Globale teams: Skab gode rammer for samarbejde

I et traditionelt arbejdsmiljø, hvor vi sidder side om side, lærer vi let hinanden at kende: Vi spiser frokost sammen, drikker måske en fredagsøl, hyggesnakker og deler historier, der hører privatlivet til. Det er svært at forestille sig en arbejdsplads, hvor vi udelukkende har faglige samtaler, ikke sandt? Med andre ord: Når vi arbejder under samme tag, opbygger vi helt automatisk interpersonelle relationer, der ikke udelukkende er professionelle.

Gode relationer er vigtige – også i globale teams
Men er det nødvendigt at skabe interpersonelle relationer i globale teams, der netop er karakteriseret ved, at vi ikke sidder i nærheden af hinanden? Det korte svar er: Ja!

Kort sagt, så er gode relationer et rigtigt godt udgangspunkt for problemløsning. Igennem mine studier af globalt samarbejde inden for IT har det tydeligt vist sig, at gode interpersonelle relationer har en positiv indflydelse på samarbejdet, der som et resultat heraf opfattes som både mere effektivt og mere fleksibelt.

”Jo bedre vi kender hinanden, jo bedre de kender mig, des bedre bliver de også til at løse opgaverne.” - Dansk projektleder om samarbejdet med indiske kollegaer

 

Når vi opbygger relationer, lærer vi en masse om hinanden, som ikke uproblematisk lader sig kommunikere eksplicit, hvilket Polanyi for over halvtreds år siden italesatte med begrebet tavs viden [1]. Men det er også nødvendigt, idet manglende relationer ofte bliver til dårlige relationer, hvor medarbejderne, i mangel på kendskab til hinanden, producerer negative forestillinger om den anden part: Dette påvirker samarbejdet negativt og har i øvrigt også negativ indflydelse på distancemedarbejdernes karriereudvikling [2].

Forskellen på samplacerede og globale teams: Passiv face-time
Når vi sidder i umiddelbar nærhed af hinanden, kan vi ikke undgå at opsnappe en masse kontekstuel information. Vi ved, hvem der er til stede, og hvornår de ankom; og opfatter lynhurtigt de andres humør – og det sker, uden vi behøver gøre andet end blot observere den anden. I forskningen kaldes denne tid, hvor vi løbende – bevidst eller ubevidst – iagttager vores kollegaer og samarbejdspartnere, for passiv face-time [2].

Kimberly Elsbach og hendes kollegaer konkluderer i en undersøgelse publiceret i 2010 [2], at passiv face-time spontant og ubevidst bliver brugt til at drage følgeslutninger om andres karakter, eksempelvis om hvorvidt de er pålidelige, dedikerede og ansvarlige.

Situationen er en anden i distribuerede teams, der netop er kendetegnet ved den fysiske distance mellem kollegaer, og herved også ved manglen på passiv face-time, hvilket ofte medfører, at vi vurderer de virtuelle kollegaers karaktertræk mindre positivt end samplacerede kollegaers ditto. Med andre ord: Distance medfører ubevidste negative vurderinger af kollegaers karakter [2].

Min egen forskning, hvor jeg har observeret ledere og medarbejdere på begge sider af globale samarbejder, henholdsvis i Danmark og Indien, viser en tydelig tendens til, at når der gentagende gange sker noget, der er utilfredsstillende, såsom forsinkelser i en leverance fra virtuelle kollegaer eller noget, der er uforståeligt, for eksempel måden, ”de andre” arbejder på, så genskaber man så at sige balancen ved at ”opfinde” plausible forklaringer på, hvorfor ”de andre” agerer, som de gør. Disse forklaringer falder typisk i to kategorier: manglende evner og manglende engagement.

Ligesom vi har en tendens til ubevidst at vurdere samplacerede kollegaers karakter positivt, ser det altså ud til, at vi ubevidst vurderer virtuelle kollegaers karakter negativt. Passiv face-time er af afgørende betydning for samarbejdsrelationer!

