Strategisk læring - mellem stille død og innovativt kaos

Årsagen til en succes og en katastrofe har et fællestræk: der foreligger en sjælden kombination af bestemte omstændigheder på en og samme tid. Disse sjældne kombinationer rummer en læringsmulighed:

• Hvordan kan man beskrive de heldige omstændigheder som en opskrift på succes?
• Hvordan kan man beskrive de uheldige omstændigheder som en forebyggelse af katastrofer?

Den form for læring skaber erfaring – og erfaring opstår kun gennem iagttagelse, analyse, begrebsliggørelse og – som resultat – sammenhængsforståelse.

Held eller dygtighed
For mange år siden fik en af forfatterne en atypisk konsulentopgave. Direktøren i en fynsk virksomhed, med flot bundlinje over en årrække, stillede opgaven: ”Vi har ét stort problem i virksomhe’en. Vi ve’ ik’, om vi har vært ski’e dygtige, eller om vi har vært ski’e heldige? Hjælp os med at finde svaret.” Egentlig en ganske ydmyg problemformulering, for sandt at sige findes der en del profitable virksomheder, som ikke lever op til ret mange af kravene til god ”corporate governance” endsige moderne HR-politik. Men når opgaven stilles som ovenfor, så vidner det om en ledelse, der ved, at ”held” som sådan sjældent gentager sig igen og igen. Men et konkret held kan måske skjule en opskrift, som blot savner at blive italesat – det vil sige beskrevet og begrebsliggjort – så det komplekse samspil mellem de indre og ydre faktorer, der skabte succesen, fremover kan bruges i den eksekutive ledelse.

Strategi og turbulens
Som det fremgår af figuren nedenfor, ser vi omverdenens turbulensniveau som den bestemmende faktor for virksomhedens strategiproces' art og omfang. ”Turbulensniveau” er en samlebetegnelse for forandringerne i virksomhedens basale livsnerver – kreditforhold, markeder, leverandører, rekrutteringsmuligheder etc. Jo flere og jo hyppigere forandringer i sådanne forhold – desto højere turbulensniveau.

Ved lav turbulens er der som hovedregel god tid til at analysere, planlægge og teste sine strategiske tiltag. Det bliver således muligt at gennemføre strategisk ledelse som en relativt rationel proces ved brug af gennemprøvede, indarbejdede rutiner. Udvikling af diverse infrastrukturer i samfundet er et eksempel på et aktivitetsområde med relativ lav turbulens og høj forudsigelighed.

Ved stigende turbulens er det nødvendigt hele tiden at vurdere de vanlige rutiner: er de egnede til at håndtere de (måske nye) variable, som nu udviser større variation end vanligt? Det kan i første omgang handle om fleksible tilpasninger, mens det i næste omgang kan handle om at afprøve nye metoder. Et eksempel ser vi på arbejdsmarkedet, hvor en række nye faktorer som eksport af lavtlønsjob og et faldende antal jobs i det offentlige er med til at skabe stigende turbulens og lav forudsigelighed.

Figuren illustrerer, hvordan robust strategisk udvikling handler om en balanceret ledelsesindsats. Ved øget turbulens stiger de kvalitative krav til den strategiske ledelsesproces. Flere og flere variable skal indtænkes i strategierne, hvis virksomheden fortsat vil være i førertrøjen på sine markeder. Skønt der er tale om eksterne tilpasninger, så vil overvindelsen af de interne, kulturbetingede barrierer ofte være den største udfordring. Glem alt om ”plejer”, når omverdenen udviser stigende turbulens!

De to fælder
Der er to typiske reaktionsmåder, når virksomheden selv erkender en stigende turbulens. De dukker begge op i de interne diskussioner:

• "Vi må da gøre noget."
• "Det er noget forbigående, alt bliver som før."

Får aktivisterne lov til at sætte dagsordenen, så vil ethvert begrundet fremadrettet tiltag nyde fremme, og medarbejderne arbejder halvhjertet med på det hele. Så snart ledelsens fokus og opfølgning på et tiltag udebliver, så går gassen af ballonen. Og forsømmes evalueringen tilmed, så udebliver læringen, og organisationen mister gradvist gejsten og troen på ledelsens indsigt og vilje.

