Det er ikke det åbne kontors skyld, at det alt for ofte fejler. Derimod er det ledelsen i de respektive virksomheder, der fejlagtigt indretter et åbent kontor uden at forstå dets præmis, udfordringer og muligheder. Læs her om Thomas L.W. Tofts forskning i det åbne kontor, og hvad du skal være opmærksom på som leder.
Af Thomas L.W. Toft, ph.d.-studerende og forsker, Københavns Universitet
#team #indretning #motivation
22. februar 2017
For det er en kendsgerning, at faktorer som personlighedstype, kulturel baggrund, køn, alder og i særdeleshed jobbeskrivelse og stilling har afgørende indflydelse på måden, medarbejdere gerne vil arbejde og bruge kontoret på. Ofte taler man om en skarp skelnen mellem medarbejdere, som er introverte og ekstroverte, men ifølge nogle forskere er der i praksis tale om en dynamisk størrelse, hvor medarbejdernes individuelle præferencer for arbejdsmiljø afhænger af situationen. I dette perspektiv har vi alle nogle introverte og ekstroverte træk i os, hvor vores foretrukne arbejdsmiljø, for eksempel et aflukket rum eller et skrivebord med udsigt til de fælles områder, blandt andet afhænger af den opgave, vi skal løse, og det humør, vi befinder os i den pågældende dag.
Udviklingen inden for trådløs it-teknologi har medført, at medarbejderne ikke længere er bundet til et bestemt skrivebord med en stationær computer under en hel arbejdsdag, men i stedet frit kan bevæge sig rundt med deres bærbare eller tablets. Moderne kontorarbejde er derfor kendetegnet ved at være både mobilt, virtuelt og i stigende grad også papirløst. Disse tendenser kombineret med de nye måder at håndtere og arbejde med viden på, hvor medarbejdernes dagligdag består af mange forskellige aktiviteter som planlagte og spontane møder, deling af viden, sparring, teamarbejde, samarbejde i og mellem afdelinger, og individuelt koncentreret arbejde, betyder, at et standardiseret kontor ikke er en optimal løsning for alle virksomheder. Kontorets design og indretning skal i højere grad afspejle og støtte de forskellige aktiviteter, som finder sted i virksomheden, eller som ledelsen ønsker skal ske fremover.
Så i stedet for opdelingen mellem åbne og lukkede kontorer er det mere hensigtsmæssigt at tale om aktivitetskontorer, som kan have vidt forskellige udformninger alt efter den pågældende virksomhed og dennes medarbejderes unikke behov. Aktivitetskontor-tankegangen afspejler udviklingen i synet på kommunikation i virksomheder, hvor mange i dag ser det som et spørgsmål om interaktion og involvering.
Lær af de gode historier
Som eksempel på, hvordan et aktivitetskontor kan designes og indrettes efter medarbejdernes behov og ledelsens visioner, vil jeg her præsentere resultaterne fra min kvalitative undersøgelse af servicevirksomheden ISS’ to hovedkontorer i Danmark. Data blev indsamlet i de to kontorer via en række kvalitative forskningsmetoder over et forløb på 20 dage fordelt på to arbejdsuger i hvert hovedkontor.
I de to hovedkontorer så man store muligheder i at styrke samarbejde og vidensdeling i de forskellige afdelinger og teams. Derfor bestod medarbejdernes primære arbejdsområde af en home-base, dvs. et åbent udsnit af kontoret, hvor deres respektive afdeling holdt til ved en række allokerede skriveborde. Afdelingerne var placeret efter, hvem de samarbejdede mest med, hvor for eksempel HR, Legal og Strategy delte home-base. Ved at være opmærksom på de iboende udfordringer ved at placere flere medarbejdere sammen i åbne lokaler, var det lykkedes ISS at overkomme de frustrationer, som vi så hos it-virksomheden. Resultatet var, at de fælles arbejdsområder netop resulterede i mere arbejdsrelateret samtale såvel som privatlivsorienteret socialisering, som var hele hensigten.
