Den danske transformation

Kan du huske dengang, man begyndte at tale om internettet, og ingen rigtig troede på det? Og hvis du ikke er helt så gammel, så kender du sikkert joken om dem, der ikke troede på internettet.

For pludselig spredte det der internet sig jo, og i kølvandet kom en digital disruption, der fuldstændigt vendte op og ned på alt, hvad vi troede var sandt og muligt om, hvordan vi arbejder, kommunikerer, performer og indretter organisationer på. Nu kan vi ikke forestille os andet.

Lige nu står vi over for et lignende øjeblik i historien. En disruption af den måde, man traditionelt har drevet business på, tager til i kraft og rykker ved, hvad der er muligt. Denne disruption handler om den måde, virksomheder tjener penge på. En disruption af kapitalismen kan du kalde den. Conscious Capitalism hedder det i USA, hvor CEO's for små og store virksomheder allerede går i front.

Denne bevægelse har da også allerede taget flere navne og udtryksformer. The Happy Manifesto, Conscious entrepreneurship, Freedom at Work, Future of Work, New Nordic Leadership, UNBOSS, formålsdrevet ledelse, arbejdsglæde, meaningful work, bæredygtig forretning – med flere.

Men uanset hvad du vælger at kalde den, så handler det grundlæggende om det samme: en ny måde at være succesfuld på som virksomhed. En ny formel for succes, hvor profit og high-performance skabes ved at fokusere på højere formål, mening, værdier, relationer, tryghed, glæde, empati, etik og omsorg for alle involverede stakeholdere. Og den udfordrer i lige så høj grad det, vi troede var sandt og muligt, og vores måde at tænke på, som internettet gjorde i sin tid.

Gamle dogmer udfordres – nu også i Danmark
"Vi kan ikke tjene penge på, at alt bare skal være fedt og vi skal have det sjovt", tænker du måske. Eller "Ja ja, men det kan man ikke i vores branche". Eller "Det vil aldrig fungere for vores virksomhed." Eller som en leder sagde på et tidspunkt "Ja, men frygt er effektivt – det virker".

Alle er typiske reaktioner, som vi støder på i en tid, hvor nye tanker tager til og påvirker en organisations finansielle styrker og evner. Der er mange modargumenter, og der er ikke nogen trend i modstanden; den ses både blandt topledere og medarbejdere, blandt unge og gamle, blandt white collar og blue collar og i alle kulturer. Det er tydeligt, at det fraholder nogle at gå den vej.

Men flere og flere eksempler og dokumenteret viden modbeviser sådanne gamle dogmer. For jo, man kan. Arbejde og have det sjovt. Være formålsorienteret og forretningsdygtig. Tjene penge og skabe mening.

Mange virksomheder har mission, vision, værdier – og praktiserer måske værdibaseret ledelse. Det, vi taler om, er anderledes, fordi det er baseret på individets engagement, og ikke på individet som en ressource. Det er baseret på holisme og værdiskabelse både for den enkelte medarbejder, for organisationen, for partnere, for kunder, for underleverandører – og for samfundet. Og det er absolut legitimt at tale om god forretning. Bøger som "Firms of Endearment" [1] og "From Good to Great" [2] dokumenterer business–casen, og mange eksempler på virksomheder rundt om i verden, der er længere fremme i transformationen, viser vejen.

Men nu rykker det også i Danmark – fra små, lokale initiativer til store, målrettede, ambitiøse, komplekse indsatser på tværs af mange afdelinger og endda hele virksomheder. Flere har fået en aha-oplevelse af, at der er en bedre måde at skabe succes på, og de træffer et aktivt valg om at lykkes på en ny måde. Vi oplever en metaltræthed over jagten på de hårde KPI'er som det eneste, der betyder noget. Og betydningen af de bløde KPI'er vokser: er det fedt, er vi glade, trives vi, gør vi en forskel og giver det mening?

LÆS OGSÅ: Ledere har magten til at ændre verden

Den danske transformation
I Danmark har man nu i et stykke tid talt om idealismen i principperne omkring bevidst business, det meningsfulde arbejdsliv, UNBOSS osv. – men hvordan virker det i praksis for de afdelinger eller virksomheder, der har valgt at omsætte den påståede idealisme til praksis? Baseret på konkrete erfaringer fra eksempelvis Danske Bank, Novo Nordisk og DONG Energy kan vi videregive følgende fem vigtige erfaringer, man bør være klar over, inden man som leder overvejer at gå i gang med at transformere:

1 Det handler om "mind-set"
Det rigtige mind-set er det første vilkår for at lykkes. Hvis du ikke tror 100 procent på det, skal du lade være. Det kommer nemlig til at gøre ondt. Så du skal tro så meget på det, at du siger "Fuck it, jeg har ét liv, og det skal sgu være fedt at gå på arbejde".