Sættes derimod den afventende dagsorden, så vil især de proaktive højtmotiverede medarbejdere straks ane uråd. Der hviskes over bordet i kantinen blandt ligestillede om alt det, der kunne og burde gøres, mens der skules til siden for at sikre, at ingen fra ledelsen hører den kætterske tale. Så ledelsen skånes for at modtage faresignaler fra dem, der ellers ville være mest beredte til at hjælpe virksomheden frem.

Begge to ”rendyrkede” dagsordener anbringer medarbejderne i samme dilemma i forhold til loyalitet:

• Kritiserer du din ledelses gode idéer, så tvivler den på din loyalitet.
• Fremsætter du uopfordret idéer til ledelsen, så vil den, altså ledelsen, føle det som en indirekte kritik fra en i bedste fald velmenende – men håbløst urealistisk – medarbejder, der burde koncentrere sig om sit eget arbejde.

Det første tegn på, at en virksomhed er på vej ud af spor – det vil sige mod en af fælderne ”innovativt kaos” eller ”stille død” – er medarbejderflugt. Og det er vel at mærke efter devisen ”fly hvo som flygte kan”. Det er ikke de ringeste, der forlader skuden.

Begge afveje har til følge, at man retrospektivt kan konstatere forspildte muligheder: ”skønne spildte kræfter” – eller – ”vi sov i timen”.

Handlingssporet og turbulensen
Det er vigtigt, at nye strategier, der afprøves, så vidt som muligt bygger på viden om omverdenen og egne kompetencer. Syreprøven kan anstilles som to overordnede spørgsmål:

• Hvilke værdier og behov i vores omverden imødekommer vores tiltag?
• Hvilke ressourcer – kapital, medarbejdere, medier og eksterne samarbejdspartnere – kan koble vores tiltag med disse værdier og behov?

Det er svarene på disse to spørgsmål, der i sidste ende er topledelsens grundlag for at:

• Prioritere og fravælge idéer, så man ikke havner i det kreative kaos.
• Fokusere de helt nødvendige tiltag, så man ikke bevæger sig mod stille død.

Selvfølgelig er en egentlig kvalitetsvurdering af valgte strategier også vigtig. Her er det specielt afgørende, om strategien rent faktisk innovativt imødekommer de nye situationer, eller om de blot er generelle managementværktøjer a la omkostningsreduktion eller en fancy reklamekampagne, hvor kreativiteten alene beror på reklamebureauet.

Hvis en virksomhed ikke kan holde balancen på handlingssporet, så vil den opleve, hvad vi kalder dobbelt turbulens. Ud over den turbulens, der generelt kendetegner en branche, så vil de manglende eller fejlslagne strategier skabe yderligere uro om virksomheden. En selvskabt uro som linedanserens krumspring for at genvinde balancen.

LÆS OGSÅ: Strategisk ledelse på forkant

Danske Bank
Som Danmarks største bank har Danske Bank i perioden 2008–2013 lidt store tab på sine udlandsengagementer. Bankens store problem er nu at styrke sin soliditet gennem øgede indtægter.

Banken valgte fra efteråret 2012 en stærk ekstern eksponering med et generelt budskab om tilpasning til en forandret verden, som i 2013 blev fulgt op med lukning af kassebetjente filialer, udbygning af it-baserede kundeplatforme og kundesegmentering baseret på indtjeningspotentiale.

Omverdenen – delvis ført an af Dagbladet Børsen – forholdt sig kritisk til alle tiltagene, og driftsresultatet for 1. kvartal 2013 var utilfredsstillende, samtidig med at cirka 100.000 danske kunder havde forladt banken. Der er næppe tvivl om, at banken her pludselig går forrest i en udvikling, der bliver hele banksektorens, men spørgsmålet er:

1. Går banken for hurtigt frem i forhold til kundefastholdelse?
2. Valgte banken de rette strategier i forhold til dens grundlæggende problem?

Stiller vi først spørgsmålet:

”Hvilke værdier og behov i vores omverden imødekommer vores tiltag?”

– så virkede ”New normals – new standards”-kampagnen faktisk positivt på aktionærerne – det vil sige aktiekursen – mens både kunder og medier reagerede med negativ undren, skønt nøglebudskabet trods alt var fornuftigt, om end banalt.

