Vi får brug for at lede og organisere på nye måder, når vi fremover skal gennemføre forandringer under stadigt mere komplekse forhold, hvor færre ting kan forudses og planlægges. Med afsæt i den hastige industrielle udvikling giver ledelsesrådgiver Erik Korsvik Østergaard her sit indspark i debatten om forandringsledelse.
Af Erik Korsvik Østergaard, ledelsesrådgiver, Bloch&Østergaard
01. juni 2016
Christian Ørsted siger i videoen ”Drop myten om modstand mod forandring”, at der ikke er modstand mod forandring. I stedet er der jævnfør Ørsted modstand mod dårligt gennemførte forandringer, hvor ledelsen opstiller uklare rammer og undlader at lytte til medarbejderne.
SE VIDEO med Christian Ørsted: Drop myten om modstand mod forandring
Dette er jeg langt hen ad vejen enig i. Jeg kan tydeligt se, at de ændringer, der gennemføres bedst, er dem, hvor folk involveres og har indflydelse, og hvor rammen kridtes godt op, så man kan se, hvordan man skaber værdi, for at bruge Ørsteds billede.
Ørsted påpeger også, at ledelsesopgaven i fremtiden kommer til at ændre sig. Fra at vi lige nu fokuserer mest på tempo, kommer vi til at kigge på, hvordan vi håndterer kompleksitet. Netop dette vil ændre den præmis, forandringerne foregår under, for det introducerer modstand mod forandringer på en ny måde og af en ny type.
Idet verden i stigende grad er kompleks, flertydig og uoverskuelig, findes der ikke nødvendigvis en åbenlys, entydig løsning eller plan, som beskriver, i hvilken retning virksomheden skal bevæge sig, og som alle i organisationen kan bakke op om. Det giver større bekymring og dermed modstand mod at tage de første skridt til at udvikle og forandre virksomheden og sig selv.
I det følgende vil jeg give mit take på god forandringsledelse set i lyset af de enorme industrielle ændringer og ”game changers”, som virksomheder står over for i nær fremtid.
Verden er VUCA
Verden er VUCA (volatile, unpredictable, complex, ambiguous): Flygtig, uforudsigelig, kompleks og flertydig.
Instituttet for Fremtidsforskning udgav i 2009 ”Anarconomy” og i 2010 ”Ude Af Kontrol” og satte dermed som nogle af de første ord på en udvikling, som senere blev navngivet ”den fjerde industrielle revolution”. Det handler om teknologi, digitalisering, demokratisering, tilgængelighed og netværk mellem medarbejdere og omverdenen. Det handler om forandringer, der foregår i hidtil uset mængde og med global, samtidig resonans. Det kan ikke omtales som en event, men er en glidende, accelererende udvikling, som har vidtrækkende betydning.
Mest signifikant og debatteret er automatiseringsbølgen, for det er noget, vi kan forholde os til, og det har tydelige konsekvenser for den type jobs, der skal udføres.
Det forudses, at næsten halvdelen af de jobs, der er i dag, vil blive erstattet af robotter eller computerscripts. Og at en stor andel af de jobs vores børn kommer til at bestride ikke er opfundet endnu [1].
Automatiseringerne finder ikke kun sted i produktionshallerne med robotter og samlebånd, som vi har set i flere årtier, men er i høj grad ved at finde vej til andre beskæftigelsesgrupper. Eksempler på dette er ”Olli” [2], en 3D-printet selvkørende bus, og ”Ross” [3], en computeradvokat, begge dele med basis i IBM Watson. Eller ”Leo” [4], en Slack-robot fra Officevibe, der ved at spørge dine kolleger laver løbende trivselsmålinger OG kommer med anbefalinger til, hvad du som leder skal gøre.
