Slip medarbejderne løs på Facebook

Sociale medier som Facebook og Twitter er en af tidens store ledelsesudfordringer. For hvordan styrer man en virksomhed, når det pludselig er forbrugerne, der har magten? Den amerikanske ledelsesforsker Josh Bernoff har fulgt udviklingen, og han er ikke i tvivl: Drop topstyringen og slip dine medarbejdere løs i de sociale medier. Det giver glade kunder og nye innovative løsninger. Men også store omvæltninger for ledelsen, siger han i en ny bog, som netop er udkommet på dansk. Ledelse i Dag har talt med ham.

Af journalist Louise Sandager

01. februar 2011

Heather Armstrong havde kun haft sin nye vaskemaskine i en uge, da den gik i stykker. Det var ellers en dyr Maytag. Et mærke, som i årevis havde reklameret med driftsikre produkter og ti-årige garanti-ordninger.

Da Heather havde to små børn og vasketøj til op over begge ører, forlangte hun at få maskinen repareret i en fart. Men reparatøren var langsom i optrækket, og da han endelig kom, havde han glemt de rigtige reservedele.

Efter tre besøg og to måneders ventetid var maskinen stadig ikke fikset, og Heather kontaktede moderselskabet. Men her fik hun bare en yderst nedladende behandling, og Maytag, der ejes af Whirlpool, nægtede pure at erstatte den fejlbehæftede maskine.

Sådan kunne historien være endt, og ingen havde nogensinde hørt om Heather Armstrongs frustrationer og bjerge af mælkesurt babytøj, hvis det ikke var, fordi den 34-årige kvinde – ud over at være småbørnsmor – også er en af USAs mest populære bloggere.

Så da Maytag afviste Heather, skrev hun hele historien på Twitter og afsluttede med et: KØB ALDRIG EN MAYTAG. Jeg gentager: VORES MAYTAG HAR VÆRET ET MARERIDT.

Det var bad luck for Maytag/Whirlpool, for selv om firmaet skyndte sig at sende en mere kompetent reparatør hjem til Heather, havde en million læsere allerede fulgt hendes rædselsoplevelse på Twitter, og magasinet Forbes skrev en artikel om sagen. For Maytag var skaden sket. Firmaet havde fået alvorlige ridser i omdømmet og mistet adskillige potentielle kunder.

Kunderne har taget magten
Det er den historie, som Josh Bernoff åbner sin seneste ledelsesbog med. Den hedder Empowered og er netop udkommet på dansk [1] med undertitlen Slip dine medarbejdere løs i de sociale og mobile medier.  

Bernoff er en af pingerne ved det uafhængige, amerikanske forskningsinstitut, Forrester Research, og han har skrevet bogen sammen med sin kollega, Ted Schadler. Den er en opfølger til Bernoffs første bog om sociale medier, Groundswell, der udkom i 2008, og som omgående blev en global bestseller, fordi den reelt var det første bud på, hvordan virksomheder og ledere skal tackle sociale medier som Facebook, Twitter og Youtube.

Med Empowered, som er udgivet på Harvard Business Review Press, går Bernoff et skridt videre, og bogen er mindst lige så radikal som sin forgænger. For Bernoff er af den overbevisning, at sociale medier tvinger virksomheder til at agere på en helt ny måde og ikke mindst ledere til at ændre ledelsesstil.

- Med de nye sociale medier har kunderne fået magten. En hvilken som helst kunde kan gå på internettet og sige, hvad han synes om din virksomhed eller dit produkt. Han kan skade eller latterliggøre dig på ingen tid, og derfor er det ikke længere marketingfolkene, der bestemmer, hvad der skal siges om din virksomhed. Det er kunderne, siger Josh Bernoff til Ledelse i Dag.

- Kunderne har smartphones og kan komme i kontakt med hele verden, når de vil. De udveksler meninger med folk, de ikke kender. De bedømmer og kommenterer. Alene i USA anslår man, at forbrugere påvirker andre forbrugere med meninger 500 milliarder gange i løbet af et år via sociale netværk. Det er enormt, og din virksomhed kan slet ikke nå at reagere hurtigt nok, hvis alle beslutninger skal op og vende i et traditionelt hierarki, siger han.