”Hvilke ressourcer kan koble vores tiltag med disse værdier og behov?”

– bankens primære ressource er dens store kundeportefølje, også blandt privatkunder. Kundeunderlaget har formodentlig reageret mere negativt på grund af den voldsomme negative medieeksponering af banken, så alle tiltag blev fremstillet ensidigt negativt, mens konkurrenterne kunne spare annoncekronerne i perioden, hvor kunderne kom helt af sig selv! Det diskuteres p.t. (maj 2013), om banken mister noget af betydning ved kundeflugten. Det sorteste scenarie er nok:

• At banken sagtens kan fastholde kunder med så store gældsposter, at de er konkurstruede.
• At velpolstrede kunder går andre steder hen, fordi de fornemmer, at det er fra dem, banken skal hente indtjening til at lappe på dårligdommen.

Konklusionen i forhold til vores modeldannelse er, at banken har taget skridt mod det innovative kaos og ville have opnået et bedre resultat ved fortsat at dygtiggøre sig udi kreditvurdering og udviklet sine netbankløsninger alene med respekt for eksisterende kunder og uden selvskabt mediebevågenhed.

Det offentliges indsats i forhold til arbejdsmarkedet
De seneste års politiske tiltag på beskæftigelsesområdet i Danmark, med skiftende beskæftigelsesministres initiativer, har skabt kaos i beskæftigelsesapparatet (Jobcentre, Fagforeninger, A-kasser og ansættende virksomheder) og blandt dets kunder (de ledige), som sammen udgør arbejdsmarkedet. Lige nu (maj 2013) er regeringstiltagene på området omgærdet med dyb skepsis fra næsten alle sider. Dødsdommen fældes over jobcentrene, der i sidste måleperiode kun formidlede 7 procent af de ledige, der kom i job. Og ganske forudsigeligt blev de opslåede akutjob besat med de bedst kvalificerede ansøgere, som ikke just var overrepræsenterede i målgruppen af langtidsledige.

Den høje aktivitet, som regeringen udviser på beskæftigelsesområdet, hvor den nedsætter hurtigt arbejdende kommissioner på stribe, vil afføde striber af idékataloger. Desværre er idékataloger kun første trin i de problemløsningsprocesser, der skal ende op med de løsninger, som skaber synergi i det større system.

I forhold til de to fælder nærmer vi os stærkt et skoleeksempel på det innovative kaos, der naturligt må følge af, at alle er enige om én ting: ”Vi må gøre noget”.

Alle midler er i spil – straf, uddannelse, skattelettelser – you name it! Men alle er også enige om noget andet: ”Det drejer sig om at skabe flere job”.

Man kan så undres over, at Danmark er det land i EU, der bruger flest offentlige midler på at formidle borgere til de jobåbninger, som er styret af helt andre forhold: Global konkurrence og intern efterspørgsel. Og selve jobmarkedet er da også ude af kontrol i forhold til danske statsborgere på grund af arbejdskraftens bevægelighed i EU.

Stiller vi nu også her vore to hovedspørgsmål:

”Hvilke værdier og behov i vores omverden imødekommer vores tiltag?”

– så synes de rettet mod de ledige, som ingen indflydelse har på jobåbningerne, med mindre de vælger at nedsætte sig som selvstændige. For eksempel var akutjobordningen kun begrundet i, at langtidsledige kunne få job, før deres dagpenge udløb, hvorefter de korttidsledige så kunne sidde tilbage og vente på at blive langtidsledige. Ligeledes er parolen ”mere uddannelse” som svar på udfordringen desværre en sandhed, som kun finder bevis i fortidens statistikker: at ledigheden – alt andet lige – er størst blandt de ufaglærte!

”Hvilke ressourcer kan koble vores tiltag med disse værdier og behov?”

- her er der som sagt ingen smalle steder, idet både jobcentre, a-kasser og uddannelsesinstitutioner tager hånd om de ledige. Og der arbejdes også bredere – for eksempel i Produktivitetskommissionen, som skal finde ud af, hvorfor Danmark indtager sidstepladsen i OECD's produktivitets-udviklingsmåling – en måling, hvor for eksempel Grækenland er pænt placeret i midten!