Social robotics kommer til at påvirke dagligdagen for ledere og ansatte, enten med assistance til trivielle opgaver som at finde huller i kalenderen til møder, eller med beslutningsstøtte til ansættelser og til at spotte talent. Mulighederne for at lave realtidsanalyser på de interne sociale netværk ligger snublende nært. Gartner [5] forudser, at i 2018 vil mere end tre millioner arbejdere være ”supervised” af en robotchef. Og en undersøgelse [6] i Canada viste, at 21 procent af de 2.299 adspurgte sagde ”Enig” eller ”Meget enig” til udsagnet ”Jeg ville foretrække, at min arbejdsplads blev ledet af et uvildigt computerprogram.”
Så, vi kigger ind i en fremtid hvor femårs-strategier er passé, hvor ”alt andet lige”-betragtninger er problematiske, og hvor forudsigeligheden er erstattet af bobler af trends og kompleksitet.
Som Ørsted siger: Lige nu fokuserer vi mest på tempo, men vi kommer til at kigge på, hvordan vi håndterer kompleksitet. Dermed mener jeg, vi skal se på, hvordan vi håndterer noget, vi ikke kan forudse eller planlægge. Det er mere og mere tydeligt, at også lederrollerne kommer til at ændre sig.
Hvordan reagerer virksomhederne på det?
Virksomheder, der forstår at tilpasse sig dette, vil overleve. Den åbenlyse autorespons er at kigge på, hvad man laver, og hvordan det sker, altså kigge på produkter og processer. Oven i det skal vi redesigne vores leadership og vores organisering.
Jeg har hørt C-level-ledere tage det alvorligt og italesætte både reverse mentoring, crowd sourcing og værdistrømme. Mange forsøger med rette ihærdigt at gå fra hierarkier til matrix, til flipped-matrix, til projektorganisation og til netværk; alt sammen for – rigtigt set – at fokusere på at organisere sig om det problem, der skal løses, og det arbejde, der skal leveres, snarere end de kompetencer, man har, og de funktioner, man bestrider og repræsenterer.
En af de store bølger handler om at igangsætte innovationsprojekter og laboratorier (se for eksempel Danske Banks MobileLife og LEO Pharmas Innovation Lab), ind i mellem kaldet speedboats. Man skæver til de digitale produkter og leveranceformer for at lade sig inspirere af hinanden, og ved at skabe en afdeling – et laboratorium – med langt friere rammer forsøger virksomhederne at levere de produkter, som kunderne reelt vil have, hurtigt nok.
Den gennemgående designtanke er, at man vil stræbe mod at løse de problemer, som kunderne har, i stedet for at sælge de produkter, man har på hylden. Spørgsmålet ”hvilket problem løser vi reelt?” har jeg hørt langt hyppigere end før, og det fokuserer organisationerne mod at levere værdi og ikke bare levere en lækker feature.
Samtidigt kommer man i højere grad til at være i ”constant beta” og løbende forbedre og opdatere sine produkter og services. Kunderne er vant til at få nye versioner af applikationerne på mobilen med jævne mellemrum, og samme tankegang vinder indpas andre steder. Teslas biler opdateres løbende med softwarepatches. Microsoft O365 opdateres løbende i stedet for den hidtidige årscyklus. Kunderne abonnerer på services i stedet for at købe produkter.
En anden stor bølge handler om begreber som team-of-teams og network-of-teams. Disse skal håndteres på tværs af virksomheden for at sikre en portefølje af aktiviteter og services, der bygger på hinanden og samlet giver mening. Det er meget sværere end tidligere. Ved at etablere agile teams har man flyttet noget kontrol og magt fra lederne til teamene, hvilket fordrer et redesign af lederrollen og lederens identitet. Det er ikke lige let alle steder.
Endelig er flere samtidigt begyndt at udfordre deres ledelses- og organisationsform for at tilpasse den fremtiden. Med inspiration i de unge generationers krav og forventninger søger man at udvikle kulturen og ledelsesformen fra at være fokuseret på løn til at rumme formål og mening, fra tilfredsstillelse til udvikling, fra boss til mentor, fra årlig vurdering til løbende dialog, fra svagheder til styrker, og fra job til helhed.