LÆS OGSÅ: Se med nye øjne på virtuel ledelse

”Det er vigtigt at mødes, når vi skal lære hinanden at kende – sådan er det bare!”
I adskillige forskningsinterviews har jeg spurgt ind til værdien af at mødes ansigt til ansigt i globale teams. Næsten hver gang lyder det umiddelbare svar, at ”det er vigtigt at lære hinanden at kende”. Interviewpersonerne forklarer, at når de lærer hinanden at kende, så lærer de noget om hinandens styrker og svagheder, de lærer noget om arbejdsformen, kommunikationsformen, samt hierarkier og magtforhold på den pågældende arbejdsplads; og ikke mindst lærer de noget om konteksten, hvori arbejdet udføres; herunder så lavpraktiske ting som kontorforhold, kvaliteten af den tekniske infrastruktur, transportforhold og meget mere.

Man kunne hævde, at det som sådan ikke er nødvendigt at mødes ansigt til ansigt for at lære hinanden at kende, men i langt de fleste tilfælde er det svært at skabe relationer uden at være i hinandens fysiske nærhed.

En del af forklaringen handler om kontekstuel viden: Alle de ting, vi helt automatisk opfatter, når vi er samplacerede (se ovenfor), går vi glip af, når vi skal arbejde sammen på distancen. Netop fordi der er tale om tavs viden [1], er det ikke noget, vi nogensinde skænker en tanke at fortælle vores virtuelle kollegaer om, eller spørge ind til.

En anden del af forklaringen handler om kropsligheden og tidsforskydning i kommunikation, hvilket Daft & Lengel allerede adresserede i 1984 ved introduktionen af begrebet media richness [3], hvor de konstaterede, at medieret kommunikation uden mulighed for at aflæse kropssprog og give realtidsfeedback er mere besværligt og mere udsat for fejlfortolkninger, end når vi kommunikerer ansigt til ansigt.

En tredje del af forklaringen er det sociale aspekt. Baseret på mange års psykologiske studier konkluderede Kiesler & Cummings, at trivsel og performance er højere, når vi kan interagerer ansigt til ansigt; og blot det at være i nærheden af hinanden er faciliterende for social interaktion [4].

Alt i alt er der således mange gode grunde til, at mine interviewpersoner siger, at ”sådan er det bare”, når jeg spørger, hvorfor det egentlig er vigtigt at mødes ansigt til ansigt, hvis man skal lære hinanden at kende. Men betyder det, at vi ikke kan etablere gode relationer uden fysiske møder?

Tillid: Fundamentet for gode relationer
Mine egne etnografiske feltstudier bekræfter en lang række forskningsbidrag i, at fundamentet for gode relationer er, at der er tillid mellem parterne. Det kan siges så enkelt, at hvis parterne ikke har tillid til hinanden, kan de heller ikke have en god relation.

I samplacerede teams opstår social interaktion oftest af sig selv. Over tid skabes der tillid, og gode relationer etableres. I distribuerede teams er dette ikke tilfældet. Social interaktion opstår ikke automatisk [5], idet vi almindeligvis vil søge at minimere interaktion, når vi samarbejder virtuelt. Med andre ord, så går vi direkte til sagen med et minimum af socialisering – vi spørger ikke til hinandens ve og vel, snakker ikke om vejret, weekenden etc.

Resultatet er, at vi ikke skaber tillid og ikke etablerer relationer. For at arbejde godt sammen i distribuerede teams er det således nødvendigt, at social interaktion, som Kreijns påpeger [5], designes. Det er derfor vigtigt, at lederen har fokus på tillidsskabelse i distribuerede teams.

Hvad er tillid?
Men hvordan kan man arbejde aktivt med tillidsskabelse? Det første skridt på vejen er at forstå, hvad tillid i grunden er. I den akademiske litteratur skelner man ofte mellem to overordnede former for tillid [6], nemlig kognitiv og affektiv tillid. I denne artikel vil jeg nøjes med at fokusere på kognitiv tillid, idet affektiv tillid typisk udvikles over tid og er bygget på et fundament af kognitiv tillid. Således er kognitiv tillid altså udgangspunktet for tillidsskabelse.

Kognitiv tillid er baseret på vurderingen af en anden persons evne til at løse en bestemt opgave, samt dennes integritet – altså, hvorvidt man kan stole på, at personen gør, som han siger. Begge dele vurderes ud fra tidligere erfaringer med samme person i lignende situationer. Over tid bliver den kognitive tillid, såfremt den ikke brydes, mere abstrakt. Sagt anderledes, så bliver det muligt at have kognitiv tillid til en person i situationer, der i mindre og mindre grad minder om tidligere situationer, hvor tilliden er blevet honoreret.