Du vil blive udfordret på dine overbevisninger, vaner, udholdenhed og dit mod, når du går i gang. Du vil blive udfordret af medarbejdere og kolleger omkring dig, når du går ind og piller ved de eksisterende strukturer og måder at gøre tingene på.

Et lille eksempel er fra DONG Energy, hvor ønsket om at fokusere mere på mening og formål krævede et opgør med alle de opgaver, der kom ind i afdelingen udefra. Hvis der var et møde, en rapport eller et stakeholder-ønske, der ikke støttede op om det højere formål om at lave grøn strøm, så skulle det ikke udføres. Punktum. Det krævede en udfordring af, hvilke opgaver der rent faktisk gav mening, i forhold til om det støttede op om det højere formål. Hos Novo Nordisk krævede det blandt andet et opgør med den eksisterende rigiditet og hierarkiske beslutningsproces, der eksisterer i mange organisationer, så man i stedet tillod en autonomi i beslutninger og projekter.

Du vil hurtigt være tilbøjelig til at falde tilbage i gamle vaner, slække på ambitionerne og blive fanget i uhensigtsmæssige tankemønstre, når du går i gang. Så hvis du ikke har taget en beslutning inde i dig selv om, at det er den vej, du vil, så er din chance for succes lille. Når man tager det første skridt, ser man sig kun tilbage for at lære. Så tro og mind-set er nøglen.

Derudover kræver det også kontinuerligt arbejde at blive ved med at udfordre sig selv og folk omkring sig, i forhold til hvad der er muligt og i forhold til at bryde gamle vaner, handlemønstre og måder at tænke på. Både organisatorisk, i lederteams og hos den enkelte medarbejder. Derfor er det også centralt, at der investeres i aktiviteter, træning og coaching, der støtter op om at skabe en ny måde at tænke og handle på. I Danske Bank er man for eksempel i gang med at co-create en ny bog om lederskabets karakter i den nye måde at drive forretning på.

Så skal man som virksomhed lykkes med at transformere, kræver det en leder eller et lederteam, der kan se værdien og har et grundlæggende ønske om at lykkes på en ny måde. Til gengæld smitter det af 360 grader rundt; på medarbejdere, ledere og foresatte – også uden for organisationen.

2 Det er multidisciplinært
En anden grund til, at ens mind-set er så afgørende, er, at det er en multidisciplinær proces. Når man går ind i et transformationsarbejde af denne type, så kan man ikke bare vælge én ret fra buffeten og tænke "Så er sulten stillet" og lade resten stå. Indtil nu har organisationer måske arbejdet med værdibaseret ledelse, arbejdsglæde eller formål. Men det bliver ofte ensporet. Det kan være en vigtig ingrediens i en ny organisation, men det er ikke nok til at skabe reel forandring.

Erik (medforfatter til denne artikel) begyndte selv med en mono-disciplinær tilgang, da han startede en transformation i sin afdeling hos DONG ENERGY. Men han måtte hurtigt erkende, at det ikke rykkede nok, og måtte i stedet implementere flere ændringer og tage en multidisciplinær tilgang for at opnå målet om at skabe mere mening.

Ønsker man at skabe en radikal og bæredygtig forandring, så er man nødt til at tage en holistisk tilgang og tage noget fra hele buffeten. Det betyder et opgør med eksisterende strategi, kultur, mind-set, organisationsdesign og lederskab. Det kræver indsatser både på formål og værdier og indflydelse og transparens osv. Dermed opnår man det ønskede tipping-point, hvor forandringen for alvor breder sig.

Hos de virksomheder, hvor man har en multidisciplinær tilgang, har man indført flere elementer som SCRUM med transparent statusrapportering i plenum, etablering af en Chief Leadership Officer, Chief Happiness Officer, med en Wall of Fame og Wall of Fail, mellemledertræning, individuel coaching af både medarbejdere og ledere, mentorordninger, værdisæt og mange andre ting. Fælles for alle initiativer er, at de har mind-settet som "tapet" – som det allestedsnærværende princip for alt, man foretager sig.

Det gennemsyrer bevidstheden i organisationen om, at man laver noget nyt. Medarbejderne ved, at man søger enhjørninger og regnbuer og laver noget revolutionært. Det har givet positive reaktioner fra medarbejdere, der reelt får mulighed for indflydelse og bedre kan se vejen. De ansatte oplever, at de er med til at designe organisationen – og engagerer sig i det. Som når man for eksempel hos Danske Bank ændrer de eksisterende strukturer, så det er en ansat "fra bunden" af organisationen, der holder oplæg for topledelsen i stedet for afdelingslederen, fordi det giver mening. De får indflydelse og medansvar, og kan heller ikke pege fingre ad andre, når de selv skal tage ansvar for at være med.

