Strategisk sundhedsfremme på arbejdspladsen

I snart mange år har det lydt, at virksomheder står sig godt ved at fremme medarbejdernes sundhed – særligt via helhedsorienterede indsatser, der knytter sig til virksomhedens centrale strategiske mål, og som omfatter både fysisk, psykisk og social sundhed [1] [2]. Samtidig er det blevet konstateret, at mange både offentlige og private virksomheder mangler viden om, hvordan strategisk sundhedsfremme implementeres bedst muligt – ikke mindst med (omkostnings)effektivitet og organisatorisk bæredygtighed for øje [1] [3]. En ting står dog klart. Ledelse er afgørende for både gennemslagskraften og rækkevidden af den ikke uvæsentlige organisationsforandring, det er at gøre virksomhedsdrevet sundhedsfremme til et egentligt strategipunkt [1] [3] [4] [5].

Med afsæt [18] i såvel gængs litteratur om forandringsledelse, specifikke udgivelser vedrørende strategisk sundhedsarbejde og egne erfaringer følger derfor seks kernebudskaber om, hvad der skal til for at lykkes med ledelse af strategisk sundhedsfremme. Fokus er særligt på implementerings- og forankringsprocessen.

Ledelsen sikrer synlighed, og er selv synlig
At gøre sundhedsfremmeindsatsen synlig er afgørende for både at etablere og bevare engagementet på alle virksomhedsniveauer samt for at sikre kontinuitet og konsistens i den samlede indsats.

Synlighed er vigtig på tre måder [6] [7].

For det første synlighed om indsatsens aktiviteter. Her kan ledelsen støtte op ved tydeligt at sponsorere bestemte aktiviteter og sikre promovering via udarbejdelse af eksempelvis oplysningsmaterialer og aktivering af virksomhedens HRM arbejde.

For det andet synlighed om indsatsens resultater. I bestræbelserne på at sikre opmærksomhed om en given indsats er anbefalingen at anvende både nære og mere langsigtede resultatmål til at synliggøre såvel de effektive som knapt så effektive komponenter. På den måde bidrages der på afgørende vis til løsningsorienterede erkendelser af, hvad der holder, og hvad der ikke holder i relation til virksomhedens sundhedsfremmeindsats. Ledelsen skal gå forrest i bestræbelserne på, at virksomheden holder sig til det, som virker bedst, og ikke forfalder til at sætte sundhedsfremmeindsatser i gang, blot fordi de enten er nemme at håndtere eller efterspurgte.

For det tredje synlighed om indsatsens specifikke betydning for de involverede parter, og hvad de bidrager med. Det er med til positivt at forpligte parterne og højne mulighederne for kontinuerlig motivation – ikke mindst når resultaterne kan knyttes til virksomhedens kerneopgaver og formulerede satsningsområder. Og det kan de kun systematisk, hvis sundhedsfremme kobles til virksomhedens strategiske mål og måles løbende. At sundhedsfremme-indsatsen gøres strategisk er altså virkningsfuldt i sig selv – fordi overordnede visioner og mål får sammenhæng med konkret implementering af erkendt værdi for virksomheden, heriblandt de ansatte.

Strategisk sundhedsfremme bygger på en brændende passion
John P. Kotters [8] klassiske første trin i organisatoriske forandringsprocesser – at etablere en oplevelse af nødvendighed – handler i forbindelse med virksomhedsdrevet og strategisk orienteret sundhedsfremme primært om at fremskabe nødvendighed via oplevelsen af meningsfuldhed. At skabe mening og forståelse for forandringerne sker ved at tydeliggøre de positive værdier, et styrket fokus på sundhedsfremme har for virksomheden og dens medarbejdere. Sagt på en anden måde, så skal ledelsen fremskabe en brændende passion [9] frem for en brændende platform med negativt fortegn. I den henseende er det vigtigt, at ledelsen forstår, hvad der skal til for at sikre medarbejdernes motivation for forandringen [10] [11] [12]. Ledelsens vigtigste bidrag er her at agere meningsskaber, der over for medarbejderne synliggør, både hvorfor og hvordan sundhedsfremme er vigtigt for såvel virksomheden som for den enkelte [13] [14]. Et centralt budskab er, at der er brug for medarbejdere, som trives, glæder sig til at gå på arbejde og har energi på de opgaver, de møder og tager.

