Fremtidens innovative lederuddannelse

Gennem de sidste par år har vi samarbejdet med uddannelsesinstitutioner over hele landet om at styrke Den Grundlæggende Lederuddannelse [1], så den giver endnu større udbytte for de spirende ledere, der deltager på den. Sådan at det, der undervises i, opleves dybt relevant. Og også kan bruges og tages i anvendelse på virksomhederne. Så der skabes transfer.

Vi har nu også sat fokus på, hvordan Den Grundlæggende Lederuddannelse i højere grad kan medvirke til at styrke de deltagende virksomheders fokus på at skabe innovation. Innovation, som kan opstå alle steder i virksomhederne. Også fra lederne i første linje. Gennem ledernes kompetencer til at indgå i og lede innovationsprocesser. Og deres evne til at uddelegere, motivere og inddrage medarbejdere til at bidrage til virksomhedernes innovation.

I vores udviklingsarbejde [2] har det slået os, at et samtidigt fokus på at styrke transfer og innovation skaber synergieffekter. Har du fokus på at styrke transfer, styrker du næsten uundgåeligt udviklingen af innovative kompetencer. Og inddrager du innovation i lederuddannelser, styrker du transfer.

Innovationsdagsordenen
Uddannelsessystemets fremmeste opgave er at uddanne til nu- og fremtidens udfordringer. I dag betyder det frem for alt at ruste deltagerne i uddannelse til at kunne få idéer, kombinere viden på anderledes måder og tænke nyt.

Der er i uddannelsessektoren stort fokus på at integrere innovation i uddannelserne – ikke mindst i lederuddannelser. Det udspringer af en erkendelse af, at skal vi styrke innovation i samfundet generelt, så spiller uddannelse en nøglerolle. Uddannelse er en nødvendig (men ikke tilstrækkelig) betingelse for innovation.

I denne sammenhæng virker det ikke at undervise om innovation. Der skal undervises i innovation. Og det giver særlige udfordringer til både uddannelsesinstitutioner og lederne, der sætter sig på skolebænken. For de skal nemlig ikke sætte sig på skolebænken. De skal op og stå og i arbejde på en helt ny måde!

Uigenkaldeligt farvel til industrisamfundets uddannelsestænkning
Når vi indtænker innovation i vores lederuddannelser, betyder det et radikalt opgør med vores traditionelle måde at opfatte, bedrive og styre uddannelse. Lederuddannelse søger at give deltageren både indsigt i sig selv (hvem er jeg som leder) samt i lederens kontekst (hvordan er jeg/min position i relation til medarbejdere, lederkolleger og egen leder). Lederuddannelse er derfor nogle af de uddannelser, som faktisk søger en kobling til ledernes praksis. Men koblingen er stadig isoleret til eksemplificering i det rum, som uddannelse foregår i. Og det er ikke nok til at skabe transfer og innovation.

Transfer kræver mulighed for at handle. Handle på baggrund af ny viden, så denne viden også sætter sig i kroppen og bliver til en bevidst kompetence. Eller omvendt. At man handler sig frem til ny kunnen, og via refleksion skaber bevidsthed om den, så handlekompetencen også sætter sig i hjernen som bevidst viden. Selve handlingen er altså en del af læreprocessen. Ligegyldigt hvordan man vender og drejer det. Det viser al forskning i transfer.

Og man lærer jo heller ikke at innovere ved blot at begrebsliggøre og passivt analysere. Det lærer man ved at udvikle idéer, forsøge at udføre, få succes og fejle og reflektere over læringen. Altså en læreproces, der involverer handling i praksis og refleksion over den. Som i meget høj grad er præget af eksperimentering. Hvor man får skabt det kreative frirum til at tænke og handle ud af boksen og få nye idéer og innovative rum til at tænke og handle på tværs af idéerne og opdage mulighederne for at omsætte dem til ny værdi.

Innovation i uddannelser handler ikke om at give deltagerne en metode-værktøjskasse. Det handler først og fremmest om at skabe et innovativt mindset. Om at lære deltagerne at omsætte deres ledelsesfaglighed innovativt. Lederuddannelse skal omstruktureres fra formidling af kendt stof til andre, som endnu ikke kender det velkendte.