Konsekvensen af den hyppige ansigt-til-ansigt-kommunikation ved de fælles skrivebordsområder medførte, at skrivebordene i praksis fungerede som det primære sted, medarbejderne delte viden i ISS.
På trods af den megen udveksling af viden og samarbejde ved skrivebordene oplevede medarbejderne ikke de problemer med støj, som man ellers kunne forvente. Det skyldtes en kombination af god akustik, som var skabt via lydabsorberende materialer, og en kultur, hvor man var opmærksom på sin egen opførsel.
Det samme gjaldt udfordringerne med fortrolighed, som ISS havde løst via flere ikke-book-bare møderum, også kaldet break-out-rum, som medarbejderne kunne opsøge, når der opstod et spontant behov for fortrolighed. Alle adspurgte medarbejdere nævnte her, at dette var deres foretrukne strategi til at få fortrolighed i dagligdagen.
For at skabe ekstra fleksibilitet på de to hovedkontorer, så medarbejderne kunne benytte muligheden for at sætte sig forskellige steder i løbet af arbejdsugen, havde man yderligere implementeret free-seating, dvs. frie siddepladser. Dette viste sig dog ikke at blive brugt af medarbejderne, som i stedet satte sig det samme sted i løbet af ugen. Fra deres ’faste’ plads søgte de så ud til andre områder i løbet af dagen, hvis de for eksempel fik behov for at koncentrere sig eller føre en fortrolig samtale.
Medarbejdernes manglende brug af free-seating understreger pointen om, at kontoret bør designes efter medarbejdernes behov og ikke nye trends, som umiddelbart virker smarte, men i virkeligheden ikke altid passer til arbejdsgangene i virksomheden.
Virksomheder møder konstant udsagn om, at de nu skal forandre måden, de for eksempel arbejder, deler viden og holder møder på. Forandringer kan være hensigtsmæssige for nogle virksomheder, afdelinger og medarbejdere, men ikke for alle. Rutiner er grundlæggende kernen i virksomheder, for uden en vis andel koordinerede rutiner bliver arbejdsgange hurtigt præget af både uforudsigelighed og manglende handling At forandre noget, såsom kontoret, må derfor aldrig være et mål i sig selv, men et middel til at gøre noget bedre i virksomheden, for eksempel sammenholdet, kulturen eller arbejdsmiljøet, hvis der er et behov for det.
Tænk i aktiviteter
Når et aktivitetskontor netop skal tage udgangspunkt i medarbejdernes daglige aktiviteter og behov, vil dets udformning altid være unik i forhold til virksomheden og dennes kultur. Ud fra undersøgelsen af ISS’ kontorer og gode erfaringer fra en lang række andre virksomheder og organisationer, såsom Microsoft, Cisco og Dansk Industri, kan vi dog opsummere nogle udvalgte råd.
Strategisk placering af medarbejdere
De afdelinger, der samarbejder dagligt, som for eksempel Kommunikation og Marketing, kan placeres umiddelbart ved siden af hinanden, så det letter og forøger kommunikationen på tværs. Er det omvendt mere vigtigt at øge det interdisciplinære samarbejde i virksomheden, kan man også placere afdelinger og teams ud fra, hvem der bør kommunikere mere sammen. Her skal man dog være opmærksom på, at afdelingerne kan være kendetegnet af vidt forskellige arbejdsaktiviteter. Ligesom der ofte er vidt varierede subkulturer for, hvordan man opfører sig i de fælles områder. Er controller-afdelingen for eksempel karakteriseret af hyppige samtaler ved skrivebordene og megen bevægelse, vil den ikke være et godt match for juristerne, hvis de er mere lavmælte i deres indbyrdes interaktion.