Selvfølgelig kan man ikke forvente, at et politisk styret system kan handle så entydigt som en profitorienteret virksomhed – men alligevel er der en påfaldende mangel på sammenhæng mellem mål og midler, når målet er at skabe jobs. Så er midlet jo ikke at skubbe rundt med de ledige. Men selvfølgelig er der en hellig ko, som hedder det danske lønniveau, og den mangelfulde produktivitet i de administrative serviceerhverv.

Pointen
Pointen i vores betragtninger, og i figuren ovenfor, er, at strategisk ledelse er en kompetence, som den enkelte virksomhed bevidst kan udvikle. Det er imidlertid en trinvis proces, hvor ...

• øget erkendelse af virksomhedens livsnerver,
• organisatorisk læring og udvikling, og
• udvikling af diverse eksekutive ledelseskompetencer

... går hånd i hånd.

Hvis læreprocessen forsømmes til fordel for hastighed og eksperimenteren, så forarmes virksomhedens økonomiske og menneskelige ressourcer i det innovative kaos. Men hvis eksisterende praksis fastholdes, hvis man konsekvent afventer, ser tiden an og ikke tager forandrede vilkår alvorligt – så går man den stille død i møde.
Det er en balanceakt mellem to fælder, som man billedligt talt kan tilstandsbeskrive som organisatorisk ADHD og organisatorisk autisme.

Hvad fynboen lærte os
Der var en fællesnævner i den fynske direktørs fortælling om sit held. For det var ikke held. Hans succeshistorie handlede igen og igen om samme spørgsmål – og svar – fra virksomheden. ”Så var der en kunde, der spurgte os, om vi kunne lave …. Og det kunne vi. Og vi tabte bare penge på det. Men så opsøgte vi andre kunder med lignende behov. Og de ville gerne betale godt for vort forbedrede produkt. Og så tjente vi penge igen. Og så var der en anden kunde, der spurgte om noget andet? Og så videre …”

Måske burde Eivind Koldings viden om, at privatkundemarkedet altid har stået i plus, ikke misbruges til yderligere udmalkning. Skønt forgængeren, Peter Straarup, jævnligt udtalte, at privatkunderne kun sjældent får taget sig sammen til at skifte bank, så har også denne sandhed måske, som så meget andet, overlevet sig selv.

Måske har beskæftigelsesministeren valgt den forkerte kunde – alle de arbejdsledige. Hvis jobcentrene kunne koncentrere 80 procent af deres indsats på at opspore vækstvirksomheder, hjælpe dem med udviklingsplaner og tilbyde personale med de relevante kvalifikationer, så kom der måske flere, reelt nye, arbejdspladser ud af indsatsen. Indsatsen i dag handler kun om at rykke de arbejdsledige lidt frem og tilbage i køen til de ledige jobs.

I den balancerede strategiske tilgang ved et højt turbulensniveau vil ”De kreative processer” og ”Emergente strategier” være ensbetydende med paradigmeændringer hos topledelsen og medarbejderne. Det sker ved fælles erfaringsdannelse, der synliggøres med nye metaforer, politikker og handlemåder. Det sker ikke ved henvendelse til et reklamebureau.

Hvor er du selv?
”Turbulens” forbindes af de fleste med noget, der kendetegner omverdenen. Det er kun delvis rigtigt. Prøv for eksempel at sammenligne en lille coaster på 299 Brutto med en supertanker på 300.000 Brutto. Placér dem nu i et stormvejr med 8-10 m høje søer. Coasteren er i havsnød, det er tankeren ikke. Styrmand og mandskab har ret så forskellige opgaver på de to skuder i stormen. Men den erfarne kystskipper holder sig selvfølgelig fra de farvande, hvor der er sådan en bølgegang.

På samme måde vil du ikke opleve din omverden som turbulent, hvis du har gjort dit strategiske arbejde bevidst og konstant været opmærksom på din organisations livsnerver i den tid, hvor du har stået ved roret.
Men oplever du turbulensen – du synes jævnligt, at omverdenen er jer imod – så er tiden inde til at intensivere den strategiske ledelsesindsats.

Lav en konference med et bredt udsnit af dine medarbejdere og stil dem ”turbulensspørgsmålet”: ”Hvilke trusler og muligheder ser I for vores organisation? – Det er fyringsgrund ikke at svare ærligt her.”