Samlet kan man sige, at mange organisationer begynder at få øjnene op for, at præmissen om forudsigelighed forsvinder. Det betyder behov for nye leveranceformer og nye kompetencer, både individuelt og organisatorisk. Det introducer nogen steder en nervøsitet i ledelserne, der kan medføre bekymring, usikkerhed og nogle gange handlingslammelse.
Sådan føles problemstillingen, som Ørsted lukker op for. Når vi skal kigge på kompleksitet og uforudsigelighed, må vi erkende, at vi ikke nødvendigvis har overblikket. Det føles ikke rart. Og som Ørsted siger, skal vi kunne håndtere vores følelser; vi skal se på vores egen følelsesmæssige reaktion; på det, der sker i organisationen; vi skal have følelsesmæssigt overskud og empati.
Manglende overblik medfører modstand mod forandringer
De karakteristika, der er i den fjerde industrielle revolution (flygtighed, uforudsigelighed, kompleksitet og flertydighed), kan udmønte sig i en art ledelsesmæssig nervøsitet eller vakuum.
Der findes ikke nødvendigvis en åbenlys, entydig løsning eller plan, som beskriver, i hvilken retning virksomheden skal bevæge sig, og som alle i organisationen kan bakke op om. Der er risiko for at lave fejlbeslutninger. Der er kortere tid til at overveje tingene. Der vil være tydeligere uenighed om, hvordan vi griber opgaverne an. Og det vil være sværere at kommunikere og have en dialog om.
Hvis organisationen er vant til at vende sig mod ledelsen for at få alle svarene, bliver man måske skuffet. På grund af den højere kompleksitet og det manglende fulde overblik vil beslutninger, retninger og forandringer nogle gange blive mødt med skepsis, med modspil, med modstand og med bekymring eller endda frygt. Frygt for, at forretningen forsvinder, for at pengene forsvinder, for at blive overflødig, for at miste magt og indflydelse, for at blive gennemskuet.
Man skal i stedet etablere en kollektiv erkendelse af, at man skal være forandringsvillig og lydhør på langt kortere horisont og mere dramatisk end tidligere.
Man kan ikke planlægge sig ud af alt, men må sammen eksperimentere med produkter, processer og med mekanismerne for leadership. Teknikker som Pretotyping og Lean start-ups kan spille en rolle her.
Det er svært, næsten umuligt, at kridte rammerne rigtigt op – som Ørsted anbefaler – og fokusere på, hvordan man skaber værdi, når vi har sværere og sværere ved at se, hvor vi skal hen, og hvordan vi bidrager. Det kræver fælles, kontinuerligt arbejde, også med at involvere hinanden og lytte til input fra kunder, crowd og community.
Der er ingen tvivl om, at måden, hvorpå forandringer gennemføres, skal pivoteres. Vi skal involvere hinanden i at forstå, hvilket problem vi løser. Vi skal skabe muligheder for at lykkes ved at eksperimentere med produkter, processer, organisering og leadership.
Men, jeg er 100 procent enig i Ørsteds anbefaling til, hvordan man griber det an, nemlig ved at skabe håb om retningen! Fremtiden rummer store muligheder, og der er bestemt håb for både medarbejdere, ledere og organisationer. Vi skal ikke negligere modstanden, men eksperimentere os frem til mulighederne.
Lydhør ledelse er vejen frem.
SE OGSÅ: "Fremtidens lederskab" - kursus med undervisning af Erik Korsvik Østergaard
__________________________
Referencer
1. SCENARIO 02:2016, Instituttet for Fremtidsforskning
3. http://www.rossintelligence.com/
4. https://www.officevibe.com/slack
5. http://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-predicts-our-digital-future/
6. http://www.intensions.co/news/2016/3/29/intensions-future-of-work
Erik Korsvik Østergaard er partner i Bloch&Østergaard. Han rådgiver om lederskab, strategi og organisatorisk udvikling med fokus på formål, relationer og værdi. Han har blandt andet erfaring med at implementere New Leadership, Future of Work og UNBOSS i danske virksomheder. Han er derudover gæsteunderviser på CBS.
Kontakt: erik@blochoestergaard.dk
