Fremtidens ledere giver magten til medarbejderne

Hvem er egentlig den vigtigste stakeholder for en virksomheds succes? Kigger vi tilbage i tiden, var det "dem med pengene" – henholdsvis investorer og ejere – uden dem er der trods alt ingen virksomhed eller investering. På et tidspunkt blev fokus vendt mod kunderne. De holder jo forretningen i gang, og behandles kunderne ikke ordentligt, er der til sidst ingen forretning. Men nu begynder medarbejdere at indtage rollen som vigtigste stakeholder.

Medarbejdere har før i historien nydt fokus, når man taler om at drive sunde virksomheder. Både ud fra ideer som økonomisk demokrati, innovation, og empowerment-teori. Men nu får de en central rolle som nøglen til virksomhedens succes.

Det er der flere grunde til, blandt andet at man ikke kan forfalske gode intentioner og begejstring i en verden, der efterspørger større fokus på autenticitet, mening, social ansvarlighed, troværdighed og service. Medarbejdere er virksomheden, og der er en stigende erkendelse af, at hvis medarbejderne ikke er glade, så bliver andre det heller ikke på sigt. Betydningen af kultur som konkurrenceparameter vokser sammen med behovet for at kunne tiltrække og fastholde talent. Og voksende kompleksitet stiller krav til større beslutningsdygtighed hos medarbejderne.

Så hvorvidt fremtiden tilhører medarbejderne, diskuteres ikke så meget længere. Men spørgsmålene om hvordan, hvilken rolle og hvor meget magt medarbejdere skal have, er stadig til debat. Og det blev debatteret som et af hovedemnerne på den årlige "Meaning Conference" i Brighton, UK da man for fjerde gang samlede forandringsagenter og pionerer inden for business til inspiration og samtaler om, hvordan virksomheder bliver en del af løsningerne og ikke en del af problemerne i det 21.århundrede. Konferencen "Meaning" bringer tænkning inden for aktivisme, det akademiske, visionær ledelse og forretningsmodeller sammen for at opfinde og inspirere til nye løsninger. Konferencen er vokset ud af en erkendelse af, at det, der har virket for virksomheder hidtil, ikke fungerer længere og ikke kommer til at fungere igen. Og at virksomheder har en vigtig rolle i samfundet som katalysatorer for positiv forandring.

Da konferencen løb af stablen i sidste måned, debatterede fire henholdsvis eksperter og virksomhedsejere spørgsmålet om, hvem der har magten i fremtidens virksomheder. De kom med hver deres perspektiv på medarbejdere som den vigtigste stakeholder og adresserede spørgsmål som, hvad betyder det for relationen mellem medarbejder og virksomhed. Kan medarbejdere overhovedet få magt, hvis de ikke har ejerskab? 

Medarbejderne skal eje det hele
Mange udfordringer for virksomheder i dag skyldes, at magten har været centreret i hænderne på en lille magtfuld ejerkreds, der har været styret af egeninteresser. Og det kan være uhensigtsmæssigt, hvis man som virksomhed i dag skal være værdi- og meningsfuld for mange og ikke kun for få. Løsningen er derfor ifølge Carole Leslie, at virksomheder er nødt til at gå over til en ny ejermodel, hvor virksomheden er ejet af de ansatte. Man kan ikke forandre virksomheder, hvis ejerskabsmodellen er den samme som hidtil.

Leslie har en passion for og er ekspert i medarbejderejede virksomheder og hjælper virksomheder med at overgå til medarbejderejerskab. I hendes erfaring, så er spørgsmålet om ejerskab helt centralt, hvis vi skal have organisationer, der er profitable og har sunde kulturer, hvor ansatte oplever mening og er produktive, og hvor forbrugere er loyale. Og svaret ligger i at give medarbejdere fuldt ejerskab over virksomheden.

På årets konference sagde hun blandt andet, at ”magt og kontrol altid er forbundet med, hvem der ejer virksomheden. Den, der har magten og kontrollen, bestemmer den måde, man arbejder på i en organisation. Hvis ejerskab er placeret i hænderne på få – enten ejere eller aktionærer –, bliver det udemokratisk og kulturen vil være drevet af fokus på penge, frem for at medarbejderne trives”.

Det kan gå så længe, man er heldig at have nogle ejere, der går op i at skabe en god kultur i virksomheden, men hvis de forsvinder, så er medarbejderne ilde stedt. Nogen kender sikkert virksomheder, der er blevet ødelagt på grund af ejerskifte. Og hendes perspektiv er, at ”ansatte kun er tilladt at have indflydelse og fokus, så længe personen med kontrol tilllader det. Men hvad sker der, når ejerne vil sælge og gå videre til noget nyt?”