Områder til forskellige arbejdsaktiviteter
For at imødekomme medarbejdernes behov for både spontane samtaler, samarbejde og ro til koncentration kan kontoret inddeles i forskellige områder, som er beregnet til forskellige aktiviteter. Mens de spontane samtaler og samarbejder vil begynde ved de fælles skrivebordsområder og eventuelt fortsætte i et ikke-book-bart mødelokale, så kan de krævende opgaver finde sted i en aflukket stillezone. Stillezonen bør være et helt aflukket lokale på linje med en læsesal på et bibliotek. Det aflukkede rum sikrer fuld afskærmning fra al støjen ved skrivebordene, og samtidig symboliserer døren ind til stillezonen, at man bevæger sig ind i en del af kontoret, hvor der gælder særlige regler for ens opførsel: Her må man hverken tale i telefon eller henvende sig til kollegerne.
Den totale oplevelse af fortrolighed kan kun skabes af et helt aflukket lokale, hvor man kan lukke døren, og ingen udefra kan høre, hvad der foregår eller bliver sagt. Når medarbejdernes skriveborde ikke er afskærmet, vil oplevelsen af fortrolighed blandt andet afhænge af afstanden til den nærmeste kollega, de fælles gangarealer og indgangene til kontoret samt antallet af kolleger i samme lokale som en selv og graden af synlighed over for ens kolleger og leder.
Medarbejdere deltager ofte i mange møder, hvor nogle er planlagte, spontane, lange, korte, formelle og uformelle. Kontoret skal afspejle dette ved at rumme en række mødesteder, som støtter forskellige mødetyper. For eksempel bør det være muligt at kunne tage private samtaler om for eksempel stress eller familieproblemer i afslappede omgivelser, ligesom der må være rum for, at man kan udfolde sin kreative tankegang, når der skal brainstormes – to meget forskellige aktiviteter, som stiller særskilte krav til mødestedet. Er der både plads og ressourcer, kan man vælge at designe forskellige lokaler til sådanne formål, eller man kan indrette ét lokale, som hensigtsmæssigt kan rumme flere former for møder. Medarbejdere foretrækker ofte mødelokaler, der giver en oplevelse af både samhørighed og fortrolighed mellem deltagerne, og derfor er det vigtigt, at lokalerne har forskellige størrelser, så fire medarbejdere ikke skal sidde i et lokale beregnet til 10 eller omvendt.
God akustik
Akustikken er afgørende for et behageligt lydniveau. Optimalt set begynder arbejdet med akustikken, allerede når kontoret bygges, da selve konstruktionen af bygningen har en afgørende indflydelse. Mange virksomheder flytter dog ind i eksisterende bygninger. Her kan en god akustik opnås via lydabsorberende materialer på vægge, loft og gulv i samtlige arbejdslokaler, ligesom larmende maskiner, som printere og opvaskemaskiner, skal placeres i aflukkede rum. Med fordel kan man også adskille gang- og arbejdsarealer med farveforskelle på væg-til-væg-tæppet på gulvet.
Fælles ejerskab
For at sikre, at medarbejderne forstår, hvordan de kan bruge deres omgivelser, er det her afgørende, at alle i virksomheden bidrager til at formulere eksplicitte retningslinjer for brugen af kontoret, dets områder og møblement, ligesom man i fællesskab, med ledelsen forrest, skal støtte op om formidlingen af den arbejdskultur, der følger med denne type indretning.
For kimen til udfordringerne i vores kontorer ligger ofte lige så meget hos os selv som i den fysiske indretning. Hvis man for eksempel finder det givende at placere medarbejderne i åbne kontorlokaler, må man i fælleskab diskutere, hvad der er hensynsfuld og acceptabel opførsel. Det kan for eksempel blive formuleret gennem en eller flere workshops, hvor slutproduktet bliver en række eksplicitte retningslinjer og udvalgte arbejdsmiljø-ambassadører i hver afdeling. Eksempler på retningslinjer kunne for eksempel være at:
Flyt fokus, før du flytter medarbejderne
Hvis kontoret ikke skal blive en slagmark i kampen om koncentration og produktivitet, er konklusionen, at ledelsen må fjerne blikket fra økonomi og kvadratmeter og i stedet se indad. Sammen med medarbejderne bliver man nødt til at kortlægge de aktiviteter og processer, der sker i virksomheden nu, og som man gerne vil have skal ske fremadrettet. Man skal forstå, hvem medarbejderne er, og hvad de har af behov. Man må italesætte, hvilken retning man ønsker virksomheden og kulturen skal udvikle sig. Ved at gøre dette kan man opnå et både behageligt og produktivt kontormiljø, hvor alle i virksomheden føler fælles ejerskab og ansvar for de fysiske omgivelser.