Det er i øvrigt værd at bemærke, at det kun giver mening at tale om tillid i situationer, hvor der er noget på spil – en risiko. Sagt anderledes: Hvis der ikke er nogen konsekvens ved tillidsbrud, så giver det ikke mening at tale om tillid. Heraf følger, at graden af tillid, der er nødvendig i en given situation, er proportional med den risiko, der er forbundet med tillidsfuld adfærd. Det betyder altså, at graden af tillid, der er nødvendig for, at vi kan låne en bekendt hundrede kroner, er fundamentalt forskellig fra graden af tillid, der er nødvendig for, at vi kan låne 100.000 kroner ud.

Hvordan opbygger man tillidsfulde relationer i praksis?
Idet vi kun kan tale om tillid, såfremt der er noget på spil, så ligger det også lige for, at det er vigtigt, at vi, så at sige, ”spiser elefanten i små bidder”, når vi skal opbygge tillidsfulde relationer i praksis. Én af de udfordringer, jeg har set mange gange i mit praksisarbejde med offshore outsourcing af IT og IT-relaterede ydelser, er, at der bliver lagt for hårdt ud, i den forstand at de involverede medarbejdere forventes at have et meget højt niveau af tillid til deres nye virtuelle kollegaer fra start af.

Derfor: Start langsomt! Det tager tid at skabe tillid til hinanden, og hvis risikoen er for stor til at starte med, så går samarbejdet i hårdknude. Det betyder, at du som leder kan hjælpe med at få samarbejdet meget bedre undervejs ved at sørge for, at medarbejderne starter med at samarbejde om noget, hvor der ikke er den store risiko. Det dur simpelthen ikke, hvis medarbejderne har en følelse af, at de er dybt afhængige af deres nye virtuelle kollegaer, uden at de har en anelse om, hvorvidt disse kollegaer kan og vil løfte opgaven.

En anden væsentlig parameter i at komme godt i gang med globalt projektsamarbejde er, at hver enkelt medarbejders rolle og forventede bidrag er klart for alle kollegaerne; og at det bliver gjort tydeligt, hvorfor den enkelte er med i teamet, da forskningen påviser, at veldefinerede og genkendelige roller kan muliggøre tillidsfuld interaktion over en kortere periode [6]. Hvis lederen formår at italesætte den enkeltes evners vigtighed i forhold til teamets samlede resultat, dannes der swift trust, – altså en ”hurtig” eller ”umiddelbar” tillid, hvilket kan hjælpe teamet godt fra start.

Imitér samplacering
Som beskrevet ovenfor er én af de væsentligste forskelle fra samplacerede til distribuerede teams fraværet af passiv face-time, men der er mulighed for at kompensere. Lad mig give et par eksempler, der i praksis har vist sig at virke fortrinligt:

Hils på dine virtuelle kollegaer på chat hver dag. Ligesom når du går gennem kontoret, så bliver det ved et enkelt ”hej” til de fleste, men nogle gange, så vil denne simple hilsen minde jer om, at der faktisk også var noget andet, I skulle snakke om. Og nogle gange fører dette til en snak om weekend, vind og vejr – præcis som med de kollegaer, der sidder et par skridt fra dig.

Hold webcam tændt en hel dag. Præcis ligesom i delekontorer og kontorfællesskaber, så giver dette mulighed for at holde visuel kontakt – og det mindsker den mentale afstand, når der lige er noget, man vil spørge om, samtidig med at det sætter ansigt på den virtuelle kollega, der bliver til et menneske af kød og blod. Et trick er at sætte kameraet lidt væk, så det ikke er "lige op i hovedet".

Book ”open chat”-møder i 3 timer. Formålet er ikke at have væg til væg-agenda, ej heller at tale eller skrive sammen i tre stive timer. Tværtimod er formålet at signalere tilgængelighed; at det er ok at tage kontakt, når der er brug for det; at de virtuelle kollegaer også bliver prioriteret.

Udfordringen ved sådanne imitationer af samplacering er naturligvis, at det virker kunstigt og mærkeligt. Men det er kun i starten. Over tid – og typisk i løbet af få dage – bliver det til en selvfølgelig, behagelig og produktiv måde at arbejde på. Måske virker ovenstående eksempler ikke i jeres team. Men jeg kan varmt anbefale at eksperimentere og finde de løsninger, der passer til jer.

