Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag - Juli-August 2016

Hvad vi ved - og ikke ved - om trivsel og velvære på arbejdspladsen

En meget vigtig session på AOM [1] kortlagde, hvad vi ved om, hvad der får mennesker til at trives og blomstre på en arbejdsplads, og hvad vi stadig – gennem forskning – mangler at få kortlagt.

Af professor emeritus Henrik Holt Larsen, Institut for Organisation, CBS, Copenhagen Business School

Det kan virke barokt, at der stadig er brug for mere forskning, eftersom der er skrevet cirka 30.000 artikler om trivsel og stress. Artiklen her opsummerer disse to temaer (en sproglig note: På engelsk bruges ordet ”well-being” til at beskrive trivsel, velbefindende, ve og vel. I mangel af bedre vil vi i det følgende kalde det trivsel).

I sessionen medvirkede tre forskere [2], heriblandt Cary L. Cooper, der er Englands mest fremtrædende ekspert inden for organisationspsykologi og arbejdsmiljø. Han er (med)forfatter til cirka 120 bøger og 400 videnskabelige artikler og har haft stor international indflydelse. Han har ikke blot været konsulent for private og offentlige virksomheder, men også nationale institutioner som den engelske regering.

LÆS OGSÅ: Snapshots fra verdens største ledelseskonference

Udfordringer
Cooper slog indledningsvis fast, at der er tre massive problemer på arbejdsmarkedet: fravær, der inden for nogle områder er alarmerende; nærvær(!), fordi folk går på arbejde, selv om de er syge; samt lav produktivitet. Eftersom det er påvist, at trivsel og fravær har en direkte (henholdsvis positiv og negativ) indflydelse på performance, er der ikke alene menneskelige, men også tungtvejende økonomiske grunde til at gøre noget ved disse forhold. Det er også illustreret af nogle af de rædsels-cases, der er dukket op igennem årene. Således var arbejdsmiljøet i fransk Telecom så betændt for nogle år siden, at det var årsag til 100 selvmord blandt de ansatte. Skandalen førte til, at topledelsen til sidst blev fyret.

Et andet fransk eksempel er, at man nu indfører en lovgivning, i henhold til hvilken en arbejdsgiver ikke har lov til at sende e-mails til de ansatte uden for arbejdstid. Det har allerede været sådan, at hvis en arbejdsgiver sendte en mail i medarbejderens fritid, var det et brud på 11 timers reglen, som er en europæisk standard. Nu skærpes lovgivningen.

Løsninger
Hvad kan der så peges på af løsninger for at modvirke disse problemer? Panelet pegede på følgende:

Den vigtigste faktor for at skabe trivsel og modvirke stress er at sikre den enkelte medarbejder autonomi i jobbet og muligheder for at handle og tage ansvar. Det forudsætter, at medarbejderen har fleksibilitet og albuerum med hensyn til de konkrete arbejdsopgaver, deres indhold, samt hvornår og hvordan de skal udføres. Især er det vigtigt, at medarbejderen har mulighed for at træffe konkrete beslutninger samt blive inddraget i kommunikation vedrørende sammenhæng mellem eget arbejde og virksomhedens situation og strategier.

At give medarbejdere autonomi betyder imidlertid ikke, at man slipper den betingelsesløst fri. Laissez-faire-ledelse er ikke god ledelse, ligesom – undskyld sammenligningen – fri opdragelse af børn ikke er god opdragelse. Erfaringen viser da også, at for vide – eller ingen – rammer giver utryghed og usikkerhed blandt medarbejdere. Cooper nævnte for eksempel, at Google, der ellers satsede meget på at give medarbejderne hele arenaen, så at sige, havde måttet trække i håndbremsen. Som han sagde: ”Employees appriciate leaders.” Og Cooper fortsatte: ”Engagement is all about autonomy, control and self-determination.”

En anden vigtig løsning er brugen af fleksibilitet. Denne ruller i mange forskellige varianter ind over arbejdsmarkedet i disse år, blandt andet fordi informations- og kommunikationsteknologien på godt og ondt muliggør udstrakt brug af virtuelt arbejde, så man i princippet kan arbejde når som helst og hvor som helst. 24/7-arbejdsuge med andre ord, hvilket rummer mange fordele, men også trækker mange negative bivirkninger med sig i sit kølvand. Man behøver dog ikke arbejde på fuld tid (eller mere). Fleksibiliteten rummer også enhver form for deltid. 

Det er tankevækkende, at UK for cirka et år siden indførte en lov, i henhold til hvilken enhver medarbejder, som har været ansat i mindst ét år, har ret til at anmode om fleksibelt arbejde. Arbejdsgiveren skal, hvis vedkommende er imod, i så fald bevise, at det ikke kan lade sig gøre at arbejde på fleksible vilkår. Ellers er det pr. definition bevilget. En undersøgelse har i øvrigt vist, at mænd i UK bliver nægtet fleksible arbejdsvilkår fem gange hyppigere end kvinder.