En meget, meget dyr guitar
Bernoff har gransket flere hundrede virksomheder, og hans bog er spækket med eksempler på virksomheder, som har lidt stor skade, fordi de ikke har forstået, hvad de er oppe imod.

- Bare tag et tilfælde som United Airlines, siger Bernoff og fortæller en af sine yndlingscases om musikeren Dave Carroll, som skulle på turné i Nebraska.

- Carroll fik sin guitar smadret under flyveturen, fordi bagagefolkene smed rundt med den som en sæk kartofler. Han forlangte at få instrumentet repareret på Uniteds regning. Men det nægtede flyselskabet, og så tog musikeren sagen i egen hånd. Han skrev en sang med titlen "United Breaks Guitars", brugte 150 dollars på at lave en video og lagde den på Youtube.

I dag er videoen set af over syv millioner mennesker, Dave Carroll er blevet interviewet mere end 250 gange til nyhedsmedierne, hans website får 50.000 hits om dagen, og hans CD’er sælger som sindssygt. Samtidig har han fået sponsorkontrakter og bliver endda hyret som ekspert i sociale medier.

Omvendt har United Airlines fået et ordentligt image-smæk, som helt konkret kan måles på negativ omtale.

Frihed til at innovere
Du siger, at løsningen er at give medarbejderne større frihed til at klare problemerne. Hvad mener du med det?

- Jeg mener, at den top-down-kommandovej, som vi kender fra de fleste virksomheder, er forældet. Reaktionsevnen bliver simpelthen for langsom, hvis medarbejderne ude i forreste linje skal sidde og vente på, at chefen og direktionen tager en beslutning.

- Derfor handler det om at slippe medarbejderne løs. Giv dem frihed til at bruge de sociale medier til selv at finde løsninger, når de skal servicere kunderne. Medarbejderne råder over de samme teknologier, som giver dine kunder magt, og mange medarbejdere er faktisk parat til selv at finde og konstruere løsninger og systemer, hvis bare du giver dem lov til det, siger Josh Bernoff.

- Når kreative medarbejdere interagerer med kunderne, kan det afføde helt nye, innovative løsninger, og derfor er de sociale medier ikke kun en trussel. De er også en kilde til stor inspiration, mener han.

LÆS OGSÅ: I sync med Twitter - virksomheders engagement i sociale medier

Da Kira greb ind
Bernoff nævner Dell, Intuit og elektronikforhandleren Best Buy som nogle af de virksomheder, der med stor succes har forstået at bruge de sociale medier. De tre firmaer overvåger konsekvent Twitter, Facebook og Youtube, og deres medarbejdere har carte blanche til at reagere prompte – og med alternative løsninger – for at tilfredsstille kunderne. Også lørdag og søndag, hvis det skulle være nødvendigt.

Ofte er de akutte løsninger så gode, at de bliver generaliseret, og dermed har virksomheden vundet på det kreative samspil mellem kunder og medarbejdere. Som da marketingmedarbejderen Kira Wampler fra Intuit opdagede, at mange kunder var sure over, at de skulle betale ekstra for tillægsfunktioner, når de købte regnskabsproduktet QuickBooks. Det så hun, fordi hun finkæmmede kommentarsiderne på handelsportalen Amazon.com.

Kunderne skrev for eksempel, at produktet var fint, men at Intuit var lige lovligt pengegrisk, når man skulle betale for ting, der burde være basisfunktioner. Som for eksempel at gemme dokumenter.

Akut svarede Kira kunderne, at det var gratis at gemme dokumenter op til 100MB, og kort tid efter havde Intuit ændret procedurer. Salgsafdelingen fik besked på at være mindre aggresiv, produktudviklerne lagde en række ekstrafunktioner gratis ind i produktet, og det blev gratis at ringe til kundesupport.

På det korte sigt måske mindre profitabelt for Intuit, men på det lange sigt en god forretning, fordi de sure kundekommentarer forsvandt fra nettet og blev erstattet af glade kunder, som smitter andre.

Hverdagens helte
Ifølge Josh Bernoff er folk som Kira Wampler en HERO – en Highly Empowered and Resourceful Operative – og det er dem, virksomhederne skal promovere og overleve på.

