Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag juli-august 2017

Sådan leder du din chef

Hvad vil det konkret sige ”at lede sin chef”? Harvard-forfatterne John J. Gabarro og John P. Kotter beskriver processen, hvor du bevidst arbejder sammen med din overordnede om at nå de bedst mulige resultater for dig, din chef og virksomheden. Artiklen er fra Harvard Business Review-serien fra Gyldendal Business.

Af John J. Gabarro og John P. Kotter, begge professor emeritus ved Harvard Business School

Harvard Business Review, medarbejderledelse, ledelse i dag, Kotter, Gabarro, gyldendal business

Hvad vil det konkret sige ”at lede sin chef”? Harvard-forfatterne Gabarro og Kotter giver deres bud

Udtrykket ”at lede sin chef” lyder måske usædvanligt eller mistænkeligt i mange menneskers ører. Fordi de fleste organisationer er topstyrede, forekommer det ikke indlysende at skulle lede nogle relationer i opadgående retning – medmindre man måske gør det af personlige eller politiske årsager. Men her henviser vi ikke til politiske manøvrer eller fedteri. Vi bruger udtrykket til at beskrive processen, hvor du bevidst arbejder sammen med din overordnede om at nå de bedst mulige resultater for dig, din chef og virksomheden.

Nyere undersøgelser tyder på, at effektive ledere både bruger tid og kræfter på at administrere relationerne til deres underordnede og relationerne til deres chefer. Undersøgelserne viser desuden, at dette centrale aspekt af ledelse somme tider overses af ellers talentfulde og aggressive ledere. Faktisk udviser visse ledere, som ellers aktivt og effektivt styrer underordnede, produkter, markeder og teknologier, en næsten passiv reaktiv holdning i forholdet til deres chefer. Det er en holdning, der næsten altid skader både dem og deres firmaer.

Hvis du betvivler betydningen af at administrere relationen til din chef eller vanskeligheden af at gøre det på en virkningsfuld måde, kan du lige bruge et øjeblik på følgende sørgelige, men meget sigende historie:

Frank Gibbons var et anerkendt produktionsgeni i sin branche og en meget effektiv direktør, målt ud fra enhver profitabilitetsstandard. I 1973 blev han på grund af sine styrker forfremmet til vicedirektør for produktionsafdelingen i det næststørste og mest rentable firma inden for samme branche. Gibbons var imidlertid ikke nogen god personaleleder. Det vidste både han og andre i hans virksomhed og branche. Direktøren sørgede i erkendelse af denne svaghed for, at de, som rapporterede til Gibbons, var gode til at samarbejde med andre mennesker og dermed kunne kompensere for hans begrænsninger. Det var en ordning, der fungerede godt.

Faktisk udviser visse ledere, som ellers aktivt og effektivt styrer underordnede, produkter, markeder og teknologier, en næsten passiv reaktiv holdning i forholdet til deres chefer. Det er en holdning, der næsten altid skader både dem og deres firmaer

John J. Gabarro og John P. Kotter, Harvard Business School

I 1975 blev Philip Bonnevie forfremmet til en stilling, hvor han skulle rapportere til Gibbons. Direktøren havde i tråd med det tidligere mønster valgt Bonnevie, fordi han havde demonstreret nogle fantastiske resultater og havde ry for at være god til at omgås andre mennesker. Direktøren havde dog ved udnævnelsen glemt at bemærke, at Bonnevie i sin lynkarriere op gennem organisationen altid havde haft chefer, der var gode og ofte fremragende. Han havde aldrig været tvunget til at skulle administrere en relation til en vanskelig chef. I tilbageblik indrømmer Bonnevie, at han ikke på noget tidspunkt havde troet, at en del af hans job gik ud på at lede sin chef.

14 måneder efter at være begyndt hos Gibbons blev Bonnevie fyret. I samme kvartal meldte virksomheden for første gang i syv år om et nettotab. Mange af de personer, som var tæt på begivenhederne, siger, at de ikke rigtigt forstår, hvad der skete. Men ét er sikkert: Mens firmaet var ved at lancere et større nyt produkt – en proces, der krævede, at salgs-, teknik- og produktionsafdelingen koordinerede deres beslutninger meget omhyggeligt – udviklede der sig en lang række misforståelser og negative følelser mellem Gibbons og Bonnevie.

Bonnevie hævder for eksempel, at Gibbons godt var klar over og havde accepteret Bonnevies beslutning om at bruge en ny type maskineri til at fremstille det nye produkt, mens Gibbons sværger på det modsatte. Derudover påstår Gibbons, at han gjorde det klart for Bonnevie, at introduktionen af produktet var alt for vigtig for firmaet på kort sigt til, at man skulle løbe nogen særlige risici.

