Skab øget værdi med organisatorisk innovation

”Organisatorisk innovation” handler om, at virksomheder ved at organisere sig på nye, smartere og mere effektive måder kan øge deres værdiskabelse — og potentielt opnå konkurrencemæssige fordele. Hvor man normalt forbinder innovation med udvikling af nye produkter og processer, peger organisatorisk innovation-begrebet på det potentiale, der kan ligge i at skabe en mere velfungerende organisation. Det kan handle om at designe belønningsstrukturer anderledes; give medarbejderne mere autonomi og mere frihed til at bruge virksomhedens ressourcer til projekter de selv har defineret; ændre organisationen mod mere projektorganisering; geare den mod mere open innovation etc. — alt sammen på nye og kreative måder.

Faktisk har de sidste årtier leveret mange eksempler på virksomheder, der har skabt betydelige konkurrencefordele gennem kreativt at arbejde med deres organisation. Tænk bare på Oticon’s spaghetti-organisation eller LEGO’s revitalisering. De centrale forandringer i begge disse virksomheder er netop primært knyttet til innovationer i måden at organisere aktiviteterne på. Også internationalt har vi set et utal af virksomheder, som vælger at gøre tingene helt anderledes, end man hidtil har gjort i branchen. Tænk her bare på Apple, Dell og Google — men også på mere traditionelle brancher, hvor vi også ser virksomheder, der organiserer sig vidt forskelligt, og aktivt udnytter deres organisation som et middel til at opnå konkurrencemæssige fordele. Det gælder for eksempel Zara og H&M eller blandt flyselskaberne.

At understøtte værdiskabelsen gennem et innovativt re-design af organisationen — herunder ledelsesprocesser og –værktøjer — kan man med en vis ret sige, at virksomhedsledere altid har gjort. Inden for forskningen er det dog først med virksomhedshistorikeren Alfred D. Chandler’s studier i 1960’erne af fremkomsten af den multi-divisionelle form (M-form) for omkring hundrede år siden i USA, at man åbner op for dette forskningsområde. I det seneste årti er der så kommet et fornyet fokus på det potentiale, der ligger i at organisere sig bedre. Det er under overskrifter som ”ledelses-innovation” eller ”innovation af forretnings-modeller” — eller organisatorisk innovation, som er det begreb vi benytter i denne artikel. Årsagen til denne øgede interesse skyldes en kombination af stigende global konkurrence og teknologisk udvikling. Teknologien betyder nye muligheder med forbedret kommunikations-teknologi og ledelses-værkstøjer (som SAP, ERP-systemer med videre), samt at hastigheden i forandringerne bliver større med kortere produktlivscykler. Den globale konkurrence er ligeledes et tveægget sværd, som både skaber nye muligheder, samtidig med et øget pres for nye løsninger.

Formålet med denne artikel [1] er at vise, at organisatorisk design og ledelsesprocesser kan udgøre en strategisk ressource, som kan give virksomhederne markant værdiskabelse og betydelige konkurrencefordele. Det gør vi dels på et teoretisk grundlag og dels ved at præsentere konkrete cases med virksomheder, som har opnået store fordele ved at arbejde systematisk på at forberede deres organisering.

Et teoretisk perspektiv
For bedre at kunne forstå, hvorfor og hvordan organisatorisk design og ledelsesprocesser/-værktøjer kan være årsager til værdiskabelse og konkurrencefordele, vil vi kort introducere en tilgang til organisationer inspireret af økonomisk teori [2]. Her ses virksomheder, som strukturer for allokering af rettigheder over virksomhedens ressourcer og rettigheder til de betalingsstrømme, som virksomhedens aktiviteter giver ophav til. Det lyder meget abstrakt, men er det egentlig ikke. En ”rettighed” betyder bogstaveligt, at der er nogen (en bestemt medarbejder, eller et team, afdeling, division … ), som har autoritet til at træffe beslutning om brug af virksomhedens ressourcer inden for et defineret område. For eksempel har lederen af forskningsafdelingen typisk lov til at træffe beslutninger inden for en vis budgetramme uden at involvere højerestående ledere. Rettigheder defineres gennem jobbeskrivelser, budgetter, specificerede arbejdsopgaver, organisationsstrukturer, strategier og meget andet. På samme måde har alle ansatte også erhvervet en ret til en indkomst fra virksomheden, som aflønning for deres bidrag til virksomheden.

