvad man måler, når man måler individuel performance.

Hvilken type arbejde har man? Arbejder man alene, eller er man afhængig af andre for at løse sine opgaver? Måler vi overhovedet på det rigtige i de organisationer, der i dag typisk vil være prægede af videnstunge opgaver, man ikke kan løse uden at samarbejde med andre? Og kunne man måske overveje at måle på team- og ikke individniveau? Den gensidige dynamiske afhængighed af andre er, som hun pointerer, ret stor i de fleste moderne organisationer. Og derfor er det afgørende at forholde sig kritisk til, om målinger, performance management og standardiseringer reelt tilfører organisationen den kreativitet, mod, motivation og form for innovative produktion, man efterlyser?

Vi er nok nødt til, mener Malene Friis Andersen, at gøre op med tankegangen om, at medarbejderne motiveres bedst, hvis de kan se deres egne resultater tydeligt afspejlet i simple mål, eller bedst yder deres bedste, hvis de ”piskes med gulerødder” i form af tilbud om personlig udvikling – der overordnet set er styret af organisationens behov.

Skønne spildte kræfter
Tiden er, mener hun, kommet til at stoppe op og reflektere over, hvordan man i praksis får mennesket, fagligheden og samarbejdet tilbage. Og styrker respekten for individet og individuelle kvaliteter. Fordi netop dette sandsynligvis er det, der bedst bidrager til realisering af drømmene om at skabe innovative, kreative virksomheder, der tjener penge uden løbende at sende medarbejdere og ledere hjem med stress eller i totterne på hinanden.

- I et samfund, hvor vores vigtigste råstoffer er viden, innovation og udvikling er det tæt på at være selvindlysende, at man bør arbejde for at skabe en organisationskultur, der fremmer læringsorienteret samarbejde, frem for at anvende styringsrationaler, der direkte modarbejder dette. I dag går skønne kræfter til spilde og mennesker bliver syge, og vi har endnu til gode at finde balancen mellem målstyring og trivsel.

Får patienten bare nyt tøj på?
Målet for ledelsen kunne være, mener hun, at finde en mere læringsorienteret tilgang til det, vi måler og at kvalificere vores målinger med udgangspunkt i, ”hvad har jeg som leder brug for at kunne måle på for at skabe en god afdeling med både trivsel og performance?” Og her har lederne stadig et stykke vej at gå. Også selv om målinger og performance faktisk er genstand for en gryende debat.

- Målinger er til diskussion i denne tid, ikke mindst i det offentlige, men spørgsmålet er, om vi reelt står i en brydningstid eller i en forskydningstid, hvor vi bare forskyder målepunkterne frem for at kvalificere vores forståelse af målinger? Er vi ikke vågne her, risikerer vi, at vi ikke ændrer noget helt grundlæggende i vores tilgang, men blot giver patienten nyt tøj på, siger Malene Friis Andersen.