Ledelseskommunikation på alle niveauer er afgørende
Helt grundlæggende fordi kommunikation er den vigtigste mellemmenneskelige aktivitet, der holder organisationer sammen – samtidig med, at der forandres og udvikles. Kommunikation er livsnerven i organisationer og derfor også helt afgørende for, at implementering af strategisk sundhedsfremme lykkes [15]. Mere konkret er virkningsfuld integration af sundhedsfremme som en del af arbejdspladsens strategiske stræben, betinget af et kontinuerligt flow af information og dialog mellem involverede parter. God indbyrdes videndeling og kommunikation er blandt andet central for effektiv og fælles overvejet beslutningstagen.

Samtlige ledelseslag har et skærpet ansvar for, at der indledningsvist skabes en stabil og velfungerende kommunikationsstruktur, der binder parterne sammen og stimulerer deling af oplysninger, idéer og erfaringer (kommunikation handler i så henseende også om forskellige typer af synlighed, jf. tidligere). Dertil kommer, at brugbar strategisk anvendelse af virksomhedsdrevet sundhedsfremme kræver ledere, der både kan planlægge og beslutte, og begejstre og frigøre kreativitet. Ledelseskommunikation er en afgørende kompetence – også i den henseende.

Kommunikation og nærvær
En vigtig del af ledelseskommunikationen handler om at skabe attraktive fælles fortællinger om sundhedsfremme, som appellerer positivt til medarbejderne og giver dem lyst til at indskrive sig i virksomhedens vision på området. Hvorvidt, hvordan og hvornår den enkelte medarbejder er klar og villig hertil, er i sidste instans en individuel sag, men den effektive leder (og det gælder ledere på alle organisatoriske niveauer) er i den henseende den, der evner at vise, hvordan indsatsen spiller en rolle for og skal måles på virksomhedens samlede præstation.

Mellemledere har for eksempel afgørende betydning for, i hvilken grad sundhedsfremmeindsatsen slår decentralt igennem. Ledere i mellempositioner gør ideelt den samlede indsats og dens enkeltkomponenter nærværende for den del af medarbejderstaben, de har et særligt ansvar for, ved at bringe sundhedsfremme i spil i hverdagen. Det gør de bedst på baggrund af synlig opbakning og konkret assistance fra topledelsen og/eller andre overordnede ledelseslag. Mellemledere skal understøttes i og klædes på til at være leder på en sundhedsfremmende arbejdsplads.

LÆS OGSÅ: Sundhedsledelse - hvorfor egentlig?

Langtidsholdbar sundhedsfremmestrategi
Dyb og bæredygtig implementering og ikke mindst forankring af sundhedsfremme som en aktiv del af virksomhedens hverdagspraksis kræver, at forandringsgrundlaget ikke bare vedligeholdes, men også styrkes undervejs. Her er det igen afgørende, at ledelsen holder fast – blandt andet ved igen og igen at ”stille op” og udvise en tro på, at det er den rigtige vej at gå og ikke mindst tydeliggøre, hvordan arbejdet med sundhedsfremme giver merværdi for virksomhedens strategiske ambitioner og kerneopgaver. I samme omgang er det lige så vigtigt, at topledelsen, sammen med andre ledelseslag, gør det synligt for alle medarbejdere, hvordan sundhedsfremme giver mening for dem og deres arbejdsindsats – også selvom de nødvendigvis ikke gør megen brug af virksomhedens tilbud og tiltag på området. Det er altså afgørende, at sundhedsprogrammet er noget, der kontinuerligt skabes bevidsthed om. Det er ikke nok, at sundhedsprogrammet ”bare” er der [13] [16] [17].

Strategisk sundhedsfremme er ikke venstrehåndsarbejde
Virksomhedens fremstød på sundhedsfremmeområdet er betinget af, at de involverede parter har de nødvendige ressourcer til at tage fat på og gennemføre processen og dens enkeltkomponenter. Det kan anbefales at etablere en taskforce eller lignende, der har såvel forudsætninger, ansvar og muligheder for at sikre fremdrift. Strategisk sundhedsfremme kan ikke køres som et lille HR-projekt – blandt andet fordi det kræver agil tilpasning til virksomhedens samlede udvikling, strategiske ambitioner og taktiske manøvre. En implementerbar sundhedsfremmeindsats skal være helhjertet – tænker man småt, (for)bliver det småt.