Så mener Leslie, at det vil efterlade både virksomheden og de ansatte i en dårlig situation, og derfor er den eneste bæredygtige løsning, at virksomheder bliver medarbejderejet, så de sikrer, at der er en stærk kultur, der kan blive ved med at drive virksomheden i en positiv retning. Og at det er positivt for virksomheden at være medarbejderejet, er der bevis på. Medarbejderejede virksomheder er ifølge Leslie mere profitable, mere produktive og har mere tilfredse medarbejdere og kunder end traditionelle virksomheder.

Formål over profit
For Jack Hubbard er spørgsmålet om ejerskab ikke så vigtigt. Han tror nemlig ikke på, at det er ejerskab, der står i vejen for succes, men hvilket formål virksomheden har. Han ejer et prisvindende digitalt mediebureau, der hedder Propellernet, hvor medarbejderne er virksomhedens formål. Hubbard siger, at han som CEO ser det som sit eneste job ”at fokusere på medarbejdere og deres glæde. At gøre deres liv bedre og hjælpe medarbejderne med at nå deres drømme.”

Efter hans mening er problemet med virksomheder i dag, at deres formål er at tjene penge, hvilket skaber usunde pengedrevne kulturer: ”Hvis hovedideen bag virksomheden er at tjene penge, så fører det altid til frygt, grådighed, stress og en giftig penge-drevet kultur”.

Hvis man foreslår medarbejderejerskab i virksomheder, der har pengedrevne kulturer, vil det alligevel ikke gøre nogen forskel, og derfor mener han, at det centrale er, at virksomheder har et større formål end at tjene penge.

”Magten ligger ikke i, hvorvidt de ansatte ejer virksomheden eller ej, men i, hvor stor kærlighed ansatte føler for virksomheden, og det kan sagtens lade sig gøre at skabe virksomheder, hvor mening, begejstring og profit går hånd i hånd med privat ejerskab”, mener Hubbard.

Hvis hele ideen med virksomheden er at skabe en positiv forandring i verden, så kan energien i virksomheden også blive god. Fordi man skaber en kultur af kærlighed, positiv energi og kreativitet. Han tror derfor på, at løsningen er at disrupte de pengedrevne kulturer i eksisterende virksomheder, så der udvikles et nyt formålsdrevet mind-set.

Han tror på, at vi i fremtiden vil opleve, at målet med virksomheder ikke længere vil være at bygge noget op for at sælge og tjene penge, men at vi i langt højere grad vil opleve privat ejerskab, der har en helt anden grundtanke end kun at tjene penge. Traditionelle virksomheder transformerer til formålsdrevne kulturer, ligesom nye virksomheder går en anden vej, og det vil udfordre de gamle og traditionelle pengedrevet virksomheder.

Demokratiet sikrer fællesskabets bedste
En anden, der er tilhænger af at tage ejerskabet ud af hænderne på de få og give det til de mange, er Dave Boyle. Med hans egne ord, så er Boyle en mand, der er meget følsom over for konceptet magt, og han har derfor viet sit liv til at hjælpe med at demokratisere virksomhedsejerskab. Han har specialiseret sig i at hjælpe fællesskaber, som for eksempel, lokalsamfund med at overtage virksomheder og drive dem videre med en "community shares"-model.

Boyles model er et sted midt imellem privatejede og medarbejderejede virksomheder. Fordelen ved "community shares" er, at man sikrer, at magten ikke er centreret hos nogle få og derfor altid vil blive drevet med det fælles for øje.

Især nye muligheder som crowd funding har givet nyt liv til konceptet, da det gør det nemmere for eksempelvis lokalsamfund at rejse kapital og overtage eller skabe virksomheder, der besvarer behov i lokalsamfundet. Og ifølge Boyle viser research, at folk investerer 8 gange mere i "community shares", end hvis de bare skulle have doneret penge til den samme sag. Det kan være alt fra den lokale beværtning over fodboldklubber til forlystelser, vindmølleparker og lokal transport. Man kan tjene på sin investering i "community shares", men det vil være over lang tid, så det appellerer til folk, der går op i, at virksomheden trives over tid, og ikke i at få investeringen tilbage.

Han siger dog samtidig, at det ikke nødvendigvis garanterer en god arbejdsplads for medarbejderne, da formålet ikke nødvendigvis er at skabe en god arbejdsplads, men at udfylde et behov og en mission i lokalsamfundet.

Men da "community-ejere" altid er motiveret af noget andet end penge, er der ofte mere fokus på at skabe en meningsfuld arbejdsplads, hvor mennesker trives. Men da det kan gå begge veje – uanset ejerskab – vil det stadig være afgørende, hvilke værdier organisationen har, de valgte bestyrelsesmedlemmer og kvaliteten af governance. Det vigtigste for en virksomhed er ifølge Boyle stadig, at man ser medarbejderen som den vigtigste stakeholder. Så det at engagere medarbejdere og give dem en reel mulighed for indflydelse på forretningen ikke er et privilegie givet til dem af "community-ejerne", men deres ret som medarbejdere.

