Med psykologiprofessor og mindset-forsker Carol Dweck som pioner har man med udgangspunkt fra Stanford University i USA gennem de seneste årtier forsket intenst i, hvordan den enkelte bliver bedst muligt i stand til at forløse sit potentiale. En hovedpointe fra mindset-forskningen er, at måden, man tænker om sig selv og sine evner på, har afgørende betydning for, hvor godt man klarer sig uddannelsesmæssigt, i sport og på arbejdspladsen, samt at den måde man mødes af andre på – de forventninger, man stilles over for fra forældre, undervisere, trænere og ledere – har afgørende betydning for, hvordan man tænker om sig selv og sine evner.
Dweck [1] sondrer grundlæggende mellem to mindset (tankesæt), som er afgørende for at realisere ens muligheder: et fastlåst (fixed) mindset og et udviklende (growth) mindset. Et fastlåst mindset er udtryk for, at man anser sine evner for givne og konstante – talent inden for et område er noget, man enten har eller ikke har! Man undgår situationer, hvor man risikerer at lave fejl og ”se dum ud”; at se klog/god ud her og nu er vigtigst. Omvendt bygger et udviklende mindset på, at man anser egne evner og færdigheder som noget, der udvikles over tid og derfor i høj grad kan påvirkes, tilegnes og udvikles. Man søger konstant ny læring, selvom det betyder hårdt slid og risiko for fejltrin; læringsprocessen over tid er vigtigst. Vi skal senere i artiklen udfolde begreberne, men sat på spidsen er spørgsmålet: Vil du se god ud - eller vil du blive bedre?
Mindset-forskningen er i særdeleshed optaget af, hvordan forældre, undervisere, trænere og ledere kan fremelske det udviklende mindset hos andre. Selvom det hovedsageligt er i uddannelsessektoren og i elitesport, at mindset-tænkning har vundet indpas, er der stigende opmærksomhed på, hvordan virksomheder og ledere kan drage nytte af mindset-baserede principper. Som et væsentligt eksempel søsatte Microsoft i 2015 en omfattende kulturel transformation, hvor organisationskulturen udvikles i retning af et growth mindset [2]. Vi kommer nærmere ind på centrale elementer af denne case senere i artiklen.
I dansk kontekst finder vi både offentlige og private organisationer som eksempelvis Århus Akademi og FC Midtjylland, som mere elle mindre eksplicit bygger ledelsesgrundlaget på mindset-baserede principper. Mindset, med Carol Dweck som globalt referencepunkt, tilbyder sig således som en ledelsesramme og ledelsessprog, der zoomer ind på, hvordan ledere kan blive bedre til at fremme en udviklende læringskultur og forløse potentiale hos den enkelte såvel som hos virksomheder. Idéen om et udviklende mindset kan ses som et opgør med organisationskulturer domineret af rigide præstationsmålingssystemer, nulfejlskultur og ”frygten for at tabe ansigt” – kerneelementer i et fastlåst mindset [3].
I første del af artiklen gennemgår vi grundprincipperne i mindset-baseret organisations- og ledelsestænkning, mens vi i anden del udfolder praksisovervejelser omkring udviklende mindset i forhold til målstyring og performance management.
Fastlåst og udviklende mindset
Ordet ”mindset” benyttes ofte i dagligdags-, konsulent- og ledelsessproget. Her betones for eksempel betydningen af, at ledere og medarbejdere udvikler et ”positivt mindset” eller mere specifikke formuleringer som ”kundeorienteret mindset”. Man kan forstå ”mindset” som både et tankemønster og et (dertil relateret) handlemønster. Et mindset kan således typisk observeres, hvilket eksempelvis er væsentligt i forbindelse med feedback.
Når vi i denne artikel henviser til mindset, baserer vi os på Carol Dwecks mindset-begreb, der knytter an til to diametralt modsatte opfattelser i forhold til syn på egne evner og udviklingspotentiale. Tabel 1 opsummerer fem grundsyn, som illustrerer forskellene mellem et fastlåst og et udviklende mindset.