LÆS OGSÅ: Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte en innovativ dagsorden?

Uddannelsesinstitutionernes innovations- og læringskultur
Hvad har uddannelsesinstitutionernes egen ledelses- og organisationskultur med innovation og transfer i lederuddannelser at gøre? Alt. Eller i hvert fald utroligt meget.

Gennem udviklingsprojekterne har vi erfaret, at skal man grundlæggende ændre måden at bedrive uddannelse på, så skal der startes med uddannelsesinstitutioners ledelses- og organisationskultur. Og undervisernes måde at bedrive undervisning på. Styrket fokus på både innovation og transfer kræver, at uddannelsesinstitutionerne tager deres egen medicin, om man så må sige. Og det er jo velkendt, at det ikke altid er let.

Hvis det skal lykkes, så kræver det blandt andet, at de samarbejdende virksomheder og kursister går aktivt med i processen og indstiller sig på, at undervisning, der kan bidrage til forbedringer og nytænkning – undervisning, der konkret vil bidrage til udvikling i virksomhederne – kræver et læringsdesign, hvor man ikke kender svarene på forhånd.

Det fordrer en kulturændring hos både uddannelsesinstitutioner, undervisere, virksomheder og de ledere, der deltager på uddannelse, hvis der skal ændres radikalt i måden at drive uddannelse. Der er megen vane og mange traditioner forbundet med uddannelse, både for udbydere og for deltagere. Og det er på mange måder lettest for alle at forsætte, som vi plejer. Men det er ikke godt nok i længden. Krav til innovative kompetencer betyder, at vi også må forholde os innovativt til uddannelse.

Den undervisning, som generelt skal fremme innovation i Danmark, er i for høj grad præget af enkelttiltag. Hvis vi virkelig skal flytte innovative kompetencer gennem uddannelse, så kræver det en læringsforståelse, der kommer til at præge uddannelsesinstitutionerne i deres helhed. Det er ikke tilfældet i dag og en stor udfordring. I udviklingsprojekter, der er i gang inden for Den Grundlæggende Lederuddannelse, har vi imidlertid erfaret, at der er grobund for at tro på, at der på uddannelsesinstitutionerne er mange, der både ønsker og vil arbejde for, at det kommer til at ske.

I det ligger der også en udfordring i at få skabt løbende kompetenceudviklingsmuligheder for underviserne i at undervise handlingsorienteret. Skal underviserne være klædt på til at facilitere læreprocesser, der udvikler deltagernes innovative kompetencer, så skal de opleve processerne på egen krop – for eksempel ved i teams at nytænke organisationsstrukturerne eller andre udfordringer på skolerne.

Lederuddannelsernes indhold
At praktisere innovativ pædagogik er på mange måder som at praktisere innovationsledelse; først og fremmest grænseoverskridende. Grænseoverskridende i den forstand, at vi må overskride grænser for den måde, vi normalt underviser eller leder. Bryde gamle strukturer ned og lade nye opstå. Det er en vanskelig proces, der kræver mod. Mod til at prøve noget nyt, til at slippe kontrollen, til at fejle, til at udfordre de praksisser, man hidtil har haft. Det er såmænd bare de udfordringer, en underviser står med(!). Og han står ude på de skrå brædder – som centrum for det hele – mens han gør det. I den forstand deler han udfordring (og den er stor) med lederen.

Der stilles nye krav til undervisningsdesign, pædagogiske værktøjer og metoder, når innovation skal inddrages. I stedet for at undervise i kendt viden, så skal der skabes læreprocesser, der undersøger det ukendte. Det, vi ikke ved, at vi ikke ved. Og processerne, som undervisningen gennemføres med, skal være eksemplariske for de processer, som lederen står i på sin arbejdsplads, når han eller hun skal gå ind i og lede innovationsprocesser.