- Det er hverdagens helte, selvstændige og handlekraftige. De er ikke nødvendigvis it-uddannede, men de er fortrolige med, hvordan man bruger teknologien til at løse kundeproblemer, siger Bernoff. Han og hans medforskere vurderer, at gennemsnitligt en femtedel af alle medarbejdere er såkaldte HERO'es, men forskningen viser også, at der er stor forskel fra branche til branche, og at mange flere medarbejdere ville være innovative, hvis de fik lov. De sidder med andre ord og gemmer på deres kreativitet og handlekraft, fordi virksomheden ikke er gearet til så selvstændige medarbejdere.

- I en undersøgelse spurgte vi 4.364 medarbejdere i amerikanske virksomheder om de – når det handlede om teknologi på arbejdspladsen – følte sig bemyndiget til at løse problemer på egen hånd. Af svarene så vi, at der var utrolig stor forskel fra branche til branche, siger Bernoff.

It- og elektronikbranchen havde hele 37 procent HERO'es, ligesom mediebranchen og finanssektoren lå godt placeret. Til gengæld så det sløjt ud i detailhandlen, og i den offentlige sektor var der ikke mange, som syntes, de havde lov til at finde på løsninger selv.

- Det interessante er, at de her HERO'es er meget forskellige. Nogle er stille og indadvendte, mens andre er stærkt ekspressive. Men fælles for dem er, at de har øje for alternative muligheder, forklarer Bernoff.

Ind med græsrødderne
- Med undersøgelsen fik vi bevis for, at der findes innovative medarbejdere i alle brancher, og derfor er der prinicipielt ikke noget til hinder for, at detailhandlen eller det offentlige kan blive lige så nyskabende og forandringsvillige som it-branchen. Det er simpelthen et spørgsmål om at skifte kultur. Og ledelse, siger Josh Bernoff og kommer dermed til den del af sin forskning, som har provokeret mest: Nemlig, at det hele i bund og grund er et spørgsmål om ledelse.

- Da vi udgav vores første bog i 2008, var udfordringen at udvikle strategier, der kunne skabe kunderelationer i sociale medier som Facebook. Men den udfordring har ændret sig, i takt med at flere og flere gør det. Problemet handler ikke kun om at kommunikere med magtfulde kunder, men om, hvad den form for interaktion gør ved firmaerne. Det er en ledelsesmæssig udfordring. Eftersom den type sociale media-projekter er græsrodsløsninger udtænkt af HERO'es og ikke topstyrede ledelsesinitiativer, forudsætter de en omlægning af den måde, firmaerne bedriver virksomhed på, skriver Bernoff i Empowered.  

Elsk deres fejl
Du kalder det græsrodsløsninger. Er det ikke svært at lede HERO'es, når de har så vide beføjelser?

- Jo, det er svært, det modsiger jeg ikke. De her folk er innovatorer, og innovatorer skaber omvæltninger. Deres idéer kan virke truende på andre, og en masse af dem vil slå fejl. Men de er ikke oprørere, de er nødvendige, siger Bernoff.

Han forklarer, at ledere bør gøre tre ting for at støtte deres HERO'es: 1) De skal opmuntre til innovation i virksomhedens strategi, 2) De skal sætte medarbejderne i stand til at teste innovationerne hurtigt, og 3) De skal tilskynde dem til at arbejde på tværs af organisationsgrænser, fordi de bedste idéer næsten altid er tværfaglige.

- Når vi taler HERO-ledelse, er der mange, som synes, at det lyder kaotisk. Men det er det ikke. Ledelsen skal stadig formulere en klar strategi, så folk ved, hvad målet er, og selv om ledelsen er tolerant over for eksperimenter og innovation, er det ikke det samme som at opgive virksomhedstrategien, siger Bernoff.

- Hvis vi tager et firma som Intuit, der lever af at levere finansielle løsninger til mindre virksomheder, så ville en innovation, der går ud på at servicere store firmaer, ikke passe ind i strategien. Dér ville ledelsen nok sige nej, uanset hvor spændende idéen ellers var.

- Men inden for strategiens rammer har Intuits medarbejdere et stort råderum. Og de har frem for alt lov til at eksperimentere en hel masse og komme med halvfærdige løsningsforslag. Virksomhedens øverste chef, Scott Cook, har skabt en ekstrem innovativ kultur, hvor medarbejderne kan afprøve deres idéer, uden at være bange for at fejle. Cook elsker nemlig fejltagelser, så længe de er nyttige. Fordi han ved, at innovative idéer ofte kommer fra en helt uventet kant, fortæller Bernoff.