Tabel 1: Fastlåst og udviklende mindset
| Syn på |
Fastlåst mindset |
Udviklende mindset |
| Udfordringer |
Nye udfordringer opleves som en trussel: De udgør en risiko for at se dum ud.
|
Vejen til at blive bedre hænger uløseligt sammen med udfordringer og at begå fejl. |
| Indsats |
Man er ikke rigtig dygtig, hvis det ikke kommer let til en. |
Man anser arbejdsindsats og udholdenhed som naturlige og afgørende elementer i bestræbelsen på at blive bedre. |
| Modstand |
Modstand opleves som udtryk for, at grænsen er nået for, hvad der kan læres. Man giver hurtigt op og giver omgivelserne skylden. |
Frustation anses som en naturlig del af læringsprocessen. Man insisterer på at arbejde videre med opgaven, selvom den er svær. |
| Feedback |
Man har fokus på produktet og præstationen. Man vil gerne have positiv feedback, men vil gå langt for at undgå negativ feedback. |
Man er optaget af den feedback, der kan hjælpe med at blive bedre. |
| Andres succes |
Andres succes anskues som en trussel mod ens eget selvbillede og position. |
Andres succes anskues som en inspirationskilde til at dygtiggøre sig. |
Kilde: [8]
Carol Dweck har i en række forskningsbidrag [4], Harvard Business Review-artikler [7] og en bestseller-bog [1] undersøgt, hvordan studerende – men også ledere og virksomheder – opnår succes gennem motivering i retning af et udviklende mindset.
Når hun refererer til fastlåst og udviklende mindset, er der tale om en simplificering. Hvad enten det er en person eller en virksomhed, vil man sjældent have enten et fastlåst eller et udviklende mindset. Det skal i stedet forstås som et kontinuum, som man placerer sig inden for.
En anden væsentlig pointe er, at en person ikke vil have et fastlåst eller udviklende mindset hele tiden og i alle livets aspekter. Man kan for eksempel have et udviklende mindset som personaleleder ved at fremme en risikovillig læringskultur i sit team, mens man i ledergruppen med kolleger og egen chef er påholdende med egne synspunkter af frygt for at ”sige noget dumt”. Man kan desuden have et fastlåst mindset over for en kompliceret opgave den ene dag, men den næste dag finde det gavnligt at prøve sig frem uanset risikoen for fejl. Det kan også være, at man er vældig god til at påtage sig nye udfordringer, men har vanskeligt ved at modtage kritisk feedback.
En tredje vigtig pointe er, at selvom mindset-tænkning udfordrer forestillingen om talent som naturgivent, tages der ikke afstand fra, at hvert enkelt menneske har et unikt genetisk udgangspunkt, når det gælder fysisk formåen, begavelse og personlighed. Der er således tale om både arv og miljø. Men det betones, at de fleste kan udnytte deres potentiale betragteligt mere, end de tror – og at ingen kender grænsen for deres potentiale [1].
En fjerde pointe er, at ens mindset kan ændres over tid, men at det langtfra er en let og triviel øvelse. Forskning i hjernens plasticitet har godtgjort, at hvis man bevidst anlægger et ”nyt syn på livet”, vil dette lagres som ny læring og danne nye spor i hjernen [6]. I en ledelseskontekst er dette væsentligt, idet sproget – og i særdeleshed måden, hvorpå lederen taler om eksempelvis udfordringer og italesætter feedback – ”danner skole” for medarbejdernes sproglige rammesætning.
En femte og sidste pointe er, at selvom man har et udviklende mindset, så betyder det ikke, at man ikke søger succes, ikke er stolt over sine talenter, samt at fejltrin ikke kan ”gøre ondt”. Det centrale er, at for det fastlåste mindset er ”fejl” (og dét at skulle anstrenge sig og løbe risici) definerende for selvbilledet som en fiasko. For det udviklende mindset er disse ting nødvendige trin i en læringsproces; dygtiggørelsen over tid – ved at lære af sine fejl, samarbejde og ”forbruge” kritisk feedback – er det afgørende.