Hvis vi relaterer dette til diskussionen om organisatoriske innovationer, så er Toyota’s lean system en god illustration. Her har de ansatte i produktionshallen formel ret til at stoppe produktionen, hvis de oplever problemer med kvaliteten. Essensen i Oticon’s spaghetti-organisation var uddelegeringen af retten til at starte og udvikle nye projekter (produktudvikling eller marketing) til de ansatte, hvor denne ret tidligere var forbeholdt top- og mellemledere.

Allokeringen af rettigheder er vigtig, for den bestemmer, hvad medarbejderne kan gøre ved virksomhedens ressourcer og påvirker deres motivation. Det er generelt en god idé at give dem, der har den relevante viden for en beslutning, rettighederne til også at træffe beslutningen på virksomhedens vegne. Blot det at modtage en sådan ret, kan i sig selv være motiverende og for eksempel give anledning til innovation i form af nye arbejdsgange, produktændringer og så videre. Motivation kan som bekendt også skabes gennem indkomstrettigheder, det vil sige lønnens størrelse, og den andel, som bonus udgør, samt hvor kontrollèrbar den variable del af lønnen er set fra medarbejderendes side, og så videre.

Allokeringen af rettigheder til at træffe beslutninger og erhverve indkomst fra virksomheden, og konstant arbejde på en inddragende måde med dette, definerer medarbejdernes handlingsrum og motivation til at agere inden for disse rettigheder samt til at opgradere deres viden og færdigheder. Denne kombination af motivation, muligheder og kompetence skaber grobund for medarbejdernes aktive bidrag til værdiskabelsen, og dermed virksomhedens fremtid. Konstant opmærksomhed på, og arbejde med, allokeringen af rettigheder i virksomheden er en markant, potentiel årsag til konkurrencekraft, det vil sige muligheden for at skabe og tilegne sig mere værdi end konkurrenterne. Det skyldes, at det er vanskeligt at efterligne og ”catche up” med en virksomhed, der gennem lang tid systematisk har arbejdet med sin organisation og derfor har ekstremt dyb viden om, hvordan organisationen fungerer.

Den danske enzymproducent Chr. Hansen er et eksempel på en virksomhed, der intenst har arbejdet med disse spørgsmål i de seneste år for at frigøre det fulde potentiale blandt deres medarbejdere. Indtil 2005 var ejerne af Chr. Hansen relativt passive, og Chr. Hansen var på mange måder en slumrende virksomhed. I 2005 blev den opkøbt af en fransk kapitalfond, PAI, som straks stillede helt andre krav til ledelsen om at være helt oppe på stikkerne. Dette pres på ledelsen var en anledning til at revurdere den måde, man motiverede medarbejderne, og det bevirkede, at man gennemførte en langt mere struktureret proces for performance-evalueringer på alle niveauer i organisationen. Man lavede mere uddelegering til den enkelte, samtidig med at man også øgede den enkeltes ansvar for performance. Den enkelte medarbejder fik større beslutningsret i forhold til virksomhedens ressourcer, samtidig med at performance blev målt i forhold til personlige KPIs (Key Performance Indicators), som var aftalt på forhånd. Denne model er blevet yderligere forfinet over årene og har på mange måder skabt konkurrencefordele for Chr. Hansen, da de har fået mere tilfredse og resultatorienterede medarbejdere, hvor deres potentiale bliver udnyttet bedre end før.

LÆS OGSÅ: Unboss - den nye leder er anti-chef

Små og store organisatoriske innovationer
I den del af innovations-litteraturen, hvor man fokuserer på produkt- og proces-innovationer, skelner man normalt mellem to dimensioner af innovationer: dybden og bredden af innovationerne. De samme to dimensioner kan anvendes på organisatoriske innovationer, hvor dybden refererer til, hvor radikal en forandring der er tale om (innovations-højde), mens bredden refererer til, hvor store dele af virksomheden som er berørt af den organisatoriske innovation.

Hvis kravene til innovations-højde er, at den organisatoriske innovation skal være ”ny-til-verden”, er det faktisk ikke mange organisatoriske innovationer, vi taler om — kun de såkaldte ”giant steps in management,” som Birkinshaw og Mol (2009) kalder dem i deres bog af samme navn.

