Mere offentlig-privat samarbejde kræver socialt intelligente ledere

Offentlig-privat samarbejde beskrives ofte som en del af løsningen på velfærdsstatens udfordringer, med forventninger om blandt andet højere effektivitet og omkostningsbesparelser. I 2014 anbefalede Produktivitetskommissionen da også, at offentlige myndigheder som et led i at forbedre Danmarks konkurrenceevne, skulle skabe konkurrence om alle de opgaver, der egner sig til konkurrenceudsættelse. At offentlig-privat samarbejde er kommet for at blive betyder samtidig, at der opstår et væld af nye samarbejdsformer.

Spørgsmålet er imidlertid, om vi har de ledere, der skal til for at løfte denne komplekse opgave. Der skal håndteres udfordringer på et overordnet strukturelt niveau, fordi rammevilkårene for offentlig-privat samarbejde ofte er en udfordring. Og på organisationsniveau efterspørges der en række lederkompetencer: Man skal både have en strategisk tilgang til offentlig-privat samarbejde, kunne tiltrække og udvikle de rette medarbejderkompetencer, tale sproget og kende beslutningsgangene på begge sider af sektorkløften. På baggrund af disse udfordringer gennemførte Tænketanken DEA og NOCA for nylig en såkaldt Tænkeboks, hvor 26 forskellige organisationer blev samlet omkring bordet for at stille skarpt på, hvordan ledelse kan være med til at sikre bedre offentlig-privat samarbejde.

Strategisk ledelse og social intelligens er afgørende lederevner
Først og fremmest skal lederen sørge for, at organisationen står på et ordentligt fundament. Det vil sige, at der skal laves en strategi for området, som også indeholder en plan for, hvordan man får de rette medarbejderkompetencer. En undersøgelse fra Qvartz viste, at de kommuner, som har en strategi for deres udbud, ikke overraskende høster de bedste effekter. Der er altså et særligt behov for strategisk ledelse på området.

Men der kræves også en række mere personlige kompetencer, som alle handler om social intelligens. For det første skal lederen af offentlig-private samarbejder have gode faciliteringsevner. Det handler om at organisere og skabe fremdrift i en projektgruppe, som ikke nødvendigvis har samme arbejdsrytme eller kultur for samarbejde. Der kan ofte være teknisk faglige spørgsmål i spil i projektgruppen, som lederen ikke nødvendigvis har viden om. Lederen skal have ydmyghed til at sætte sig selv i baggrunden, og i stedet sætte fokus på processen og derved styre projektgruppen mod konkrete mål.

Den anden særlige lederevne, som kræves, er sense making, som handler om at kunne navigere og skabe mening i en projektgruppe præget af modsatrettede holdninger, interesser og paradokser. Den offentlige og den private sektor vil ofte være præget af forskellige rationaler og succesmål, hvor det ofte kræver sin leder at skabe den nødvendige sammenhæng og fremdrift. Lederen skal forstå, at det ikke er hans eller hendes rolle at få paradokserne og forskellene til at forsvinde, men at det er hans eller hendes ansvar at samle medarbejderne og sammen med dem skabe den fornødne mening i kaos, og på baggrund af den fælles mening mobilisere projektgruppen og sætte retning for samarbejdet.

Endelig kræves der en udpræget relationel forståelse hos lederen af et offentlig-privat samarbejde, for at kunne styre en mangfoldig og forskelligartet gruppe, som går på tværs af den offentlige og private sektor. Det afgørende for lederen er her at formå at samle projektgruppen, så alle arbejder i samme retning og mod samme mål. Her gælder det om at skabe og synliggøre det højere formål med projektet, som alle kan mødes om – og det kræver empati at kunne fornemme, forstå og sætte sig i de andres sted, for overhovedet at kunne samle projektgruppen mod et fælles mål.

Samlet set kan man altså sige, at ledelse af et offentlig-privat samarbejde kræver social intelligens hos den enkelte leder. Det handler om at have ydmyghed, nysgerrighed og empati for at sætte sig i andres sted, forstå deres udgangspunkt og samle alle medarbejdere på tværs af kultur og personligheder.

Målret lederuddannelserne mod offentlig-private samarbejder
Hvordan sikrer vi så, at fremtidens ledere er bedre klædt på til at løfte de offentlige-private samarbejder? En vej frem er at se på tværs af de lederuddannelser, som henvender sig til henholdsvis den offentlige og private sektor. Lederuddannelserne indeholder et uudnyttet, potentiale for at skabe nye møder for offentlige og private ledere, som kan være med til at nedbryde nogle af de kulturelle barrierer, som man lige nu oplever i offentlig-private samarbejder. Men det kræver, at ledere fra begge sektorer mødes på de samme kurser. Der er i dag en tendens til, at der er en skarp adskillelse mellem lederudvikling i henholdsvis det private og det offentlige. Og det er en adskillelse, som truer en fælles læring, som ellers kunne bringe os fremad i vores bestræbelser på at skabe bedre ledelse af offentlig-private samarbejder.

For eksempel kan lederuddannelserne være med til at nedbryde myter og fordomme om dem fra den anden sektor, ved at skabe naturlige møder og samarbejde mellem offentlige og private ledere på uddannelserne. Netop lederuddannelserne har det privilegium at arbejde med lederne, hvor de har tid og rum til at reflektere over egen praksis. Det kunne ske gennem udvikling af fællesmoduler på tværs af henholdsvis offentlige og private lederuddannelser, hvor der netop kunne sættes fokus på strategisk ledelse, facilitering, sense making og relationel forståelse som særlige kompetencer i effektiv ledelse af offentlig-private samarbejder.

Der er brug for, at vi får sat gang i et systematisk arbejde, som afdækker hvilke særlige lederkompetencer, vi har brug for, og ikke mindst hvordan vi klæder vores ledere bedre på til at tackle de mange udfordringer, der er i offentlig-private samarbejder. Ellers risikerer vi, at vores offentlig-private samarbejder ikke indfrier målene om en mere effektiv offentlig sektor.