En hyppig misforståelse er, at hvis man blot anstrenger sig mere – arbejder hårdere – så har man et udviklende mindset. En medarbejder med et udviklende mindset erkender, at indsats er en forudsætning for læring, men er også strategisk omkring sin indsats og søger feedback. Der er således ikke nogen kausalitet mellem et udviklende mindset og arbejdsmængde. Måske forholder det sig snarere således, at hvor det fastlåste mindset konstant er bange for at ”tabe ansigt”, virker dette som en stressfaktor, som man i det udviklende mindset de facto er fri for? En interessant hypotese til stressforskningen kunne således være, at en samtalebaseret ledelseskultur hen imod en udviklende mindset-kultur kan virke afstressende på organisationen.
De fleste forskningsstudier om mindset omhandler den enkelte persons udvikling og transformationsmuligheder fra et fastlåst mindset til et udviklende mindset. Men der er vigtige undtagelser. Det er for eksempel vist, hvorledes mindset på organisationsniveau spiller en afgørende rolle for den enkelte medarbejders ageren [5]. Miljøet, eller kulturen, synes således at have stor betydning for den enkeltes mindset [7]. Andre undersøgelser har vist, at i organisationer, som domineres af en fastlåst mindset-kultur, er der en mindre grad af samarbejde og en større frygt for at lave fejl. Omvendt har organisationer med en overvejende udviklende mindset-kultur en mere innovativ og samarbejdende tilgang. En anden måde, hvor mindsettet kommer til udtryk på, er medarbejdernes syn på hinanden og lederens syn på medarbejderne. I en fastlåst mindset-kultur har medarbejderne det svært med kolleger, der klarer sig godt, samtidig med at lederne typisk ikke vurderer, at der er mange fra personalet, der har lederpotentiale. Endelig får mindset stor betydning i rekrutteringssituationer. I organisationer med et fastlåst mindset bliver eksamensbeviser og CV’er meget centrale, hvorimod organisationer med et udviklende mindset vægter videbegærlighed, samarbejdskompetencer og potentiale højere [7] .
Udviklende mindset som strategiens løftestang
I midten af 2015 lancerede Microsoft’s CEO, Satya Nadella, en opdateret mission og strategi. Centralt i kommunikationen fremhæves virksomhedens kultur som drivkraft: ”Perhaps the most important driver of success is culture. (…) We fundamentally believe that we need a culture founded in a growth mindset.” [2]. Nadella fremhæver derpå tre værdimæssige kerneområder, hvor det udviklende mindset skal løfte strategien. Pointen, som vi vil fremdrage her, er, at det udviklende mindset anses af Microsoft som en forretningskritisk kulturparameter, samt at transformationen af kulturen er en ledelsesprioritet på tværs af organisationen.
Fra fokus på fejl til fokus på læring
Når der i Microsoft tales om en ”kulturtransformation”, skyldes det erkendelsen af ændringens omfang. Startpunktet var en overvejende målstyret, fejlkorrigerende og succescelebrerende ledelsestilgang, hvor hyppige ”business reviews” mere havde karakter af inspektioner drevet af resultatmål på strukturerede måltavler med et væld af underliggende analyser. Røde KPI’er udløste ”correction of error” og ”get well”-handlingsplaner, som så affødte nye opfølgninger og ekstraarbejde med ”at forklare sig”. Handlemønstret kom let til at dreje sig om at ”finde undskyldninger” og ”flyve under radaren” (blandt andet ved at skjule fejl).
Transformationen mod et udviklende mindset betyder ikke, at eksempelvis resultatmål ignoreres; der skal fortsat drives en profitabel forretning med en konsekvens og forudsigelighed, som tilfredsstiller aktiemarkederne. Det er derimod processen og sproget, som tilpasses, blandt andet i forhold til de fem grundsyn i Tabel 1.