Her kan du læse mere
Harvard Business Review, oktober, s. 70 – 77.
Toft, Thomas L.W. og Berg Nielsen, Esben (2016): ”Det Fysiske Kontor”. I: Mie Femø Nielsen, Brian Lystgaard Due, Thomas L.W. Toft, Gitte Gravengaard og Ann Merrit Rikke Nielsen (red.), Kommunikation i Internationale Virksomheder. Samfundslitteratur.
Thomas L.W. Toft er Industrial PhD Student hos NCC Property Development og forsker i forskningscentret CIRCD, Københavns Universitet. Sammen med NCC Property Development undersøger han kontorbygningers rolle som både kontekst for og aktiv aktør i kerneaktiviteter som teamarbejde, samskabelse af kultur, socialisering og deling af viden. Gennem kvalitative og kvantitative forskningsmetoder indsamler og analyserer Thomas data fra en række case-virksomheder. Resultaterne bliver løbende udgivet i videnskabelige tidsskrifter og indgår i NCC Property Developments rådgivning.
Caroline taler højlydt i telefon med sin nye kunde, mens Christoffer og Martin ivrigt diskuterer gårsdagens fodboldkamp. Laura stiller igen et nyt spørgsmål til Klara, der desperat taster på sin bærbare. Janus’ nye aftershave fylder hele lokalet, og Mettes forkølelse har spredt sig til resten af afdelingen. Længe leve det åbne kontor!
Heksejagten på det åbne kontor har stået på, lige siden det for alvor gjorde sit indtog i 1960’erne – og med god grund. Talrige undersøgelser dokumenterer, at vi har svært ved at koncentrere os og være produktive, når arbejdspladsen mest af alt minder om en hovedbanegård. I medierne bliver vi jævnligt mindet om, at dårligt indrettede åbne kontorer fører til både stress og sygemeldinger. Inden for det sidste år har man for eksempel kunne læse historier om ”Why Your Open Office Workspace Doesn’t Work” (Forbes), ”9 Reasons That Open-Space Offices Are Insanely Stupid” (Inc.) og ”Why Open Offices Are Bad For Us” (BBC).
Men det åbne kontor er tilsyneladende kommet for at blive. Det anses som den mest økonomisk besparende og fleksible kontorløsning, fordi man simpelthen kan presse flere medarbejdere sammen på færre kvadratmeter, ligesom der hurtigt kan flyttes rundt på skrivebordene i tilfælde af organisatoriske ændringer. Dette fokus på økonomi og kvadratmeter er samtidig også hovedårsagen til, at mange åbne kontorer ikke formår at støtte medarbejderne i deres arbejde, men i stedet bliver en daglig forhindring.
LÆS OGSÅ: Lederne undersøger: Fordele og ulemper ved storrumskontorer
Forstå præmissen, udfordringerne og mulighederne
Men det er ikke det åbne kontors skyld, at det alt for ofte fejler. Derimod er det ledelsen i de respektive virksomheder, der fejlagtigt indretter et åbent kontor uden at forstå dets præmis, udfordringer og muligheder. Hovedrationalet bag det moderne, åbne kontor var oprindeligt ikke de økonomiske og pladsmæssige besparelser, men derimod kontorets potentiale til at øge ansigt-til-ansigt-kommunikationen og socialiseringen mellem medarbejderne for at forbedre deres arbejdsprocesser. Det blev udviklet som et redskab til at få nedbrudt videns-siloer og skabe mere flydende samarbejde, end det var muligt, når alle sad afskærmet på deres egne enkeltmandskontorer.