Vejen videre
Implementering af strategisk sundhedsfremme af reel betydning for virksomhedens ”bundlinje” fordrer altså stærk og vedholdende ledelse, der formår at synliggøre, hvordan et systematisk fokus på sundhed er vigtigt i bestræbelserne på at opfylde organisationens mål samt evner at styre en forandringsproces, som blandt andet handler om at håndtere de mange organisatoriske barrierer, der vil udfordre målsætningen om sundhedsfremme som en del af virksomhedens overordnede strategi. På den vis er strategisk sundhedsfremmearbejde meget lig andre større organisatoriske forandringer. Det handler om det lange, spændende, seje træk med at gøre medarbejderne interesserede i at deltage i forandringsprocessen; at få mellem- og teamledere med på vognen; at sikre utvetydig sponsorering fra topledelsen til forandringsprocessen samt forankre de nye linjer i virksomhedens videre udvikling og praksis. Succes med den type forandringsopgaver øger mulighederne for at høste udbytter af strategisk sundhedsfremme, der giver mening for den enkelte medarbejder, på direktionsgangen og blandt virksomhedens videre interessentkreds.

 

---

 

Noter

1. Sundhedsstyrelsen (2010). Sundhed og trivsel på arbejdspladsen. København

2. Skovgaard, T. & Berggren, F. (2012). Denmark. I: Kirsten, W. & Karch, R.C. Global Perspectives in Workplace Health Promotion. Jones & Bartlett Learning: Sudbury, MA

3. Eriksson, A., Axelsson, R. & Axelsson, S.B. (2011). Health promoting leadership – Different views of the concept. Nordic School of Public Health, Göteborg, Sweden; Work 40 (2011) s. 75–84

4. Andreasen, M. & Justesen J. (2010). Sundhedsledelse – hvorfor egentlig? Ledelseidag den 8. september 2010; Hentet d. 01.08.2012 på www.previasundhed.dk

5. Arbejdsmiljørådet (2011). Sund i et godt arbejdsliv – inspirationskatalog om integration af sundhedsfremme og arbejdsmiljø. Hentet d. 01.08.2012 på www.amr.dk

6. Koelen MA, Vaandrager L & Wagemakers, A. (2008). What is needed for coordinated action for health? Family Practice. 25: i25–i31

7. Sundhedsstyrelsen/Rambøll Management Consulting (2009). Gør det sunde valg let – muligheder for strukturelle indsatser i kommunerne. København

8. Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press: Boston, MA, USA

9. Denne omskrivning af vendingen ”Den brændende platform” er hentet fra artiklen Den brændende platform – et misforstået begreb forfattet af Christian Albrechtsen.

10. Kotter J.P. & Cohen, D.S. (2002). The Heart of Change. Harvard Business School Press, Harvard Business Review Press

11. Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Reappraisal. Journal of Management Studies; vol. 41; issue 6, pages 977-1002

12. Burnes, B. (2009). Managing Change: A strategic approach to organizational dynamics (5th edition). P.E.L, Financial Times Prentice Hall

13. Weick, K.E. & Quinn, R.E. (1999). Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, vol. 50, no1; s. 361-86

14. Weick, K.E. (2001). Making Sense of the Organization. Blackwell Business, Black-well

15. Grenness CE. (1999). Kommunikation i organisationer - indføring i kommunikationsteori og kommunikationsteknikker. Klim, Aarhus

16. Helder, J. & Hagel, A. (red.) (2009). Sundhedsledelse – forudsætninger, teori og perspektiv. Hans Reitzels Forlag, København

17. Bordum, A. (2009). Sundhedsledelse – en sundhedssociologisk tilgang til Human Ressource Management. I: Helder, J. & Hagel, A. (red.). Sundhedsledelse – forudsætninger, teori og perspektiver. Hans Reitzels Forlag, København

18. Ud over udvalgt litteratur og forfatternes erfaringer på området bygger artiklen på en nylig gennemført empirisk undersøgelse af ledelses betydning for implementering af strategisk forankret sundhedsfremme i et af landets større forsikringsselskaber. Med afsæt i såvel interviewmateriale som dokumentstudier viser undersøgelsen, at ledelse på en række faconer er afgørende for de muligheder og måder, der gives for virksomhedens strategiske valg på sundhedsområdet.

For yderligere oplysninger om undersøgelsen, kontakt Tobias Marling på mail tm@svoem.dk