Som følge af den slags misforståelser gik planlægningen skævt: Der blev bygget et nyt fabriksanlæg, som ikke kunne fremstille det nye produkt, teknikafdelingen havde designet, i de mængder, salgsafdelingen havde ønsket sig, og til den pris, bestyrelsen havde aftalt. Gibbons bebrejdede Bonnevie fejlen. Bonnevie bebrejdede Gibbons.

Her kunne man selvfølgelig godt hævde, at problemet var forårsaget af Gibbons’ manglende evne til at lede sine underordnede. Men man kan med lige så stor ret hævde, at problemet hang sammen med Bonnevies manglende evne til at lede sin chef. Husk, at Gibbons ikke havde problemer med nogen andre underordnede. Og når man tænkte på den høje pris, Bonnevie betalte (at blive fyret og få et blakket omdømme i branchen), var der ingen større trøst at hente i at sige, at problemet skyldtes Gibbons’ manglende evne til at lede sine underordnede. Det vidste alle i forvejen.

Idéen i korte træk

Lede vores chefer? Er det ikke bare det samme som manipulation? Kalkuleret hygge på arbejdspladsen? Indbegrebet af fedteri? Nej, vi leder faktisk vores chefer af nogle meget gode grunde: For at få ressourcer til at udføre det bedst mulige arbejde, ikke kun for os selv, men også for vores chefer og firmaer. Vi stræber aktivt efter et sundt og produktivt arbejdsforhold baseret på gensidig respekt og forståelse – forståelse af vores egne og vores chefers styrker, svagheder, mål, arbejdsmetoder og behov. Her følger et eksempel på, hvad der kan ske, når vi ikke gør det:

Eksempel
En ny direktør med en formel arbejdsstil afløste en tidligere direktør, som var mere afslappet og intuitiv. Den nye direktør foretrak skriftlige rapporter og strukturerede møder. Det fandt en af hans ledere for kontrollerende. Han indsendte sjældent baggrundsoplysninger og blev ofte overrumplet af uforudsete spørgsmål. Hans chef fandt deres møder ineffektive og frustrerende. Lederen var nødt til at sige op.

Her følger omvendt et eksempel på, hvordan en anden leders sensitivitet over for den samme chefs stil virkelig gav udbytte.

Eksempel
Denne leder identificerede typen og hyppigheden af de informationer, direktøren ville have. Han sendte baggrundsrapporter og dagsordener for diskussioner ind i forvejen. Og resultatet? Yderst produktive møder og endnu mere innovativ problemløsning, end det var tilfældet med hans tidligere chef.

Ledere erkender ofte ikke, hvor afhængige deres chefer er af dem. De har brug for samarbejde, pålidelighed og ærlighed fra deres nærmeste medarbejdere. Mange ledere indser heller ikke, hvor afhængige de selv er af deres chefer – på grund af forbindelser til resten af organisationen, fastlæggelse af prioriteter og allokering af kritiske ressourcer.

Effektive ledere, som erkender denne gensidige afhængighed, opsøger informationer om chefens problemområder og er sensitive over for hans arbejdsstil. De forstår også, hvordan deres egen holdning til autoriteter kan sabotere relationen. Nogle betragter chefen som en fjende og bekæmper ham eller hende ved enhver given lejlighed, mens andre bliver overdrevent medgørlige og betragter chefen som en alvidende forældreskikkelse.

Fejltolkning af relationen mellem chef og underordnet
Nogle mennesker opfører sig, som om deres chefer ikke er særligt afhængige af dem. De ser ikke, i hvor høj grad chefen har brug for deres hjælp og samarbejde til at udføre sit job effektivt. Den type mennesker nægter at anerkende, at deres handlinger kan skade chefen meget, og at chefen har brug for, at de samarbejder og er pålidelige og ærlige over for ham eller hende.

Nogle mennesker ser sig selv som nogle, der ikke er særligt afhængige af deres chef. De slører, hvor meget hjælp og hvor mange informationer de har brug for fra chefen for at kunne udføre deres eget job godt. Den overfladiske synsvinkel er særligt skadelig, når en leders job og beslutninger påvirker andre dele af organisationen, hvilket var tilfældet i Bonnevies situation. En leders umiddelbare foresatte kan spille en kritisk rolle i arbejdet med at skabe forbindelse mellem lederen og resten af organisationen, kan sørge for, at lederens prioriteter harmonerer med de organisatoriske behov, og kan skaffe de ressourcer, lederen skal bruge for at yde en god indsats. Alligevel har nogle ledere brug for at se sig selv som næsten selvkørende, som personer, der ikke har brug for de kritiske informationer og ressourcer, en chef kan forsyne dem med.