En tredje gruppe af løsninger knytter sig til selve lederen. En chokerende undersøgelse fra UK viser, at kun 40 procent af lederne har tilstrækkelig EQ (Emotional Intelligence, følelsesmæssig intelligens) til at udøve ledelse. Problemet er med andre ord stort – og forstærkes af, at vi mangler studier af, hvordan lederes person og adfærd påvirker trivsel (mental health).

Hvad er det for områder, hvor lederen svigter? For det første ændrer lederen ofte adfærd, når vedkommende forlader de meniges rækker og påtager sig det første lederjob. Inden udnævnelsen var personen ofte ”frihedselskende”, værdsatte vide ramme og udstrålede tillid til andre. Efter overtagelsen af lederjobbet bliver vedkommende ofte meget mere præget af magt og kontrol.

En anden svaghed er, at lederen ikke er i stand til at opbygge og udnytte den såkaldte psykologiske kapital. Dette begreb er introduceret af den amerikanske forsker Fred Luthans og rummer fire dimensioner (her gengivet fra Wikipedia): 

Hope – Is defined as a positive motivational state where two basic elements - successful feeling of agency (or goal oriented determination) and pathways (or proactively planning to achieve those goals) interact.

Self efficacy – Is defined as people's confidence in their ability to achieve a specific goal in a specific situation.

Optimism – was defined by Seligman by Attribution theory (Fritz Heider, 1958). An Optimistic person is defined as one that makes "Internal" or "dispositional", fixed and global attributions for positive events and "External" or "situational", not fixed and specific attributions to negative events. Optimism in Psycap is thought as a realistic construct that regards what an employee can or cannot do, as such, optimism reinforces efficacy and hope.

Resilience – Is defined in Positive Psychology as a positive way of coping with adversity or distress. In organizational aspect, it is defined as an ability to recuperate from stress, conflict, failure, change or increase in responsibility.

(Kilde: Wikipedia).

At fremme disse fire træk indebærer, at man undgår eller dæmper de negative konsekvenser af tilspidsede situationer, der kan give anledning til konflikter eller spild af ressourcer i organisationen. Lederens evne til at styre uden om disse og opbygge den psykologiske kapital er derfor af uvurderlig betydning.

Paradoksalt nok skal lederen også være i stand til såkaldt ”Psychological detachment”, dvs. trække folk væk fra jobbet og dets belastninger. Hvor traditionel (læs: gammeldags) ledelse gjaldt om at holde undersåtterne til ilden, skal en moderne leder være i stand til at holde medarbejderne væk fra ilden, hvis der er en risiko for, at de brænder ud. ”Psychological detachment is good for well-being”, som det blev udtrykt af panelet. Der skal sættes grænser op om medarbejderne, hvis de som fugle drages mod fyret, men blændes af lyset og lider skade

Panelet nævnte, at 43 procent af den engelske arbejdsstyrke kigger på mails som det første om morgenen, og 45 procent gør det som det sidste om aftenen. En amerikansk undersøgelse viser, 55 procent af de medarbejdere, der havde til hensigt ikke at bruge deres elektroniske hjælpemidler (pc, mobil osv.) til arbejdsformål i ferien, alligevel brød dette princip (USA Today, 10.8.2016). Som panelet udtrykte det: ”Smartphones kræver smart people, og det er vi ikke. Vi gør os selv en bjørnetjeneste ved at gå på nettet i vores ferie. Det mindsker trivslen og øger stress”. Dette forhold har fået både Daimler og Volkswagen til at lukke medarbejdernes e-mail konto ned, når de er på ferie.

Andre krav, der stilles til lederne, er at minimere eller forebygge såkaldt ”uncivility”, dvs. uciviliseret, ukultiveret adfærd. Desuden skal lederen – især i forhold til videnmedarbejdere – sikre regelmæssig, åben og konstruktiv feedback. MUS-samtalen kan bruges hertil, men den foregår jo som oftest kun en gang årligt. Det er alt for lidt, så derfor ses flere og flere eksempler på, at MUS og feedback foregår for eksempel én gang i kvartalet eller endda hver måned.

De nævnte kategorier af løsninger (autonomi, fleksibilitet og lederens rolle) trækker i høj grad på de teknologiske landvindinger. Virtuel informations- og kommunikationsteknologier er således en stor støtte i lederens hverdag. Det gælder især, hvis lederen og medarbejderne er fysisk eller tidsmæssigt adskilte og derfor primært må kommunikere via mail, mobil, Skype osv.

