Hvor de fleste ledere, som ved alle tidligere teknologiske innovationer, var noget skeptiske, da de sociale medier for et par år siden gjorde deres indtog i virksomhedsverdenen, er ingen længere i tvivl om, at de nye netværksteknologier har stor relevans for organisationer. Mange, både ledere og medarbejdere, er allerede hjemmevante brugere af Facebook, LinkedIn og Twitter, og flere begynder også at blive det, når det gælder Weblogs, Google+ og Youtube.
Den udvikling burde Roland Deiser være godt tilfreds med. Han er senior fellow på Peter F. Drucker Graduate School of Management i Claremont, Californien, USA, hvor han i en årrække har haft sin forskningsmæssige linse stillet ind på de digitale værktøjers fremmarch i dagens virksomheder.
Men professor Deiser er langt fra tilfreds med den aktuelle udvikling. For hvor alle undersøgelser godt nok viser, at virksomheder over hele kloden med stor hast opretter både Facebook-profiler og LinkedIn-grupper, så dokumenterer de samtidig, at redskaberne sjældent kommer ret meget længere end til marketing- og HR-afdelingerne.
Det betyder, at hovedparten af alle virksomheder, ifølge Deiser, endnu ikke har indset de sociale mediers fulde potentiale. Et potentiale, som kan skabe store konkurrencefordele, hvis teknologierne implementeres strategisk overalt, hvor det er muligt. Og som kun et fåtal af dagens virksomheder allerede har forstået, hvorfor de er godt i gang med at skabe sig et stort konkurrencemæssigt forspring. Resten, derimod, træder endnu vande og er derfor ved at hægte sig selv helt af den digitale udvikling.
- Undersøgelser viser, at hver tredje virksomhed i dag har taget de sociale medier til sig i en eller anden form. Det lyder måske af meget. Men samme undersøgelser viser, at langt de fleste kun arbejder med medierne inden for marketing, rekruttering, HR og employer branding. De bruger altså kun teknologierne begrænset. Og gør det oftest udedikeret og i spredt fægtning, siger Roland Deiser, som ud over at forske i strategisk brug af sociale medier også er rådgiver for Fortune 500-virksomheder.
- Men de sociale mediers potentiale rækker langt videre og kommer til at blive en afgørende konkurrenceparameter for dem, der implementerer medierne strategisk i alle processer og funktioner i en virksomhed, så de får lov til at styrke intern og ekstern kommunikation og samarbejde.
- Det er der kun ganske få virksomheder, der har indset indtil videre. Resten sakker hastigt bagud, fordi de tøver alt for meget med at springe på udviklingen, fortæller Roland Deiser, der sammen med samarbejdspartneren Sylvain Newton, der er Senior Leader for Business and Regions i General Electric, i februar udgav artiklen Six social-media skills every leader needs i McKinsey Quarterly – om de kompetencer [1], som ledere fremover er nødt til at besidde inden for sociale medier for at kunne klare sig i den digitale tidsalder.
Ledere er bange for de sociale medier
Hvorfor tror du, at så mange ledere tøver?
- Jeg ser to overordnede forklaringer, hvoraf den første er knyttet til nogle sikkerhedsmæssige udfordringer. De handler om, at flere sociale medier, for eksempel Skype, endnu ikke er fuldt beskyttede mod hacking og derfor ikke 100 procent sikre for virksomheder at tage i brug, siger Deiser og forklarer, at den teknologiske infrastruktur med andre ord stadig ikke er færdigudviklet og derfor ikke helt klar til at håndtere den nye digitale virkelighed.
- Derfor er nogle virksomheder begyndt at udvikle egne digitale netværksplatforme, så de selv har fuld kontrol over processerne, siger Deiser og forklarer videre, at disse systemer dog ikke egner sig særlig godt til samarbejde med eksterne relationer og derfor har en begrænset anvendelighed. Men ud over de sikkerhedsmæssige udfordringer oplever han dog, at en anden og mindst lige så vigtig type barriere er på spil. Nemlig den, som bunder i usikkerhed blandt ledere.