Start i det små
Han ved godt, at en del ledere får nervøse trækninger, når de forestiller sig den atmosfære af løsslupne eksperimenter, som hans bog lægger op til. Men innovationen skal netop styres, systematisk og effektivt. Alle eksperimenterne skal kanaliseres, forklarer han og nævner computervirksomheden Dell som et firma, der om nogen har forstået at udnytte de sociale medier uden at ende i kaos.

Dell har flere hundrede forskellige sociale media-initiativer kørende over hele verden. I USA bruger virksomheden for eksempel Twitter til at generere computersalg til en værdi af syv millioner dollars. I Brasilien har Dell en meget aktiv Facebook-community, og i flere lande promoveres Dell-programmet IdeaStorm, som går ud på at få kunderne til at foreslå og stemme om nye produktidéer.

Til at styre initiativerne har Dell et socialt medieråd med ledere fra virksomhedens forskellige afdelinger. Rådet mødes hver uge og udformer blandt andet en strategi for, hvordan man bruger magtfulde kunder og medarbejdere til Dells fordel. Rådet definerer også forretningsregler og finder finansiering til HERO-medarbejderne.

- De fleste HERO-projekter begynder i det små. Så bliver de større, breder sig og bliver strategiske. I en virksomhed af Dells størrelse er det fornuftigt at administrere dem via tværfaglige råd og udvalg. Målsætningen er at generere flere af dem, få dem tæmmet, så de bliver mere organiserede og omdanne dem fra små succeser til effektive drivkræfter for strategien, skriver Bernoff.

Modstanden fra It-afdelingen
Du siger i din bog, at det afgørende er, at man får it-afdelingen med på vognen, fordi man ellers risikerer alvorlig modstand. Hvad mener du med det?

- It-folkene er jo vant til, at det er dem, der bestemmer over teknologien, og derfor er HERO'es en voldsom trussel for dem. It risikerer at miste magt til nogle gør det selv-mennesker, som vælger løsninger, der ikke er godkendt af virksomheden. Det er meget provokerende for dem, for de ser det som en virus, der breder sig i virksomheden. En it-person, vi talte med under vores forskningsarbejde, beskrev sit job som "en verden, der var løbet løbsk". Derfor har it-folk en klar tendens til at sige nej til HERO-projekter eller i hvert fald bremse dem, siger Josh Bernoff til Ledelse i dag.

- Men vi er nødt til at have support fra it-afdelingerne, hvis HERO-projekterne skal blive en succes. Den teknologiske back-up er hele forudsætningen for, at de nye innovative løsninger lykkes. Derfor skal vi have it-folkene til at indgå en pagt med ledelsen og HERO-medarbejderne. De skal forstå, at deres vigtigste opgave fra nu af er at yde support til de innovative medarbejdere, ikke at vogte over it-systemerne.

Er din virksomhed HERO-klar?
Men hvad skal en leder helt konkret gøre for at forandre kulturen, så virksomheden bliver gearet til HEROerne?

- Det er en rejse, det er det. Men det hjælper at have nogle pejlemærker undervejs, så du ved, hvor langt I er, siger Bernoff.

I sin bog har han opstillet nogle meget konkrete punkter, som hjælper virksomheden med at blive HERO-klar. Når en leder kan se, at de her punkter er opfyldt, så er virksomheden ved at være der:

1) Idéer fra HERO'es skal gøres synlige og anerkendes
Uddel for eksempel en pris til de bedste idéer. Hos BAE Systems, der laver avanceret forsvars- og sikkerhedsudstyr, belønner man HERO'es med en Chairman Award. Det opmuntrer og motiverer andre, som sidder inde med gode idéer.

2) Folk skal være lette at få øje på
Det betyder, at virksomhedens samarbejdsplatforme – som for eksempel intranet – skal leve og gløde. Alt for mange firmaer har et intranet, som er flot designet, men livløst som en ørken. Hvis platformene derimod har et bredt udvalg af bidragydere, er det tegn på, at virksomheden er åben over for HERO'es. Folk har lyst til at sige deres mening.