I lyset af ovenstående forekommer det os, at der kræves følgende for at kunne administrere en situation med gensidig afhængighed mellem ikke-ufejlbarlige mennesker:

  1. Du skal have en god forståelse af den anden person og af dig selv, især hvad angår styrker, svagheder, arbejdsmetoder og behov.
  2. Du skal bruge oplysningerne til at udvikle og administrere en sund arbejdsrelation – en, der er kompatibel med folks arbejdsmetoder og aktiver, som er kendetegnet ved gensidige forventninger, og som opfylder de mest kritiske behov hos den anden person.

Denne kombination er stort set det, vi har set meget effektive ledere bruge.

Idéen i praksis

Du kan udnytte den gensidige afhængighed til din fordel og udvikle en særdeles produktiv relation til din chef ved at fokusere på:

  • Kompatible arbejdsmetoder: Chefer behandler informationer forskelligt. ’Lyttere’ foretrækker at blive personligt orienteret, så de kan stille spørgsmål. ’Læsere’ vil helst behandle skriftlige informationer først og herefter mødes for at diskutere tingene. Beslutningsprocesserne kan også være forskellige. Nogle chefer er dybt involverede. Dem skal man holde en tæt kontakt til. Andre foretrækker at uddelegere. Dem skal du informere om vigtige afgørelser, du allerede har truffet.

  • Gensidige forventninger: Lad være med passivt at antage, at du ved, hvad chefen forventer. Find ud af det. For nogle chefer skal du skrive detaljerede redegørelser for dit arbejde, som de herefter skal godkende. For andre er det centrale grundigt forberedte diskussioner. Du skal desuden viderekommunikere dine forventninger for at finde ud af, om de er realistiske. Overtal chefen til at acceptere de vigtigste.

  • Informationsstrøm: Ledere undervurderer typisk, hvad deres chefer har brug for at vide – og hvad de rent faktisk ved. Hold chefen informeret via processer, der passer til hans eller hendes stil. Vær oprigtig om både gode og dårlige nyheder.

  • Pålidelighed og ærlighed: Troværdige underordnede afgiver kun løfter, de kan holde, og slører ikke sandheden eller nedtoner vanskelige problemstillinger.

  • God anvendelse af tid og ressourcer: Spild ikke chefens tid med banale problemer. Vær selektiv, når du bruger hans eller hendes tid og ressourcer til at få opfyldt de vigtigste mål – dine, chefens og virksomhedens.

Forstå chefen
For at kunne lede din chef skal du forstå chefen og hans eller hendes kontekst og din egen situation. Det gør alle ledere til en vis grad, men mange er ikke tilstrækkeligt grundige.

Du skal som minimum lære at bedømme din chefs mål og det pres, der hviler på ham eller hende, samt chefens styrker og svagheder. Hvilke organisatoriske og personlige målsætninger har din chef, og hvilket pres er han eller hun underlagt, især fra sin egen chef og andre på samme niveau? Hvilke stærke sider og blinde punkter har din chef? Hvad er den foretrukne arbejdsmetode? Kan din chef bedst lide at få sine informationer via memoer, formelle møder eller telefonsamtaler? Trives chefen med konflikter, eller prøver han eller hun at bagatellisere dem? Uden den slags oplysninger famler en leder i blinde i sine udvekslinger med sin chef, og det gør unødvendige konflikter, misforståelser og problemer uundgåelige.

Forstå dig selv
Chefen udgør kun halvdelen af relationen. Du udgør den anden halvdel – den del, du har direkte kontrol over. Hvis I skal udvikle et effektivt arbejdsforhold, skal du altså kende dine egne behov, styrker og svagheder og personlige arbejdsstil.

Du kommer ikke til at ændre hverken din chefs eller din egen grundlæggende personlighedsstruktur. Men du kan blive bevidst om, hvilke ting ved dig der enten hæmmer eller letter samarbejdet med din chef, og med den bevidsthed handle på nogle måder, der gør relationen mere effektiv.

Selv om en relation mellem en overordnet og underordnet bygger på gensidig afhængighed, indebærer den som regel også, at den underordnede er mere afhængig af chefen end omvendt. Den afhængighed resulterer uvægerligt i, at den underordnede føler en vis grad af frustration – somme tider vrede – når hans eller hendes handlinger eller valgmuligheder begrænses af chefens beslutninger. Det er en del af livet og forekommer i selv de bedste relationer. Den måde, en leder håndterer frustrationerne på, afhænger overvejende af hans eller hendes tilbøjelighed til at være afhængig af autoriteter.

Selv om en relation mellem en overordnet og underordnet bygger på gensidig afhængighed, indebærer den som regel også, at den underordnede er mere afhængig af chefen end omvendt

John J. Gabarro og John P. Kotter, Harvard Business School

Nogle vil under den slags omstændigheder instinktivt reagere med at føle modvilje mod chefens autoritet og gøre oprør mod dennes beslutninger. Somme tider optrapper en person konflikten ud over det, der er passende. Den type leder betragter næsten chefen som en institutionel fjende og vil ofte – og ofte ubevidst – slås med chefen bare for princippets skyld. Den underordnedes reaktioner på at blive begrænset er som regel stærke og somme tider impulsive. Han eller hun ser chefen som én, der i kraft af sin rolle hæmmer fremskridtet og er en forhindring, der skal omgås eller i bedste fald tolereres.

