(Bemærk: Den oprindelige 5-punkts-svarskala er ændret: Meget enig og Enig er lagt sammen, og Meget uenig og Uenig er lagt sammen. Svaret Hverken-eller er udeladt i tabellen.)
Svarene kan ikke sammenlignes så entydigt, som tabellen antyder, men giver alligevel et indblik i krisens konsekvenser på det personlige plan.
Otte ud af ti ledere er blevet mere omkostnings- og ressourcebevidste, og syv ud af ti føler, at de er blevet mere målrettede og mere bevidste om rollen som leder.
Svarene fra de to ledelsesniveauer er på visse punkter forskellige. Sammenlignes svarene på alle de stillede spørgsmål [3] har ledere på øverste niveau i højere grad end øvrige ledere oplevet, at de
- er blevet mere omkostnings- og ressourcebevidste
- er blevet mere fokuserede/målrettede
- har styrket deres indsigt i og forståelse for virksomhedens forretningsgrundlag
- har styrket deres viden om kriseledelse
Modsat har øvrige ledere i højere grad oplevet, at de
- har opprioriteret deres fokus på trivsel og personalepleje
- har erfaret et personligt behov for yderligere lederudvikling
Forskellene mellem de to ledelsesniveauer er statistisk signifikante, men små.
LÆS OGSÅ: Hvad kan vi lære af ekstreme begivenheder?
Afsluttende bemærkninger
Hvordan har den finansielle og økonomiske krise i årene 2008-2011 påvirket danske virksomheder? Denne undersøgelse peger på to tendenser:
1) øget topstyring
2) øget fokus på mål og ressourceanvendelse
Specielt den finansielle del af krisen truede mange virksomheder på livet i form af manglende eller alternativt meget kostbar likviditet. Undersøgelsen synes at vise, at konfronteret med denne udfordring har mange virksomheder valgt en tilbagevenden til et mere klassisk ledelsesparadigme.
En nærliggende tanke er desuden, at svarene medvirker til en dokumentation for synspunktet om, at ledelsesopgaven til syvende og sidst er og må være situationsbestemt.
I en årrække har begrebet skandinavisk ledelse – blandt andet kendetegnet ved distribueret ledelsesansvar – spillet en fremtrædende rolle i ledelsesdebatten. Ikke desto mindre har undersøgelsen "Det Danske Ledelsesbarometer" [4] gennem de seneste ti år påvist, at efter ledernes opfattelse er specielt den strategiske styring af virksomhederne blevet mere og mere topstyret.
Det skal i de kommende år blive interessant at følge, hvorvidt virksomhederne vender tilbage til den mere decentrale styringsform, eller om styringsformen i danske virksomheder så at sige internationaliseres med øget topstyring til følge.
Apropos topstyring. Et af de mere bemærkelsesværdige resultater af undersøgelsen er den markante forskel i oplevelsen af udviklingen i virksomheden, afhængigt af om man tilhører den øverste ledelse eller gruppen af øvrige ledere.
En øget topstyring må alt andet lige forventes at resultere i endnu større udfordringer i opgaven med at sikre den fornødne sammenhængskraft i virksomhederne, og sammenhængskraft forudsætter som bekendt et vist mål af forståelse for og indsigt i intentionerne med den såvel kort- som langsigtede styring af virksomheden.
Alvorlige kriser får lidt firkantet sagt virksomheder til at reagere på én af to måder med hensyn til innovation og nytænkning. Enten sættes turboen til eller også trædes der på bremsen. ”Fight or flight”. Undersøgelsen viser, at efter ledernes mening har flest virksomheder valgt det første. Det skal blive interessant at se, hvordan denne opprioritering går i spand med den øgede topstyring.
En sidste bemærkning skal omhandle lederudvikling. Undersøgelsen viser, at gruppen af øvrige ledere i højere grad end ledere på øverste niveau giver udtryk for oplevelsen af, at krisen har afsløret et behov for yderligere lederudvikling. Det er de samme ledere, der i mindre grad kan få øje på, at krisen har afstedkommet særlige udviklingsaktiviteter med udgangspunkt i temaet ”God kriseledelse”.
Der er grund til at antage, at selvom den økonomiske og finansielle krise så småt er ved at være overstået, er det ikke ensbetydende med, at tingene dermed vender tilbage til normalen. Tværtimod synes markederne at blive væsentlig mere volatile end tidligere. I det perspektiv forekommer det ikke umiddelbart at være en hensigtsmæssig strategi at afgrænse videndeling, erfaringsudveksling og kompetenceudvikling i krisestyring til den øverste ledelse: Engagement og mening bygger på indsigt og forståelse. Det forudsætter kommunikation i rå mængder, men det forudsætter også, at den virksomhedsinterne refleksion over krisens fremadrettede konsekvenser omdannes til lederudvikling for hele ledelsessystemet og ikke kun for den øverste ledelse.
Noter:
1. Undersøgelsen bygger på godt 1.000 besvarelser fra henholdsvis ledere placeret på direktionsniveau (144 respondenter) og ledere placeret på øvrige niveauer (893 respondenter). Se hele rapporten, ”Kriseledelse i private virksomheder i perioden 2008-2011”.
2. Øverste ledelse dækker over topchef samt øvrige direktion.
3. Se rapporten
4. Se www.ledelsesbarometer.dk