- Lederes tøven over for sociale medier handler i lige så høj grad om en frygt for, hvad der sker med kommunikationen, når man slipper medarbejderne løs med de nye netværksteknologier. For hvordan undgå, at intern og fortrolig kommunikation ryger direkte i cyperspace, når den ikke længere kun flyder igennem de formelle kanaler? Og hvordan sikre sig, at medarbejderne kommunikerer loyalt og ansvarligt, når Facebook og LinkdIn bliver et integreret arbejdsredskab, siger han, men forklarer videre, at usikkerheden efter hans vurdering faktisk stikker endnu dybere end det.
LÆS OGSÅ: Slip medarbejderne løs på Facebook
Frygt for opgør med topstyret ledelse
Roland Deiser oplever nemlig også en tøven, som handler om, at mange ledere på et helt grundlæggende plan har fornemmet, at tabet af kontrollen med kommunikationen formentlig bliver første skridt i en kædereaktion, der vil bryde med meget mere end blot de klassiske kommunikationskanaler.
- Der findes et fundamentalt modsætningsforhold mellem den måde, sociale medier fungerer på, og så de traditionelle hierarkiske organisatoriske og ledelsesmæssige magtstrukturer, som hersker i alle virksomheder i dag. Og det ved ledere godt, siger Roland Deiser og fortsætter:
- Sociale medier lægger op til tværgående samarbejde og improviseret kommunikation, der kører ad tilfældige kanaler. Hele præmissen og styrken i de her redskaber er jo netop, at de foregår ad hoc og her-og-nu, at de er netværksbårne og ikke tager hensyn til, om deltagerne har særlige stjerner på skulderen. De kører med andre ord helt på tværs af traditionelle kommandoveje og top-down-styrede beslutningsprocesser, siger Roland Deiser.
- Så når mange ledere tøver, så handler det også om en erkendelse af, at de nye digitale netværksteknologier ikke kan implementeres, uden man som leder i et vist omfang slipper kontrollen. Og dermed også kommer til at bryde med den klassiske topstyring og hierarkiske magtstruktur, der præger langt de fleste organisationer i dag, siger han.
Paradigmeskifte i ledelse på vej
Så hvordan vil du anbefale ledere at overkomme den frygt og usikkerhed?
- Jeg tror, at det er utroligt vigtigt for ledere i dag at indse, at hvad enten de kan lide det eller ej, så har de sociale medier allerede igangsat en enorm transformationsproces. Den går ikke væk, hvis man vender den ryggen, og den går heller ikke langsommere, hvis man ignorerer den. Tværtimod accelererer den hele tiden og vil, når den er færdig, ikke efterlade nogen funktioner eller områder uberørt i virksomheder, siger han.
- Dermed ikke sagt, at alt, vi kender i organisationer, vil blive lavet om. Eller at man bliver tvunget til at rive hierarkierne helt ned og skabe totalt flade organisationer, hvis man siger ja til sociale medier. I mine øjne vil der altid være brug for en leder i toppen af en organisation til at udstikke retningen og tage det overordnede ansvar.
- Men når det er sagt, så ingen tvivl om, at toppens indflydelse vil svækkes. De sociale medier vil fremprovokere en magtforskydning ud mod periferien til frontmedarbejderne, som er de helt centrale aktører i de nye medier. Derfor er det klart, at det her i sidste ende vil føre til et paradigmeskifte i ledelses- og organisationsformerne, som vi kender dem i dag. Og jo før man indstiller sig på den udvikling som leder, jo bedre stillet er man, siger den østrigsfødte forsker.
De personlige ledelseskompetencer i sociale medier
Så for at bistå ledere i det paradigmeskifte foreslår du, at de tilegner sig seks kompetencer [1] i sociale medier. Hvad handler de om?
- De første tre kompetencer er knyttet til lederens personlige færdigheder, og her handler den første om lederen som producent. En af lederes helt afgørende kommunikationsmetoder fremover bliver at få budskaberne ud gennem YouTube, Twitter, blogs og lignende platforme. Medier, der virker, hvis de bruges in real time, altså her-og-nu, hvilket kræver, at ledere fremover bliver deres egne producenter, siger Deiser.