Der skal som sagt undervises i og ikke om innovation, hvis man skal udvikle innovative kompetencer. Underviseren bliver innovativ rollemodel i undervisningen, hvor han designer og faciliterer deltagernes læreprocesser og i samarbejde med deltagerne finder svar på udfordringerne, der arbejdes med i undervisningsrummene. Deltagerne vil spejle sig i underviserens tilgang og bruge det aktivt i deres måde at facilitere lignende processer på i virksomheden. Hvis der undervises om innovation, kan deltagerne også bruge det som rollemodel i virksomheden. Her skal man bare ikke have for store håb til innovationspotentialet.

Det er en kæmpe udfordring for uddannelsesinstitutionerne. Det er ikke kun internt, der kan mødes modstand. Det er også i mødet med kunderne – virksomheder og ledere. Vi har alle forventninger til uddannelse, som ofte er baseret på de erfaringer, vi allerede har. Og vi er vant til, at uddannelse går ud på, at underviseren formidler kendt stof til deltagerne, som deltager, fordi de netop endnu ikke kender det velkendte. Via samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder skal vi kalibrere forventninger, så man ikke ryger tilbage i de gamle vaner, første gang der viser sig en sten på vejen.

Det innovative mindset kan måske i en traditionel uddannelsestænkning gå ud over noget af fagligheden, fordi man her opererer ud fra, at underviserens overskud af viden er med til at lukke deltagernes underskud af viden. Men ledere, der går på uddannelse, har et overskud af viden og erfaring fra egen praksis, og det er i mødet mellem disse to overskud, at begge parter kan omsætte deres viden og erfaring innovativt. Det er lidt som jazzorkestret, hvor alle musikere har en spidskompetence – og sammen skaber de musik. Ofte improvisatorisk. Det kræver både en høj grad af mestring hos den enkelte, men også sensitivitet over for det, de andre mestrer. Den samme logik gælder på virksomheden. Og det er også den proces, lederen skal lære at mestre. At sætte sin kompetence i spil sammen med andre i den rette kontekst.

Lederuddannelse skal derfor organiseres som et møde mellem to forskellige former for praksis. Ikke som et møde mellem teori og praksis. Man skal lære af hinanden. Læring er ikke en ensrettet vej, hvor viden vandrer fra uddannelse/underviser til deltager. Lederuddannelse skal også udvikle sig gennem deltagernes praksis. Ved naturligt at integrere deltagernes erfaringer og viden. Transfer er en tovejsproces.

LÆS OGSÅ: Lederuddannelse i vidensamfundet

Virksomhedsinddragelse og -engagement
Når en leder er på lederuddannelse, er han typisk alene om det. Ofte er det også på eget initiativ [3]. På trods af at uddannelsen i langt de fleste tilfælde betales af virksomhedens kasse, har virksomheden (åbenbart) ikke en født interesse i lederens uddannelse. Eller hans løbende udvikling. Der er meget få investeringer, hvor man holder så lidt øje med afkastet. Måske fordi der er mange årsager til, at ledere får betalt lederuddannelse. Men måske også fordi få har kompetencerne til både at måle effekten samt til at understøtte, at der faktisk kommer en effekt?

Effekten kommer ikke af sig selv. High impact learning-teori taler om en 40-20-40-model. De 20 procent kan man lære under uddannelse. De resterende 80 procent af læringen foregår før og efter uddannelsen. Den læring, som en uddannelse eller et kursus isoleret bidrager med, er altså relativt begrænset. Derfor skal der gøres en indsats for at inddrage et før-under-efter-perspektiv.

Får man ikke før-under-efter-perspektivet med, så går man glip af meget, ja faktisk det meste. Det absolut mest effektive for virksomhed og den enkelte leder er at inddrage hans nærmeste leder i uddannelsen. Det er også det absolut vanskeligste. Det kræver en grundlæggende forandring i måden, vi betragter uddannelse. Uddannelse betragtes i høj grad som et individuelt anliggende, men læreprocessen er et langt stykke af vejen kollektiv. Ligesom effekten også gerne skulle række ud over den enkelte og bidrage til virksomhedernes konstante udvikling.