Hvert år i januar laver Microsoft en global gennemgang af forretningen, hvor alle forretningsområder og geografier udfordres på deres resultater. Ledelsesteams sidder i op mod daglange sessioner med topledelsen og forsøger på bedste vis at tegne et korrekt, men godt, billede. Denne omfattende og meget forberedelseskrævende proces føder ind i den rullende strategitilpasning for det nye finansår, som starter i juli. Der er i løbet af de sidste få år med Satya Nadella i spidsen sket en mærkbar forandring i tilgangen for disse ”mid-year reviews”. Uden at miste bolden af syne, er der åbnet anderledes op for dialoger om selve spillet – og spørgsmål som ”hvad vil I gøre for at rette op?” træder i baggrunden til fordel for spørgsmål som ”hvad har vi lært?” og ”hvordan kan vi hjælpe?”.
Hensigten er klar: en dialog baseret på et udviklende mindset udnytter langt mere effektivt organisationens potentiale til at frembringe nye ideer og uddrage innovationskritisk læring af egne fejl. Nadella udtrykker det på denne vis: ”To innovate you need a culture that is fundamentally not opposed to new concepts and new capabilities”. I Microsofts topledelse er der en forståelse for, at det er uhyre svært at transformere en så indgroet ”nulfejlskultur”; men der er på samme tid en anerkendelse af nødvendigheden, en tro på muligheden og en vilje til at arbejde med den svære proces – og deri ligger netop kimen til et udviklende mindset.
Læringspunkter fra denne simple case er, at forretningsmålet kan forblive uændret, men procesdesign og i særdeleshed ordforrådet og feedbackformer er betydende. Desuden synes det klart, at en kulturtransformation fra overvejende fastlåst til mere udviklende mindset kræver en ledelses-ledet tilgang.
Performance management med fokus på udvikling og samarbejde
I 2014, samme år som Satya Nadella tiltrådte som CEO, ændrede Microsoft radikalt sit ”Performance & Development System”.
Tidligere havde Microsoft anvendt en årlig proces, hvor medarbejdere blev holdt op mod detaljerede mål og af lederen vurderet i forhold til målopfyldelse og fremtidigt potentiale. I 2010 blev der indfaset en ændring, hvor der ud over ”hvad” (målopfyldelse”) også blev vurderet på ”hvordan” (adfærd). Hensigten var at kunne belønne resultater, som bidrog med værdi ud over egne mål (ønsket adfærd). Samtidigt ændredes den subjektive vurdering af ”fremtidigt potentiale” til det (i teorien) mere objektive ”demonstrerede evner”. Endeligt blev den tidligere ”udregningssystematik”, som var baseret på graden af opfyldelse af detaljerede resultatmål, erstattet af en model med fem fast definerede performancekategorier og med en tilstræbt distributionskurve for procentdel medarbejdere inden for hver kategori – fra bedst til værst. I et mindset-perspektiv var der åbnet op for udviklende mindset i forhold til indsats med udfordringer ud over egne mål, men der var samtidigt skabt ”konkurrence” om pladserne i de gode performancekategorier og dermed et fastlåst mindset i forhold til at finde inspiration hos andres succes.
Ændringen i 2014 skrottede performancekategorierne og distributionskurven. Ledere i dag i Microsoft vurderer medarbejderne i tre forbundne kontekster: individuelle resultater; bidrag til andres succes; og resultater, som bygger på andres arbejde. Det nye system fordrer, at både leder og medarbejder sammen forholder sig til spørgsmål som: ”hvad kunne jeg have gjort anderledes for endnu bedre resultater?”, og ”hvad vil jeg gøre i den kommende periode for at lære og udvikle mig?”.
Det er værd at bemærke, at hvor performance management i Microsoft for få år siden var 100 procent baseret på individuelle resultater, så er det i dag 66 procent baseret på samarbejdsevner. Satya Nadella har kaldt det ”growth hacking other’s ideas” for at italesætte imperativet omkring samarbejde og innovation.