Det indebærer, at ledere i fremtiden er nødt til at være i stand til selv at kunne udarbejde deres indlæg og taler, også selv kunne filme og redigere egne video-indslag og derfor tilegne sig nogle basale tekniske færdigheder. Men mindst lige så afgørende, skal de vænne sig til at fremstå langt mindre poleret og gennemredigeret, end de fleste gør på de traditionelle medier i dag. Og derfor handler kompetencen ifølge Deiser også om et nyt mind-set hos ledere, der hviler på større mod til at fremtræde ægte, mere rå og autentisk.
Den næste kompetence hænger sammen med lederens rolle som distributør.
- Kommunikationen i de sociale medier vil, i modsætning til den formelle top-down- og bottom-up-kommunikation, cirkulere ufiltreret rundt via uformelle kanaler og på tværs af de velkendte kommunikationskanaler. Hvis man prøver at kontrollere den, dør den. Så hvordan håndterer man den som leder?, spørger Deiser retorisk og forklarer, at det gør ledere blandt andet ved at lære, hvad der får visse budskaber til at gå viralt, så man selv kan påvirke de digitale informationsstrømme.
- Det kræver, at ledere lærer at gennemskue det uformelle netværk i organisationen, så de kan spotte de uformelle digitale nøgleaktører. Oftest almindelige medarbejdere, der har mange followers på deres blogs, som man som leder gør klogt i at påvirke, når man skal have sine egne budskaber ud, siger Deiser.
Den tredje kompetence er knyttet til lederen som recipient. Hvor almindelig kommunikation starter med en afsender og slutter med en modtager, der sjældent giver ret meget feedback, er præmissen præcis omvendt på de sociale medier. Her starter den digitale kommunikationsproces først, når man modtager et budskab, som man responderer på, sender videre i cyperspace, og som derefter bliver mere og mere eksponeret og kommenteret på.
- Det er en kompetence, der kræver, at ledere lærer at håndtere den information, de modtager, på en helt ny måde. Ved selv at være aktive. Det betyder, at de skal lære at spille klogt med på den information, de modtager, ved blandt andet at være bevidste om, hvad de skal svare på for at få deres budskaber igennem. Men ikke mindst, også sørge for at få filtreret de store mængder overflødig information væk, så de ikke drukner, fortæller Deiser.
LÆS OGSÅ: Big data - på kanten af en ledelsesrevolution
Lederens digitale organisatoriske kompetencer
De næste tre kompetencer knytter sig til lederens rolle i forhold til at facilitere hele organisationens engagement i sociale medier. Den første kalder Deiser for orkestrerings-kompetencen, som handler om, at ledere selv skal gå forrest. Man skal kunne agere frontløber og rådgiver for at ændre ledelseskulturen, men også have forståelse for, hvilket organisationsdesign der skal til for at understøtte den nye netværksteknologi. For eksempel ved at oprette nye jobtyper og funktioner som community-mentorer, netværksanalytikere og sociale digitale entreprenører.
Den anden kompetence kalder Deiser for lederens rolle som arkitekt, der indebærer, at man som leder lærer at kombinere de eksisterende vertikale kommandoveje med det nye uformelle netværk og tværgående samarbejde på en konstruktiv måde.
- Det er en helt central kompetence, for det er præcis her, at slaget om den nye infrastruktur skal slås, og det er omdrejningspunktet for paradigmeskiftet med de nye organisation- og ledelsesformer, forklarer Deiser og går videre til den sidste af kompetencerne, der handler om lederens analytiske evne til at holde sig ikke bare ajour, men på forkant med den teknologiske udvikling.
- Mens de fleste virksomheder endnu ikke er færdige med at fordøje Web 2.0, banker den næste teknologiske revolution allerede på døren. Det er afgørende, at ledere udvikler antenner, så de kan opfange selv de svageste teknologiske signaler og tør eksperimentere med ny teknologi. Og ligesom for de fem andre kompetencer, er der ingen tvivl om, at rollen som analytiker vil være utrolig vigtig for, om man som leder vil kunne løfte sin organisation ind i den næste digitale tidsalder.