Figur 1: Giant Steps in Management

Disse er i sandhed meget vigtige innovationer, der er knyttet til forskellige virksomheder, der historisk opnåede store betydelige konkurrencefordele ved at være de første til konsekvent at gennemføre disse organisatoriske innovationer. Tænk på GM og den multi-divisionelle struktur, Toyota og lean, Motorola og Six Sigma. Men mindre kan også gøre det. Der er flere danske virksomheder, som har gennemført ret omfattende organisatoriske innovationer, som måske ikke er lige så radikale, men som stadig har krævet store omstillinger i virksomhederne og et løbende arbejde med implementering, vedligeholdelse og raffinering af den organisatoriske innovation.

Et eksempel på dette er LEGO, som efter flere års underskud for snart 10 år siden stod på en brændende platform, hvor man begyndte en proces med at gentænke organisationen med udgangspunkt i de grundlæggende LEGO-værdier. En central udfordring var at gøre organisationen mindre kompleks, da kompleksiteten over årene var vokset enormt på alle niveauer blandt andet med produktionen af mere end 12.000 forskellige klodser (med mange forskellige farver og dimensioner). Denne kompleksitet har en lang række skjulte omkostninger, blandt andet fordi det er svært for den enkelte at se sig selv i den store sammenhæng, hvorfor der blev sat kraftigt ind på at nedbringe kompleksiteten i hele organisationen og skabe gennemskuelige og klare processer. Ligeledes blev der igangsat en proces, hvor virksomhedens grænser i forhold til eksterne stakeholders er blevet mere flydende, hvor for eksempel fans har fået en mere central rolle i forhold til udvikling af nye LEGO-modeller.

Denne proces har i høj grad involveret en omdefinering af medarbejdernes rettigheder i forhold til anvendelse af virksomhedernes ressourcer, og dette er måske især sat på spidsen i spørgsmålet om, hvilke rettigheder som LEGO-fans skal have, når de deltager i udviklingen af nye modeller. Skal de have samme rettigheder over virksomhedens ressourcer som de ansatte i udviklingsafdelingen? LEGO har faktisk gået relativt langt i den retning med at give deres fans rettigheder over virksomhedens ressourcer (til dels på bekostning af LEGOs egne medarbejdere) blandt andet ved at give dem online adgang til flere udviklingsværktøjer og ved at invitere dem ind i en reel proces omkring udvikling af nye LEGO-modeller, hvilket er en af de centrale organisatoriske innovationer, som LEGO har gennemført.

IC Companys er et andet illustrativt eksempel. Der er tale om en noget lavere innovations-højde, men stadig om, at virksomhedens arbejde med sit organisationsdesign er helt centralt for dens konkurrenceevne. IC Companys forfølger i lighed med de øvrige større danske tekstilvirksomheder en multibrand-strategi, hvor de er platform for en lang række brands som Peak Performance, InWear, Jackpot, Martinique, Tiger of Sweden med videre. IC Companys markedsfører 11 forskellige brands, og udfordringen er netop, at de 11 brands hver især fremstår helt specielle og unikke (og ikke kannibaliserer på hinanden), hvorfor de ansatte inden for hvert brand må indleve sig helt i dets specielle identitet, samtidig med at IC Companys udnytter (og tjener deres penge på) samdriftsfordele i de forskellige back-office-aktiviteter som supply chain, distribution, HRM, finans osv. (tilsammen kaldet den fælles platform). Gennem årene har IC Companys eksperimenteret en del med, hvor grænserne skal gå mellem de aktiviteter, der skal varetages af brand-medarbejderne, og dem, der skal varetages af medarbejderne på den fælles platform. For eksempel er det ikke klart, om marketing er bedst placeret tæt på det enkelte brand, eller om der kan hentes samdriftsfordele ved at centralisere marketing for alle brands på den fælles platform. Eller udtrykt på en anden måde; hvilke medarbejdere skal have rettighederne til at bruge virksomhedens marketing-ressourcer, således at man udnytter medarbejderne og virksomhedens ressourcer optimalt.

Organisatorisk innovation i danske virksomheder
Vores bog Innovating Organization and Management (Foss, Pedersen, Pyndt og Schultz, 2012) baserer sig på dybtgående case-studier af seks danske virksomheder: Chr. Hansen, Coloplast, IC Companys, LEGO, NKT Flexibles og Vestas. De seks virksomheder kommer fra vidt forskellige brancher, men har det til fælles, at de alle arbejder med organisatorisk design som en strategisk ressource.