Et læringsaspekt af denne sidste ændring er, at i en stærkt konkurrencepræget branche og organisation, vil mange medarbejdere gerne vide helt nøjagtigt, hvor de står performancemæssigt. Uden detaljerede resultatmål og uden performancekategorisering er dette mindre tydeligt, og svaret ligger i stor udstrækning i lederens evne og vilje til løbende at afstemme med hver medarbejder. Man kan således også se skiftet som en tillidserklæring – og en øget forventning – til lederens evne til effektivt at arbejde med feedback; et vigtigt element i det udviklende mindset.
Enten-eller?
Lad os slutteligt vende tilbage til spørgsmålet: ”Vil du se god ud, eller vil du blive bedre?”. Svaret på spørgsmålet er nok blot: ”ja”, og med et udviklende mindset er begge dele muligt.
Vi har været omkring det fastlåste og det udviklende mindset, og perspektiveret disse i forhold til en global virksomhed som bevidst – og af forretningsmæssige årsager – søger mod en kultur baseret på et udviklende mindset. Det gode gamle ordsprog ”Hvo intet vover, intet vinder” er et udtryk for et udviklende mindset. Med et fastlåst mindset vil man snarere sige: ”Hvo intet vover, intet taber”.
Mindset-principperne er ikke i sig selv en ledelsesfilosofi, men kan anskues som et meta-perspektiv på alle virksomhedens processer. Målet er ikke at eliminere det fastlåste mindset (det ville i sig selv indikere et fastlåst mindset), men at etablere ledernes bevidsthed omkring de forskellige mindset. At erkende forskellen mellem ”flot resultat, hvor er du dygtig!” og ”stærkt gået, hvad har du lært?”.
____________________
Noter
1. Dweck, C. S. (2006). Mindset. The new psychology of success. Ballantine Books.
2. Business Insider UK (2015). http://uk.businessinsider.com/microsoft-ceo-satya-nadella-new-company-mission-internal-email-2015-6?r=US&IR=T
3. Gino, F. & Staats, B. (2015). Why organizations don’t learn, Harward Business Review, november 2015. https://hbr.org/2015/11/why-organizations-dont-learn
4. Blackwell, L. S., Trzesniewski, K. H. & Dweck, C. S. (2007). Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Child Development 78(1), 246-263.
5. Murphy, M. C., & Dweck, C. S. (2010). A Culture of Genius. How an Organization’s Lay Theory shapes people’s cognition, affect, and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin 36: 283-296.
6. Gørtz, K., Prehn, A., red. (2008). Coaching i perspektiv. Hans Reitzels Forlag.
7. HBR (2014). How companies can profit from a growth mindset (November 2014 issue)
8. Kortnum; A., Nielsen, J. A., & Videsen, P. (2016). Mindsetbaseret undervisning: Fra Præstationskultur til læringskultur. Dansk Psykologisk Forlag.
Jeppe Agger Nielsen er lektor, ph.d., ved Department of Management, Aarhus Universitet. Hans forskningsområde er organisation, ledelse og digitalisering. Han har udgivet adskillige bøger og publiceret i en række internationale toptidsskifter. Han er medforfatter til bogen ”Mindsetbaseret undervisning” fra 2016.
Jens Karlsmose er stifter af konsulenthuset Next Context, der arbejder med ledelses- og organisationsudvikling. Som konsulent og foredragsholder bringer han mangeårig international ledelseserfaring fra blandt andet Microsoft i spil. Oprindeligt uddannet civilingeniør i kemi fra DTH.
Allan Kortnum er rektor på Århus Akademi, hvor der arbejdes med en mindsetbaseret tilgang til organisationsudvikling. First mover i forhold til at implementere mindset i det danske uddannelsesmiljø, hvor han har hjulpet mange institutioner i gang med mindset. Han er medforfatter til bogen ”Mindsetbaseret undervisning” fra 2016.