– inden dine medarbejdere drukner i videndeling
Når du ikke tager aktivt stilling til, hvordan og hvor meget dine medarbejdere bør samarbejde, kommunikere og videndele, spiller du reelt hasard med din virksomhed. Succes med samarbejdsrelationer på arbejdspladsen kræver overblik, styring – og mod til at minimere uønskede relationer.
Af netværksforsker Christian Waldstrøm, Aarhus Universitet
01. april 2012
Jeg fik for nylig fortalt en historie om en it-virksomhed, hvor to programmører fik nok af de lange og uproduktive møder i virksomheden. De fik sat en skærm op hen over det store mødelokale, der hele tiden blev opdateret med et beløb i kroner og øre, der var regnet ud som antal personer i mødelokalet X den gennemsnitlige timeløn X den tid, de var derinde. Dermed blev det pludselig uhyggeligt synligt for ledelsen, hvad det kostede at have de lange møder med mange personer – og det blev afsæt for at ændre mødekulturen væk fra de faste, længerevarende møder til flere ad hoc-møder med præcis dagsorden og klarere forventninger.
Hvordan er mødekulturen hos jer? Hvis du er som 9 ud af 10 ledere, jeg har mødt, så lyder det svar noget i retning af: ”Vi har en forfærdelig mødekultur hos os”. Og jeg har endnu til gode at se bare én eneste række hånden op, når jeg til foredrag og workshops spørger, om der er nogen i salen, der ville blive bedre til at udføre deres job, hvis de sad med til flere møder. Eller fik flere e-mails. Samtidig siger et sted mellem 80 og 90 procent af alle ansatte og ledere i tilfredshedsmålingerne, at ”Jeg vil gerne have mere viden om, hvad der sker i virksomheden”.
Der er med andre ord et meget stort skisma mellem det opfattede behov for mere viden og et ønske om mindre videndeling på de måder, vi traditionelt gør det. For modsat hvad vi hører alle steder fra, så er vi faktisk ved at drukne i videndeling og samarbejde.
Er netværk ikke godt, da?
Siden ordet ”netværk” for alvor blev populært på dansk omkring år 2000, er det blevet et paraplybegreb for stort set alting, der har at gøre med mennesker, der hænger sammen på forskellige måder. Med andre ord er ”netværk” en metafor for ”den måde vi er forbundet med hinanden på”, og dermed er netværk ikke i udgangspunktet hverken godt eller skidt. Al Quaeda bliver for eksempel ofte beskrevet som et terrornetværk, og PET bruger netværksanalyse til at kortlægge bandekriminaliteten i Danmark.
Der er noget helt fundamentalt menneskeligt i at søge relationer med andre, og vi ved for eksempel, at ensomme har en overdødelighed, der er større end rygeres (i forhold til ikke-rygere). Sat lidt på spidsen kunne man som ensom godt rent helbredsmæssigt forsvare at begynde at ryge, hvis det kunne føre én sammen med andre. Et andet eksempel er den måde, vi straffer forbrydere i vores civiliserede del af verden. For en alvorlig forbrydelse er det i orden at fjerne folk fra deres hjem, familie, venner, ejendele, hobbies og job i årevis – og sætte dem sammen med den del af befolkningen, man normalt ikke ønsker at være sammen med. Men vælger man at sætte dem i isolation, må det kun ske i kortere perioder ad gangen, da det ellers ifølge Amnesty International, FN etc. er et alvorligt brud på menneskerettighederne. Det er med andre ord tortur at isolere et individ i længere tid.
I vores hverdag i moderne virksomheder er der bare meget langt til isolation – og man ser mange, der aktivt søger mod delvis arbejdsisolation ved for eksempel at arbejde hjemme eller forsøge at lægge mødefrie dage, så de kan blive fri fra interaktion med kolleger og rent faktisk udføre noget af det arbejde, de er ansat til. I de virksomheder, jeg har arbejdet med, har jeg fundet, at mellem 12 og 34 procent af alle relationer på arbejdspladsen ikke tilfører nogen værdi – hverken arbejdsmæssigt eller socialt. Det er – uanset hvordan man ser på det – et kolossalt spild af alles tid – og produktivitet (Waldstrøm et al., 2007).