Skab synlighed i det usynlige arbejde: Når kontrol skaber tillid
En væsentlig udfordring ved at samarbejde i distribuerede teams er, at vi typisk kun kan se hinandens output. Vi har kun ringe indsigt i arbejdsprocessen og ved ikke, om de virtuelle kollegaer har rygende travlt eller holder flere timers kaffepause om dagen – og det betyder, at vi bliver nødt til at tilpasse vores arbejdsproces til det distribuerede team.

I Danmark er vi stolte af vores uddelegerende ledelsesstil. Kontrol er nærmest et fy-ord, og vi fortæller med stolthed, at vi har tillid til, at vores medarbejdere selvstændigt kan udføre deres arbejde uden supervision. Imidlertid er vores lave niveau for kontrol ikke hensigtsmæssigt, når vi arbejder i globale teams – og det er ikke kun, fordi vi i globale teams ofte arbejder med kollegaer med en kulturel baggrund, der fordrer mere kontrol. Det er også, fordi det lave niveau af kontrol bidrager negativt til gennemsigtigheden omkring evner, produktivitet og engagement i distribuerede teams.

Når den naturlige interaktion og heraf følgende tillidsfulde relationer ikke kommer af sig selv qua den manglende passive face-time, bliver vi nødt til at skabe synlighed i det usynlige arbejde – og kontrolmekanismer er et godt værktøj til dette.

Vi tænker ofte over kontrol som værende tillidens modpol, men kontrolmekanismer, såsom statusrapporter og -møder, kan faktisk substituere tillid og tilmed være katalysatorer for tillid. Lad os tage et eksempel: De virtuelle kollegaer leverer hver eneste uge en rapport, der viser, hvad de har brugt tiden på. Dette giver en indsigt, der kompenserer for den fysiske distance, og ydermere er den (såfremt tiden altså rent faktisk er brugt fornuftigt) tillidsskabende, idet den sort på hvidt viser, at man kan stole på, at de leverer en fornuftig indsats. Over tid bliver rapporten overflødig, netop fordi den har været med til at bygge tillid til de virtuelle kollegaer.

Det er kontrol, ja. Måske endda ”udansk”. Og det er en anderledes måde at arbejde på. Men hvis vi skal have succes med globalt samarbejde, så kræver det, at vi er i stand til at ændre den måde, vi arbejder på.

4 gode råd til, hvordan du som leder kan skabe tillid i globale teams: Start langsomt. Øg risiko over tid, så er det lettere at komme godt fra start. Brug rollebeskrivelser, og introducér hvert enkelt team-medlem: Hvorfor er han her, og hvad forventes han at bidrage med. Imitér arbejdslivet i et samplaceret team. Skab synlighed i det usynlige arbejde, og vær ikke bange for kontrolmekanismer – de er nødvendige.

 

---

 

Referencer

1. Polanyi, M. (1962): Personal Knowledge: Toward a Post-critical Philosophy. New York, NY: Harper Torchbooks.

2. Elsbach, K. D., Cable, D. M., & Sherman, J. W. (2010): How passive ”face time” affects perceptions of employees: Evidence of spontaneous trait inference. Human Relations, 63(6), 735-760.

3. Daft, R.L.; Lengel, R.H. (1984): Information richness – a new approach to managerial behavior and organizational design. Research in organizational behavior (Homewood, IL: JAI Press) 6: 191–233.

4. Kiesler, S., J.N. Cummings. (2002): What Do We Know about Proximity and Distance in Work Groups: A Legacy of Research. P. Hinds, S. Kiesler, eds. Distributed Work. MIT Press, MAS, 57-83

5. Kreijns, K. (2004): Sociable CSCL environments. Social affordances, sociability, and social presence.

6. Möllering, G. (2006): Trust: Reason, routine, reflexivity. Emerald Group Publishing.

Om forskningsprojektet Thomas Tøth er en del af forskningsprojektet Next Generation Global Software Development (NeXGSD), der er finansieret af Det Strategiske Forskningsråd. NeXGSD-projektet er et samarbejde mellem Copenhagen Business School (CBS), IT-universitet i København (ITU) og Indian Institute of Management Bangalore (IIMB). Projektets formål er at forstå de udfordringer, der er knyttet til globale samarbejder om softwareudvikling, herunder distance- og kulturproblematikker; og på denne baggrund bidrage med ny viden og nye teknologier til gavn for organisationer, der er involveret i globale samarbejder.