En multidisciplinær tilgang er svær, tager tid og kræver, at man kan fokusere på flere ting, så det hele trækker i samme retning. Hvordan gør man så – med sit mind-set begiver man sig på vej og begynder langsomt at implementere, dosere, justere og efterjustere og korrigere.

3 Justeringer er en del af hverdagen
En af de store erfaringer fra særligt store koncerner, der har en multidisciplinær tilgang, er, at der løbende skal justeres, lyttes og tilpasses. Hver måned – eller måske endda hver uge – ændrer noget i planen sig, og den konkrete implementering skal justeres.

Konstante justeringer er nødvendige på grund af de konkrete erfaringer og den feedback, medarbejderne kommer med. Det er indlejret i transformationen, at man både praktiserer transparens, indflydelse og demokrati i forhold til at skabe en mere bevidst virksomhed. Så både feedback fra medarbejdere, der måske oplever transformationen som uoverkommelig eller utidig, såvel som konkrete erfaringer skal løbende inddrages og behandles med respekt og reaktion.

At lytte til feedback og respons, og rent faktisk agere hurtigt på den, handler om at give medarbejdere en følelse af større tryghed, indflydelse og mening. Når den øverste ledelse hver uge i plenum diskuterer den seneste udvikling af aktiviteterne – for eksempel faciliteret som et SCRUM-møde – har man oftere og oftere været i stand til at imødekomme og behandle feedback, og dermed undgået, at skepsis eller usikkerhed får lov at vokse sig fast og udvikle sig negativt. Jo mere man rent faktisk har erkendt, at feedback fra alle er essentielt, des bedre resultater.

Plenum-møderne er i virksomhederne åbne for alle, men erfaringen er, at medarbejderne endnu ikke deltager så meget, fordi det stadig er så uvant at kunne gå op og blande sig. Hvilket også er et udtryk for det, man skal væk fra, og hvor svært det kan være at gøre op med gamle mønstre. En positiv effekt er dog, at lederne er blevet stærkere rollemodeller. Når fire topchefer i plenum står og taler om, hvordan det går, får medarbejderne dels et indblik i ledelsesmøder, fordi de kan overhøre dem, dels erfarer de, at lederne ikke ved alt. Og lederne erkender, at de ikke ved alt.

Når man har en hverdag, hvor feedback og justeringer er essentielt for at lykkes, bliver empati, sympati, evnen til at lytte og situationsbestemt ledelse vigtige egenskaber. Så et ægte og dybfølt ønske om at få medarbejderen til at trives og udvikle sig er centralt.

4 Fra organisation til organisering
Som det allerede er blevet nævnt, så kræver ny business-tænkning, at man bryder mange af de gamle strukturer ned og opdager nye måder at organisere sig på. Her er der en tydelig tendens til, at man er nødt til at gå fra organisation til organisering. De gamle hierarkier nedbrydes – flade strukturer og mindre teams egner sig bedre til denne nye business-tænkning, hvor mening, glæde, indflydelse osv. skal gå hånd i hånd med high-performance og resultater.

Effektive teams består af omkring en håndfuld personer, der er i stand til at organisere sig selv, tage teten, ved hvad de laver – og meningen med det – og dermed hurtigere opbygger et trygt og respektfuldt samarbejde. De effektive teams arbejder tilsvarende i korte sprint, med færre projektkomponenter, der afsluttes hurtigt, og kan nå ufatteligt meget på kort tid. Den grundlæggende pointe er, at der opstår lokale organiseringer efter den nye model – svarende til de Circles of Safety, som Simon Sinek taler om i sin bog "Why Leaders Eat Last" [3].

Ovennævnte ses både i Danske Bank, DONG Energy og Novo Nordisk, hvor der i lokale områder tydeligt er en forskel på organisation og organisering. Store projekter bliver ombrudt til små teams med mindre opgaver og kortere tidsplaner for at kunne skabe en ny kultur og måde at arbejde på.

Hos nogle af de store koncerner afprøver man til efteråret denne fremgangsmåde på et stort projekt, der brydes op i op til 30 små bidder. Det gør man ved at gå fra topstyring til white space-management, der arbejdes med mind-set, formål og mening i projektet, og beslutningsmandatet skubbes ned, så projektdeltagere selv kan løbe med bolden og ikke skal nurses eller mikrostyres. De får selv mulighed for at påvirke og tage ansvar og designe.