Kultur trumfer ejerskab
Kevin McCoy er enig i, at det mest afgørende for en virksomheds succes er, at medarbejdere er den vigtigste stakeholder, men det er den forkerte vej at gå at tale om ejerskab. McCoy er co-founder af virksomheden Next Jump, der blandt andet laver online involveringsplatforme, e-commerce og direct merchant med mere. Hos Next Jump har man skabt ekspansiv vækst ved at sætte medarbejdernes udvikling over profit.

Derfor mener han, at vejen frem er at investere i kulturen, da kultur til enhver tid kan trumfe ejerskab. Hvis der skabes en stærk nok kultur, så vil de ansatte kæmpe for at bevare den og gøre oprør, selv hvis der kommer nyt ejerskab i virksomheden, der truer den.

Der skal være en filosofi bag kulturen, og hos Next Jump har man en filosofi, der hedder "better me + better you = better us". Tanken er, at hvis man investerer massivt i udvikling af mennesker, vil det smitte direkte af på forretningen. Derfor er virksomheden specifikt designet, så at sige, til at hjælpe medarbejderne med at udvikle sig fagligt såvel som på det personlige plan i forhold til fysisk, emotionel, mental og spirituel udvikling.

Virksomheden er blandt andet kendt for sin "ingen fyring"-politik, der bunder i tanken om, at hvis man aldrig kan fyre en medarbejder, så gør man dels mere ud af at ansætte den rigtige (det tog engang virksomheden seks måneder at finde den rette receptionist), og du investerer i medarbejdernes udvikling, så de bliver ved med at være en gevinst for virksomheden.

Man har også skabt et initiativ med en "tryghedszone", hvor det er tilladt for medarbejderne at tage risici, så de kan forbedre de områder, de er udfordret på personligt, såvel som fagligt.

Derudover har man hos Next Jump afskaffet HR-afdelingen, da den ofte bliver et uhensigtsmæssigt "magtcenter" i en organisation. I stedet er alle medarbejderne medansvarlige for de roller, en HR-afdeling har, og de kan via interne job-messer søge om at tage del i de roller, de har en særlig interesse for. På den måde er der en ligeværdig interesse hos virksomheden og medarbejderne i at bidrage til virksomhedens vækst.

Slut med human ressources
Der er ingen tvivl om, at vi i fremtiden vil se nye virksomhedsmodeller som for eksempel medarbejderejede eller fællesejede virksomheder, der kan give forbrugere, der er trætte af virksomheder, som tænker på penge og egne behov frem for mening og værdi, mulighed for at få indflydelse og skabe noget nyt, der rent faktisk tilgodeser dem.

Men uanset ejerskabsmodel, så vil fællesnævneren for alle være behovet for at rykke væk fra begrebet "Human ressources" og mod afdelingen for "ressources for humans".

Simpelthen fordi der er en direkte sammenhæng mellem, hvordan medarbejderne har det, og hvordan virksomheden har det. Har medarbejderne det godt, så har virksomheden det også godt. Og man kan ikke slippe af sted med andet, for så er det hurtigt afsløret.

Det kommer til at betyde massiv investering i medarbejdere og skabelse af organisationer, der formår at organisere sig omkring medarbejderne og kombinere virksomhedens behov med medarbejdernes behov for faglig og personlig udvikling. Og nye initiativer og måder at gøre tingene på pibler frem og udfordrer den traditionelle måde, man har investeret i medarbejdere på. Frokostordninger, fitness-medlemskab og andre "goder" hører fortiden til. Nu handler det om langt mere massivt fokus på udvikling – der favner det, som for eksempel Next Jump praktiserer – faglig, personlig, fysisk, mental og spirituel udvikling.

Mange vil i lang tid stadig slå sig i tøjret og tænke, at det ikke er en virksomheds rolle, men medarbejdernes eget ansvar. De vil dog blive udfordret af et stigende antal virksomheder, der kan tilbyde hele pakken, og det er der, hvor forbrugere såvel som talent vil trække hen.

Denne udvikling stiller store krav til ledere, for hvis man som leder skal kunne matche kompetencer til en dagligdag, hvor medarbejderne er så meget i fokus, så bliver det at være leder for alvor et personligt udviklingsarbejde. Man skal virkelig kende sig selv godt, hvis man som leder skal kunne skabe kulturer, hvor folk trives, og motivere, støtte og udvikle andre på et helt andet plan end normen er i dag.

Læs mere om konferencen: Meaning 2015