Der stilles også store krav til engagementet hos de ledere, der uddanner sig. Skal han blive i stand til at omsætte det, han har lært til gavn for virksomheden, kræver det, at der skabes en kultur for læring på virksomheden. Virksomheden er ikke kun et driftmiljø. Heller ikke selvom der er en driftkultur. Driften tilbyder mange muligheder for både læring og innovation. Man skal bare lære at få øje på mulighederne. Og den viden, der potentielt kommer ind i virksomheden, når en leder har været på kursus, giver store muligheder for at skubbe til driften. Men man kan ikke vente, at lederen gør arbejdet selv. Det kan ikke lade sig gøre. Derfor må andre i virksomheden engagere sig i lederuddannelsen – også selvom de ikke selv deltager på den.

I det daglige kan virksomhederne gøre en kæmpe indsats for at medvirke til at forstå og handle på innovationsdagsordenen i et kompetenceperspektiv. Ved aktivt at arbejde for at integrere drift og udvikling i et udbytterigt samspil, så virksomhedens ansatte og virksomheden selv vedvarende udvikler sig i kraft af hinanden i action learning-proces. Så man ikke oplever at have helle fra virkeligheden, når man deltager i uddannelse – eller at have helle fra kompetenceudvikling, når man drifter …

LÆS OGSÅ: Forældet ledelsesindustri spænder ben for god ledelse

Summa summarum
Transfer og innovation er tæt koblet i lederuddannelsessammenhæng. Fokus på innovation styrker transfer. Og styrket transfer styrker lederens innovative kompetencer. Det kræver på mange måder fundamentale ændringer i måden, vi tænker og bedriver lederuddannelse på. Både hos uddannelsesinstitutionen, underviserne, virksomhederne og lederne. Når vi taler om sammenhængen mellem innovation og transfer på lederuddannelser, kan det opsummeres i følgende udgangsbøn:

Innovation handler først og fremmest om mindset:
Styrk transfer af lederuddannelse, ved at ledernes innovative kompetencer bliver integreret som et gennemgående mindset på uddannelserne.

Lederen som innovationskatalysator:
Se lederen på uddannelse som katalysator for en udviklingsproces, som I ønsker at sætte i gang på virksomheden.

Innovative læreprocesser er open-end:
Støt som virksomhed op om, at der på lederuddannelserne arbejdes med udfordringsbaserede læreprocesser, hvor man ikke kender de præcise svar på forhånd.

Innovation og transfer i lederuddannelser kræver samarbejde:
Sørg for, at I på virksomheden samarbejder aktivt med uddannelsesinstitutionerne om at få det innovative mindset til at præge organisationskulturen både hos dem og jer.

Innovativ læring er ikke kun en uddannelsesmetier:
Gør arbejdspladsen til en innovativ læringsarena – skab samspil mellem individuel kompetenceudvikling og organisatorisk læring.

Noter

1. Den Grundlæggende Lederuddannelse er en 13 dages lederuddannelse på AMU (arbejdsmarkedsuddannelser)

2. Artiklen er delvist baseret på to udviklingsprojekter, som gennemføres i perioden 2011-2013 under Den Tværgående Udviklingspulje i Ministeriet for Børn og Undervisning. Det ene projekt har fokus på transfer i AMU-forløbet Den Grundlæggende Lederuddannelse, og her er der dels lavet et kortlægningsarbejde, som har indsamlet pædagogiske metoder, der styrker transfer. I anden fase har vi eksperimenteret med nye samarbejdsformer mellem leder (deltager), virksomhed og uddannelsesinstitution. Her har vi fundet, at det absolut mest effektive er, hvis kursusdeltagerens nærmeste leder også er aktivt involveret i uddannelsen. Det er også det vanskeligste, fordi det kræver en stor indsats af virksomheden, som har en leder på uddannelse. Mere information samt foreløbig resultater og inspirationskatalog kan findes her

Det andet projekt har fokus på lederens rolle i innovationsprocesser, hvor vi arbejder med innovation som integreret element i Den Grundlæggende Lederuddannelse. Det handler altså først og fremmest om, at lederen skal have et innovativt mindset, og mindre om at give ham innovationsværktøjer. I første fase har vi fokus på, at underviserne skal have kompetencer til at undervise i innovation. Her taler vi om eksperimenterende pædagogik og underviseren som rollemodel for innovation. Se mere om projektet her

3. Det Danske Ledelsesbarometer 2011