Det moderne åbne kontor, som findes i mange forskellige varianter og afarter, blev udviklet i slutningen af 1950’erne under navnet Bürolandschaft. En gruppe tyske designkonsulenter havde erfaret, at der på deres kunders kontorer var et voksende behov for spontane ansigt-til-ansigt-samtaler, fordi kontorarbejde på det tidspunkt havde udviklet sig til at være mere komplekst, hvor løbende koordinering og vidensdeling mellem medarbejderne var nødvendigt. Human Relations-skolen havde igennem 1950’erne også kunnet påvise, at løbende dialog mellem ledere og medarbejdere, samt inddragelsen af sidstnævnte i beslutningsprocesser, havde en positiv effekt på medarbejdernes motivation og produktivitet.
Man fjernede derfor alle skillevægge og placerede skrivebordene i grupper, alt efter hvem der havde brug for at samarbejde. Tanken var, at det ville gøre det mere naturligt for medarbejderne at henvende sig til hinanden og skabe grobund for et mere effektivt work-flow, da ingen lukket dør kunne afholde medarbejderne fra at opsøge hinanden. Desværre ser vi i dag, at alt for mange medarbejdere sidder i åbne kontorer, selvom de hverken har behov for at dele viden eller samarbejde med hinanden. For pointen med at skabe mere samarbejde i det daglige er som nævnt ikke det typiske rationale hos ledelsen for at indføre et åbent kontor. I stedet handler det alt for ofte om økonomi uden omtanke for de udfordringer, et åbent miljø medfører.
Denne mangelfulde forståelse betyder, at kontorer ofte bliver indrettet på en særdeles uhensigtsmæssig måde, der bedst kan beskrives som for mange mennesker på for lidt plads. En undersøgelse foretaget af British Council of Offices viser, at man i det gennemsnitlige kontor i England er gået fra 16,6 m2 pr. medarbejder i 1997 til 11,8 m2 i 2009. Tendensen er dog voldsomt uhensigtsmæssig. For de trange kontorer medfører stress, når medarbejdernes behov for plads ikke kan efterleves af omgivelserne.
Endnu mere problematisk bliver det, når arbejdsgangen i virksomheden kræver hyppig samarbejde mellem kollegerne. For det er stort set umuligt for medarbejderne at regulere deres indbyrdes spontane samtaler, når de sidder tæt sammen og konstant har mulighed for øjenkontakt. Det skyldes, at øjenkontakt er en hovedforudsætning for skabelsen af kontakt til samtalepartnere, og hvis det er svært for medarbejderne at undgå øjenkontakt, har de også ringe mulighed for at undgå samtaler, der opleves som forstyrrende. Den yderste konsekvens er, at samtaler med kollegerne forbindes med noget negativt. Det er i sagens natur ikke hensigtsmæssigt, når arbejdsgangen for mange medarbejdere netop er kendetegnet ved megen samarbejde og vidensdeling.
