Er modstand mod forandring et symptom på, at vi ledelsesmæssigt har gjort noget forkert? Er det vores ældgamle hjerne, der spiller os et puds? Og hvordan kan vi fremover gå til værks, når vi skal gennemføre forandringer under stadigt mere uforudsigelige forhold?
Her er tre perspektiver på forandringer, og hvordan vi griber dem an.
01. juni 2016
En af de mest skadelige myter inden for ledelse er myten om, at der er modstand mod forandring. Der er ikke modstand mod forandring! Der er modstand mod dårligt gennemførte forandringer, hvor ledelsen opstiller uklare rammer og undlader at lytte til medarbejderne. Det mener Christian Ørsted, en af landets mest toneangivende ledelsesrådgivere og forfatter til bestselleren "Livsfarlig ledelse".
At vi reagerer på forandringer, behøver ikke betyde, at ledelsen har handlet uhensigtsmæssigt eller uden hensyn til medarbejderne. Menneskehjernen er en gammel og dårligt designet konstruktion, der i det moderne samfund er under stærkt pres hos både ledere og medarbejdere, mener psykologerne Henrik Tingleff og Vibeke Lunding-Gregersen.
Vi får brug for at lede og organisere på nye måder, når vi i fremtiden skal gennemføre forandringer under stadigt mere komplekse forhold, hvor færre ting kan forudses og planlægges. Med afsæt i den hastige industrielle udvikling giver ledelsesrådgiver Erik Korsvik Østergaard sit indspark i debatten om forandringsledelse.
Det er ikke altid muligt at inddrage medarbejderne i de forandringer, der skal ske i en virksomhed. Der er tilfælde, hvor ledelsens job er at informere frem for at involvere, skriver Vibeke Skytte, direktør hos Lederne, i sin klumme i Berlingske Tidende.