3) Relationerne går på tværs af afdelinger
HERO'es fokuserer på kunderne og ikke kun på, hvad der gavner deres egen afdeling. Så hvis folk samarbejder på tværs af faggrænser, er det er tegn på, at virksomheden støtter HERO'es, og at der genereres idéer.

4) Medarbejderne taler med kunderne
Helt bogstaveligt. I alt for mange virksomheder er dialogen med kunderne begrænset. Derfor bobler det selvfølgelig heller ikke med kundefokuseret innovation. Man er nødt til at tale med kunderne for at vide, hvad de tænker.

5) Interne og eksterne it-systemer virker parallelt
Medarbejderne henter ofte idéer fra eksterne sites og bruger dem internt – eller omvendt. De lægger måske produktdemoer på den interne Youtube, eller de stiller mobile apps baseret på virksomhedsoplysninger til rådighed for kunderne. Den slags er almindeligt i HERO-støttende virksomheder.

6) It-afdelingen og de forskellige forretningsområder støtter hinanden.

Stol på dem!
Du har et helt kapitel i jeres bog, som handler om at stole på medarbejderne. At gøre dem trygge?

- Ja, selvfølgelig er det ikke sådan, at ledere fremover skal vise deres medarbejdere fuldstændig blind tillid. Men pointen er, at du ikke kan kontrollere og fastlåse alting. Vi har set firmaer, hvor man har været så bange for brud på it-sikkerheden, at man febrilsk har prøvet at låse netværket og kodeordsbeskytte netværksgrænserne for at holde hemmelighederne inde. Men det kan ikke lade sig gøre. Så finder medarbejderne bare nogle andre smutveje, siger Bernoff, som i sin bog sammenligner det med at barrikadere en hel landsby for at beskytte den, blot for en morgen at vågne op og opdage, at alle landsbyens beboere er flyttet ud på marken, uden for fortet, for bedre at kunne passe deres arbejde.

- Sæt medarbejderne fri og hjælp dem i stedet med at bedømme, styre og mindske de risici, som er knyttet til deres projekter. Stol på, at du har intelligente medarbejdere, sig han.

Men hvis lederne skal forandre sig så meget, er det så i virkeligheden ikke en helt ny type mennesker, der skal være ledere?

- Jo, det kan man godt sige. I dag er alle virksomheder teknologiske. Hvad enten du sælger vaskemaskiner, fremstiller medicin, tilbyder finansielle ydelser eller sælger pizza, så er din virksomhed gennemsyret af teknologi.

På lederplan bliver det en kamp mellem effektivitet og innovation. Og hvor effektivitet var konge i et samfund, som kun forandrede sig langsomt, så er innovation selve nøglen i et samfund, der forandrer sig så hurtigt som vores.

- Derfor vil ledere fremover være folk, som kan reagere hurtigt og meget mere intuitivt. Lederjobbet bliver mere uforudsigeligt, blandt andet fordi medier som Twitter og Facebook kan ændre hele dagens orden på et splitsekund. Så jo, lederne bliver en ny slags mennesker. Eller i hvert fald skal de opføre sig på en helt ny måde.

 


Noter 

1. Slip dine medarbejdere løs i de sociale og mobile medier

Om Josh Bernoff

JoshbJosh Bernoff er Senior Vice President for Idea Development ved det uafhængige forskningsinstitut, Forrester Research, hvor han har været ansat siden 1995.

Hans forskning og analyser bliver jævnligt omtalt i New York Times og Wall Street Journal, og han har ofte været hovedtaler ved internationale konferencer om marketing og teknologi.

I 2008 udgav han sammen med Charlene Li bogen Groundswell, som blev en global bestseller, fordi den var den første egentlige brugsanvisning til, hvordan virksomheder bør agere på det nye web med sociale medier som en væsentlig magtfaktor.

Groundswell blev af marketing-portalen Advertising Age kåret som den bedste bog, der nogensinde er skrevet om marketing og medier, og Amazons redaktører placerede den på Top 10-listen over årets businessbøger, ligesom Bernoff af Society for New Communication Research blev udnævnt til at være Visionary of the Year.

Bernoff har en bachelorgrad fra Pennsylvania State University og var efterfølgende forskningsstipendiat i matematik på Massachusetts Institute of Technology.