En nyere spørgeskemaundersøgelse har da også vist, at medarbejderne oplever den hyppige interaktion med kollegerne i det åbne kontor som en af de faktorer, der tager allermest af deres produktivitetstid i løbet af en arbejdsdag. I en international it-virksomhed, som jeg undersøgte sammen med en projektgruppe, forklarede medarbejderen ’Diego’ det på denne måde:
“There is a lack of respect for the open desk area. [...] You’ll be working and then someone will come up to you and say ‘Hey, do you have a minute?’. If you reply ‘No’ then they will be like ‘Okay, but this will just take a second’.” (’Diego’, PMO Director)
Placeres medarbejderne i fælles kontorlokaler, kræver det ekstra opmærksomhed på, hvordan de fysiske omgivelser såvel som medarbejderne selv, bliver indstillet på at medskabe et behageligt arbejdsmiljø. Hvis det ikke sker, bliver kontoret en daglig slagmark i kampen for koncentration. For når medarbejderne tydeligt kan overhøre hinandens samtaler ved skrivebordene, og disse ikke opleves som relevante for dem selv, bliver samtalerne til et forstyrrende element. Denne problematik udtrykte ’Diegos’ kollega ’Bianca’ sådan her:
”If I don’t have my iPod with me, I would go crazy and stress. Simply because it is extremely noisy. From the coffee machine to the dishwasher [...] telephones, printers and all of this. And a lot of people are passing through. So if you are down in this end, you will literally have people all the time talking.” (’Bianca’, Vendor Manager)
Som ’Biancas’ fortælling viser, er det særligt maskiner og udstyr, såvel som medarbejderne selv, der udgør de potentielle støjkilder i det åbne kontor. Her fremhæver flere forskere særligt medarbejderne, da den teknologiske udvikling har betydet, at moderne kontorudstyr støjer mindre, ligesom mange virksomheder ofte er bevidste om at placere larmende maskiner i særskilte lokaler. Det samme kan ikke siges om medarbejderne selv, der kommunikerer mere ansigt-til-ansigt på kontoret i dag, end de gjorde tidligere. Det skyldes, at kontorarbejde i bred forstand er blevet en kompleks og udviklingsorienteret aktivitet, hvor afhængigheden af teams er reglen mere end undtagelsen.
Blandt de medarbejdere, vi interviewede i it-virksomheden, var det hele 85 procent, som oplevede, at kontoret var støjende og distraherende. Paradoksalt nok udtrykte 57 procent yderligere, at der var mangel på vidensdeling internt mellem teams og afdelinger, hvilket jo netop skulle være hele pointen med at sidde i et åbent kontor. Dette skyldtes blandt andet, at medarbejderne kæmpede så meget med at være produktive, at de ikke også orkede at dele viden på tværs. Kulturen i it-virksomheden var heller ikke tilpasset det åbne miljø, da konkurrence-mentaliteten mellem de forskellige teams var højere end lysten til at dele ud af hinandens erfaringer, blandt andet på grund af bonus-ordningen i virksomheden.
Trods de bedste intentioner ender det åbne kontor således ofte som et monster, der ødelægger medarbejdernes arbejdsprocesser og dræner deres jobtilfredshed. Støj, distraktion og manglende fortrolighed hitter på top 3-listen over de mest udskældte skavanker ved det åbne kontor. I praksis hænger de tæt sammen i et gensidigt påvirkende forhold, da man uden fortrolighed eller privacy er udsat for omgivelsernes støj og distraktioner, ligesom støjen og distraktionerne bekræfter en i, at man hverken har nogen fortrolighed eller privatliv. Man er simpelthen til stede på arbejdspladsen på en helt anden måde, end hvis man havde siddet afskærmet bag fire vægge og en lukket dør i sit eget enkeltmandskontor. Det er derfor også slået fast, at medarbejdere præsterer dårligere i støjfulde og distraherende omgivelser.
Indret virksomheden efter medarbejderne
I stedet for at presse nogle standardiserede fysiske strukturer ned over medarbejderne, for eksempel et traditionelt Bürolandschaft, er det afgørende, at ledelsen i stedet lader medarbejderne være udslagsgivende for udformningen af kontoret. Inden man overhovedet begynder at tænke på åbne eller lukkede kontorer, bliver man nødt til at forstå virksomhedens interne processer, kulturen (hvordan den er nu, og hvor den skal bevæge sig hen), typer af medarbejdere og deres forskellige arbejdsopgaver. Ligesom virksomheder ikke længere bliver analyseret som lukkede systemer, men derimod levende organismer, skal kontoret også forstås og designes som et økosystem af forskellige områder, der er tilpasset, hvordan medarbejderne mødes og samles, arbejder sammen og alene – eller bør gøre det fremadrettet.