På trods af forskellighederne er der flere træk, der går igen i den måde, virksomhederne arbejder med organisatorisk design. De områder, der typisk er i fokus, er:

• Skabe klare mål for virksomheden, som medarbejderne kan identificere sig med, og hvor der er en løbende og gennemskuelig opfølgningsproces.
• Mindre komplekse strukturer, der samtidig er mere åbne for eksterne stakeholders.
• Delegering af beslutningsret og ansvar til den enkelte medarbejder.
• Styrket HR-funktion med performance-evalueringer og kompetence-opbygning.
• Udvikling af performance-baseret kultur og andre stærke incitaments-strukturer.
• Styrket kommunikation fra topledelsen til den enkelte medarbejder, for eksempel via blogs, e-mails etc.

Det gælder endvidere, at disse elementer ofte optræder samtidig og på den måde komplementerer og forstærker hinanden, som i LEGO-casen, hvor der stort set drejes på alle håndtag samtidigt.

Som en del af vores undersøgelse af organisationsinnovation i dansk erhvervsliv, analyserede Mie Harder (2011) 204 af de største danske virksomheders innovationsaktivitet i 2006-2009. Hun fandt at 90 procent af alle virksomhederne beskæftigede sig med organisatorisk innovation på et eller andet niveau. Organisatorisk innovation forekommer oftere blandt fremstillingsvirksomheder end service-virksomheder, og i virksomheder, der produktinnoverer, ligesom forekomsten er mere udbredt i virksomheder, hvor der er stor forskellighed i ledelsen, og hvor der er en ny CEO. Disse resultater peger på, at selvom lysten til organisatorisk innovation er stor, så er det især i virksomheder med en brændende platform, at der oftest sker organisatoriske innovationer, fordi medarbejderne her er mere villige til at ændre måden at organisere tingene på.

Organisationsinnovation på dagsordenen
Innovation er i allerhøjeste grad på dagsordenen blandt politiske beslutningstagere og beslutningstagere i erhvervslivet. Ikke mindst har udflytningen af aktiviteter til Asien og den aktuelle økonomiske krise sat gang i diskussionen. Innovation er ikke et banalt begreb, og meget af den igangværende diskussion er ikke disciplineret i sin begrebsanvendelse. Det er måske i et forsøg på at være stringent, at den resterende del af innovationsdiskussionen har koncentreret sig om produkt-innovationer. Det ved man, hvad er — og også politikere og embedsmænd kan være med i diskussionen. Det er let at pege på illustrative eksempler på produktinnovationer, og i forskningen ved vi ganske meget om, hvad der bestemmer deres forekomst og derfor, hvordan man styrer og organiserer produktinnovation.

Den historiske virkelighed er imidlertid, at mange virksomheder har skabt værdi og fået konkurrencekraft ikke mindst gennem organisationsinnovationer og systematisk arbejde med sådanne. Vores empiriske forskning i danske virksomheders organisationsinnovation viser ligeledes, at mange virksomheder forstår betydningen af organisationsinnovationer i forhold til værdiskabelse og konkurrencekraft. Med denne artikel har vi forsøgt at illustrere, hvad organisationsinnovation er, og at det i høj grad er betydningsfuldt for virksomhedernes værdiskabelse. Vi har endnu ikke et klart billede af, hvor meget organisationsinnovation præcis betyder i forhold til produktinnovation for værdiskabelse og konkurrencekraft, men der er ingen grund til at formode, at produktinnovation nødvendigvis er vigtigere — endsige det eneste saliggørende, selvom det alt for ofte lyder sådan i den offentlige debat.

LÆS OGSÅ: Ledere tilbage til styringsbunkeren

---

 

Noter
1. Denne artikel trækker på bogen Innovating Organization & Management: New Sources of Competitive Advantage, som Nicolai J. Foss, Torben Pedersen, Jacob Pyndt og Majken Schultz har udgivet i år på Cambridge University Press.

2. Kapitel 2 i Innovating Organization & Management: New Sources of Competitive Advantage har en mere omfattende diskussion af teorien bag organisationsinnovation.

 

---

 

Litteratur
Birkinshaw, Julian og Michael Mol (2009): Giant Steps in Management: Innovations that Change the Way you Work. Prentice-Hall.

Foss, Nicolai J., Torben Pedersen, Jacob Pyndt og Majken Schultz (2012): Innovating Organization & Management: New Sources of Competitive Advantage, Cambridge University Press.

Harder, Mie (2011): Internal Antecedents of Management Innovation. Ph.d.-afhandling, Institut for Strategi og Globalisering, Copenhagen Business School.