Det er et mønster, psykologerne kalder ”counterdependent” adfærd, hvor man demonstrerer en modsat afhængighed. Selv om en person med denne adfærd er vanskelig at lede for de fleste chefer og som regel har en tradition for at have anstrengte relationer til sine overordnede, vil denne type leder som regel have endnu flere problemer med en chef, der har tendenser til at være retningsangivende eller autoritær. Når lederen agerer ud fra sine negative følelser, hvilket ofte sker på en subtil, nonverbal måde, bliver chefen faktisk reelt tit fjenden. Når chefen fornemmer den underordnedes latente fjendtlighed, mister han eller hun tilliden til sin underordnede eller dennes dømmekraft og begynder herefter at opføre sig endnu mindre åbent.

Paradoksalt nok er en leder med den slags tilbøjeligheder ofte en god leder for sine egne folk. Han eller hun vil ofte gøre alt for at skaffe opbakning til dem og er ikke bange for at gå i brechen for dem.

I den anden ende af skalaen findes de ledere, som lægger låg på deres vrede og opfører sig meget medgørligt, når chefen træffer det, som, de ved, er en dårlig beslutning. Den slags ledere vil erklære sig enige med chefen, også når der måske opstår mulighed for at være uenige, eller når chefen meget nemt kunne ændre en beslutning i lyset af flere informationer. Deres reaktioner hænger ikke sammen med den foreliggende situation og er derfor et lige så stort udtryk for overreaktion som de ledere, der udviser modsat afhængighed. I stedet for at se chefen som en fjende, fornægter den slags personer deres vrede – det andet yderpunkt – og har en tendens til at se chefen, som om han eller hun er en alvidende forælder, som bør vide bedst, tage ansvar for deres karriere, uddanne dem i alt, hvad de behøver at vide, og beskytte dem mod overambitiøse kolleger.

Både modsat afhængighed og overafhængighed får lederne til at have et urealistisk syn på, hvad en chef er. Begge synspunkter overser, at chefer i lighed med alle andre er både ufuldkomne og ufejlbarlige. De har ikke ubegrænset tid, encyklopædisk viden eller ekstrasensorisk perception – men de er heller ikke onde fjender. De er underlagt deres egne former for pres og bekymringer, der somme tider er i modstrid med den underordnedes ønsker og ofte med god grund.

Tjekliste: Når du skal lede din chef

Sørg for, at du forstår din chef og hans eller hendes kontekst, herunder:

  • Mål og målsætninger
  • Ydre pres
  • Styrker, svagheder, blinde punkter
  • Foretrukne arbejdsmetoder

Bedøm dig selv og dine behov, herunder:

  • Styrker og svagheder
  • Personlig stil
  • Tilbøjelighed til at være afhængig af autoriteter

Sørg for at udvikle og vedligeholde en relation, som:

  • Passer begge jeres behov og metoder
  • Holder din chef informeret
  • Bygger på pålidelighed og ærlighed
  • Gør selektivt brug af din chefs tid og ressourcer

Udvikling og administration af relationen
Med en klar forståelse af både din chef og dig selv kan du som regel fastlægge en måde at samarbejde på, der passer jer begge, som er kendetegnet ved utvetydige, gensidige forventninger, og som hjælper jer med både at være mere produktive og effektive. ”Tjekliste: Når du skal lede din chef” opsummerer nogle af elementerne i sådan en relation.

Der er ingen tvivl om, at nogle underordnede vil hade, at de ud over alle deres andre pligter også skal bruge tid og energi på at administrere deres relationer med deres chefer. Den slags ledere indser ikke, hvor vigtig den aktivitet er, og hvordan den kan forenkle deres job ved, at de får elimineret potentielt alvorlige problemer.

Effektive ledere erkender, at denne del af deres arbejde også er legitim. Fordi de ser sig selv som personer, der i sidste ende er ansvarlige for det, de opnår i en organisation, ved de, at de er nødt til at etablere og administrere relationerne til alle dem, de er afhængige af – og det inkluderer deres chef.

Oprindeligt udgivet i januar 1980. Genoptryk R0501J.

Om forfatterne

John J. Gabarro er The UPS Foundation Professor Emeritus i HR-administration ved Harvard Business School.

John P. Kotter er The Konosuke Matsushita Professor Emeritus i lederskab ved Harvard Business School og er kendt som specialist i forandringsledelse.

Læs denne måneds artikler

Vil du have mere indhold som dette?