Det sidste værktøj, der blev nævnt, var talentprogrammer. Især hi-tech virksomheder har svært ved at tiltrække og fastholde de bedste talenter. Uden dem kan virksomheden ikke overleve. Derfor ses flere og flere bredsporede talentprogrammer, der tilbyder attraktive udviklingsforløb for ikke blot ledere, men også projektledere, specialister og generalister. Disse kategorier kan virksomheden være mindst lige så afhængige af som ledere, og dermed er talent management (og trivsel) blevet bottom line. ”It is a business issue”, som det blev udtrykt – ikke blot for at sikre performance, men også for at undgå fejl, uheld og ulykker i dagligdagen. Lykkes man med dette, undgår man også (især på den amerikanske arena) en række søgsmål fra medarbejdere, ledere og eksterne interessenter.

Fremtidige forskningsbehov

Panelet slog et slag for, at forskningsindsatsen intensiveres inden for en række områder, hvor vores viden stadig er fragmenteret.
Vi skal på arbejdsmiljøområdet tænke mere på præventiv indsats, snarere end intervention, fordi der skal sættes ind mod overgreb og misbrug, før disse får fodfæste.

En anden pointe er, at fokus ikke blot skal være på enkeltpersonen, men derimod på team-processer. Det gælder både teams på jobbet (dvs. kolleger) og medarbejdernes ”bagland” uden for arbejdspladsen (for eksempel ægtefæller, familier, faglige organisationer, netværk osv.). Pointen er især vigtig i Europa, som rummer relativt gruppeorienterede/kollektive nationale kulturer.

Selv om en række undersøgelser har forsøgt at kortlægge sammenhængen mellem trivsel og performance/fravær, mangler der i høj grad undersøgelser, der styrker evidensen på området.

I erkendelse af (jf. ovenfor) at kun 40 procent af lederne besidder tilstrækkelig EQ (følelsesmæssig intelligens), mangler der studier af, hvordan ledere påvirker arbejdsmiljø og mentalt velbefindende. I forlængelse heraf efterlyste panelet forskning om effekten af mindfulness.

Det gælder for de fleste lande, at hovedparten af virksomhederne er SMV’ere (dvs. små og mellemstore virksomheder). Disse har ikke den infrastruktur og de løsninger, men heller ikke de problemer, som kendetegner store virksomheder. Derfor er der et stort behov for forskning, der kortlægger, hvordan trivsel kan øges i SMV’ere, og hvordan relationen til performance er.

Endelig nævnte panelet – og det er nok især en udfordring i USA – at trivsel mv. med rette er temaer, der bør inddrage ikke blot en HR-afdeling, men også de faglige organisationer og deres repræsentanter på de enkelte arbejdspladser.

Der er med andre ord nok af temaer at tage fat på, men griber forskningen handsken?

_____________________________

Noter

1. AOM 2016: AOM’s (Academy of Management) årsmøde er kendt som verdens største scene for udveksling af viden, idéer og synspunkter til brug for såvel forskning som undervisning inden for ledelse. Årets varierede program bød på cirka 2.000 sessioner og flere end 10.000 oplægsholdere fra 88 lande. Konferencen fandt sted den 5.-9. august i Anaheim, Californien, under hovedtemaet Making Organizations Meaningful.

I AOM deltog – foruden cirka 100 danske forskere – også cirka 30 danske HR-chefer fra private og offentlige virksomheder. De var på en studietur, organiseret af NOCA (Network of Corporate Academies) og havde daglige debriefinger, hvor deltagerne præsenterede – og reflekterede over – læringspunkter fra dagen. Mange pointer i artiklen er hentet fra denne gruppes debriefinger.

2. Panelet ved sessionen bestod af:

Moderator: Amanda Varley, Case Western Reserve University 
Contact Panelist: Cary L. Cooper, The University of Manchester 
Contact Panelist: Ted A. Paterson, Oregon State University 
Contact Panelist: Charlotte Fritz, Portland State University

Beskrivelse fra programmet:

This panel symposium invites experts in workplace well-being, including Professor Sir Cary Cooper, Dr. Gretchen Spreitzer, Dr. Charlotte Fritz and Dr. Ted A. Paterson, to discuss recent developments in well-being research and to propose future research directions. Framing well-being as an overarching construct composed of emotional, psychological, social and physical well- being, the panel intends to explore the most important aspects of previous well-being research including the evolution of the well- being conversation, thriving, sustainable energy, psychological capital and recovery. The panel will then discuss the future directions of this research stream by incorporating the views of subject matter experts and interested audience members.

Om forfatteren

Henrik Holt Larsen er professor emeritus, dr.merc. ved Institut for Organisation, Copenhagen Business School (CBS). Hans fagområde er HRM med særlig vægt på strategisk og international HRM, kompetence- og karriereudvikling samt ledelse. Indgår i en række internationale forskningsprojekter og har skrevet en lang række bøger og artikler. Flittigt anvendt underviser og foredragsholder i ind- og udland og medvirker i udviklingsprojekter i private og offentlige virksomheder.

Kontakt: hhl.ioa@cbs.dk