Erfaringerne indtil videre er, at det skaber engagement i projektet, en følelse af tillid og oplevelse af mening. Det er dog en transition, der kræver meget tilvænning af medarbejderne og især af eksterne stakeholdere. Det vigtigste i denne form for organisering er, at medarbejderne forstår formålet, og at der stilles nogle konkrete krav, så de ved hvornår det er "godt nok". Der er selvfølgelig stadig behov for en vis mængde organisation og administration, men størrelsen og rigiditeten af denne er meget afhængig af antallet af ansatte, branchen, de eksterne krav til regulering osv. Udfordringen er at tillade den nye organisering, uden at der – som det ses i nogle tilfælde – stadig holdes krampagtigt fast i traditionelle governance-modeller oven på projekterne for at have fornemmelsen af kontrol alligevel. Det er ødelæggende for transformationen, men heldigvis er der et opgør på vej her også.

5 Der er ingen quick-fix-model
Som den snarrådige læser sikkert allerede har regnet ud, så tegner der sig et billede af, at der ikke findes noget quick-fix, hvis man gerne vil skabe en arbejdsplads, hvor resultaterne kommer ved at fokusere på mening og formål, og hvor arbejdsglæde, værdiskabelse, tillid og tryghed er i højsædet.

Erfaringerne viser, at du tidligst kan regne med at se resultater efter tre til seks måneder, og det kan tage op til et år før blivende resultater manifesterer sig. Hos DONG Energy tog det fire måneder at skabe de første målbare resultater. I de fleste tilfælde lægges der 12-måneders-planer, netop for at holde fast og signalere – både til ledelse og medarbejdere – at det er alvor, og at det tages seriøst. Og det skal følges op af endnu en 12-måneders-plan for at give det en chance for at rodfæste sig ordenligt. Og så er man ved at have etableret et nyt fundament at drive virksomhed ud fra.

Det stiller store krav til virksomhederne, og det kræver mod – hvis du siger, du vil være transparent, er du også nødt til at være det og udfordre din egen opfattelse af, hvor meget du kan dele. Hvis du siger, du vil følge værdier, kan du ikke have business-practices, der går imod. Men man behøver ikke være succesfuld på en dag. Vær åben, ærlig og acceptér, at det er en bevidst vej, man går; et bevidst valg, man tager. Lidt ligesom at lære kinesisk. Du kan ikke tage til Kina på egen hånd efter en time – du vil lære med tiden, du vil tage fejl, komme til at sige noget forkert, der skaber forvirring og frustration og kritik.

Men du kan være sikker på, at resultaterne kommer. Indsatsen betaler sig i højere motivation, højere arbejdsglæde, lavere sygefravær, bredere involvering og engagement og lavere personaleudskiftning. Det har givet uhørt gode arbejdspladsvurderinger og konstant stigende medarbejdertilfredshed. Lavere sygefravær og kulturer, folk vender tilbage til, fordi den er fed.

Det vigtige er at holde ved – giv ikke op, når det gør ondt. Hold folk i loop, kobl lederskab og mind-set sammen med konkrete, praktiske handlinger, tag mod feedback, vær ærlig, tal om dine fejltrin – men insistér og gentag, gentag, gentag.

Træf valget
Den mest vigtige læring er, at du ikke kan overbevise andre om noget som helst. Ligesom det ikke er vores ønske at overbevise dig om at transformere din afdeling eller organisation til en mere bevidst måde at drive virksomhed på, selvom vi mener, at det er vejen frem. Som vi startede med at sige, så handler det om virkelig at ville det.

Dette er nemlig ikke en magisk opskrift på at bekæmpe stress eller dårlig trivsel. Risikoen for manglende work-life-balance, over-commitment eller en følelse af aldrig at gøre det godt nok og dermed løbe lige ind i en stressmelding er til stede. Ligesom risikoen for at blive forblændet af sin egne ideer kan gøre, at man glemmer at lytte til den respons, man får fra omverdenen. Det er ikke alle medarbejdere, der vil være begejstret for at tage med på denne rejse, selvom der lokkes med meningsfuldhed, tillid, indflydelse, trivsel og arbejdsglæde. Nogle vil simpelthen ikke med. De tror ikke på det.

Alt, man kan gøre, er at skabe inspiration og en nysgerrighed. Og så kan man håbe, ligesom vi gør, at andre bliver inspireret af, at det ikke bare er idealisme og gode tanker – men at der rent faktisk findes en langt mere fed og bæredygtig måde at være succesfuld på som leder, medarbejder og virksomhed.

Du skal gøre det, fordi du ønsker at være succesfuld på en federe måde. Men det er op til dig at træffe valget. Og går du i gang, så skal du ikke se dig tilbage – men forvent at vende verden på hovedet, find dit mod, hjerterum, tålmodighed og viljestyrke frem.

Referencer:

1. Firms of Endearment af Raj Sisodia og Jag Seth, Pearson Education, 2014
2. From Good to Great, Jim Collins, Harper Business, 2001
3. Leaders Eat Last, Simon Sinek, Portfolio/Penguin 2014