Lederen skal være superbruger
Det lyder meget ambitiøst, og som om ledere fremover rent faktisk skal til at være superbrugere af de sociale medier. Er det realistisk?
- Ja det gør det måske, men for mig at se, har de ikke rigtigt noget valg. Ledere er nødt til at gå forrest og ja; derfor rent faktisk blive superbrugere. Det virker måske urealistisk for dem, der ikke engang har tid til at besvare deres egne mails. Men for mig at se, handler den udfordring om at starte med at prioritere opgaverne på skrivebordet, så man som leder kan gå helhjertet ind i den her omstilling, siger Deiser.
Han understreger, at hvor mange ledere i dag har udliciteret en stor del af det, der skal foregive at være personlig kommunikation til assistenter, der skriver deres taler, oplæg og endda mails, er udlicitering af en leders kommunikation på de sociale medier meget vanskelig og vil nemt kunne resultere i digitalt selvmord.
- Sociale medier foregår in real time. Man svarer spontant, her-og-nu. Det gør medierne meget personlige, da man jo hurtigt får skabt sig sin egen sociale digitale identitet. Derfor bliver man lynhurtigt afsløret, hvis man snyder, og det vil ret hurtigt vise sig i form af, at man som leder ikke får ret mange followers, siger han og understreger, at de nye kompetencer derfor drejer sig om meget mere end bare at få fod på de teknologiske redskaber. Lige så meget handler det om at træde ind i en helt ny lederrolle.
Sociale medier tvinger ny lederrolle frem
- De ledere, som vil klare sig bedst på de sociale medier, vil være dem, der er de mest autentiske og modige. Dem, der tør fremstå u-iscenesatte, som fremmer samarbejde og netværk frem for topstyring og kontrol. Dem, der ikke har brug for at indtage hovedrollen, men som giver plads til medarbejderne og nye muligheder, siger Deiser.
Han kalder med en samlebetegnelse den fremtidige ledertype for en enabler og glæder sig over, at de sociale medier efter hans vurdering dermed i praksis kommer til at tvinge den nye lederrolle frem, som alle har talt om i årevis, men ingen rigtigt turde praktisere. En rolle, som han i øvrigt mener, bliver lige så afgørende at træde ind i for mellemlederen som for topledere.
- Selvom nogle af disse kompetencer taler meget til toplederen, som har det overordnede ansvar for organisationens design og infrastruktur, er der ingen tvivl om, at mellemledere er mindst lige så afgørende i hele dette paradigmeskifte, siger han.
- Topledere er vigtige i en omstilling, fordi de skal gå forrest for at kunne igangsætte ændringen. Men de, der implementerer det her i praksis, er mellemlederne. De er tæt nok på bunden til at vide, hvad der reelt foregår i virkeligheden, og har stadig kontakt til toppen. Derfor befinder de sig i smørhullet og kommer til at blive helt centrale aktører i omstillingen til de sociale medier, slutter han.
Noter
1. De seks kompetencer:
Lederen som producent handler om at udvikle tekniske kompetencer til at producere egne indslag og om at formå at ændre mind-set og acceptere at fremstå mere rå og upoleret.
Lederen som distributør indebærer, at ledere gennemskuer dynamikken mellem de forskellige digitale platforme, og hvad der får visse budskaber til at gå viralt. Desuden at de forstår det uformelle netværk i organisationen.
Lederen som recipient handler om at forstå sin nye rolle som modtager, at man lærer sig, hvilke budskaber man skal reagere på, og at filtrere informationsmængden på en intelligent måde.
Orkestrerings-kompetencen indebærer, at lederen selv kan være drivkraft i organisationens brug af sociale medier og forstå, hvilket organisationsdesign der skal understøtte den nye netværksteknologi.
At agere arkitekt handler om at kombinere de traditionelle vertikale kommandoveje med det nye uformelle netværk og tværgående digitale samarbejdsplatforme.
Endelig handler lederens rolle som analytiker om vigtigheden af, at lederen holder sig på forkant med den teknologiske udvikling.
Kilde: Roland Deiser
Roland Deiser er senior fellow på Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management på Claremont Graduate University i Californien, USA, hvor han driver en række udvalgte forskningsprojekter.