Vi har i årevis fået tudet ørene fulde af, at vi bør gøre os fri af industrisamfundets lænker og komme væk fra tyngende hierarkier, tårnhøje siloer og skadelig kassetænkning. I stedet burde vi søge mod videnssamfundets velsignelser med dynamiske processer, løse strukturer og netværksbaseret samarbejde. Der er bare det problem, at de løse strukturer og netværkssamarbejde på kryds og tværs ikke har erstattet de gamle strukturer. Hierarkierne lever i allerbedste velgående, og det, vi er vidne til, er, at vi i stigende grad skal kunne navigere i BÅDE hierarkier og formelle strukturer OG de mere uformelle netværk, der binder organisationen sammen på kryds og tværs. Vi kan slet ikke undvære hierarkierne, og hvis de ikke er der, sørger vi for at indføre dem uformelt (Hirschhorn et al., 1992; Leavitt, 2003).
LÆS OGSÅ: Samarbejdets strukturer - inspiration eller gemmested?
Ikke mere videndeling, tak!
For nylig hjalp jeg en leder af en afdeling i en stor pharma-virksomhed med integrationen af de to dele af afdelingen, som han var blevet chef for. Opgaven var helt klassisk, idet han ønskede at få hjælp til at få de to dele (som indtil da havde været to adskilte teams) til at arbejde mere sammen. Det viste sig imidlertid hurtigt, at de allerede havde arbejdet meget med den integration, inden jeg blev bragt ind, og ganske rigtigt viste analysen også, at de to gamle teams allerede var umulige at kende fra hinanden, når man først kortlagde deres faktiske samarbejde. Endnu mere interessant blev det, da jeg undersøgte, hvor godt de kendte hinandens kompetencer og arbejdsområder, hvor de havde rigtig godt styr på, hvad folk i det andet team lavede.
Med andre ord var integrationen af de to teams lykkedes over al forventning – og måske var det endda lykkedes lidt for godt. For i den efterfølgende dialog kom det frem, at flere af de ansatte ønskede endnu klarere opdelinger af, hvordan arbejdet skulle fordeles. For de oplevede i stigende grad, at det store fokus på øget samarbejde og styrket videndeling medførte en masse spildtid og ineffektivitet.
Flere af de ansatte havde længe oplevet det som et problem, men ingen havde turdet ytre sig om det, da de hver især regnede med, at det ville blive opfattet som kættersk at udtale, at man måske ønskede lidt mindre videndeling og lidt mere arbejdsdeling i afdelingen.
Det er langt fra sjældent, at det forholder sig sådan – det er nok i virkeligheden mere reglen end undtagelsen. Faktisk viser flere forskningsresultater, at mange ledere overvurderer værdien af samarbejde og undervurderer omkostningerne (Hansen, 2009) – og jeg vil opfordre læseren til at tænke over følgende spørgsmål:
Tør du sætte rammer?
Der er ingen nemme løsninger på den udfordring – gid det var så let. I stedet handler det om én af de mest klassiske udfordringer inden for ledelse og organisationsudvikling: Hvad er balancen mellem specialisering og koordinering? Og det er altid afhængigt af den konkrete situation og vil være en balance, der hele tiden bør udfordres og justeres hen ad vejen. Efter ovenfor nævnte fusion var der behov for en aktiv og styret koordinering af de to tidligere teams' arbejdsopgaver og bevidsthed om de forskellige kompetencer – og efter noget tid, ville det være nødvendigt at skabe nye, klare arbejdsdelinger, der sikrer, at der også bliver tid til at koncentrere sig om de opgaver, der naturligt ligger hos enkeltpersoner eller små teams.
Måske er det ligefrem på tide at hylde de ellers meget udskældte siloer igen? Og ligeledes at hylde de ledere, der på baggrund af indsigt i både de faktiske samarbejds- og videndelingsrelationer (for eksempel gennem en kortlægning) og de ønskede strukturer tør sætte rammer for samarbejdet og dermed styre de relationer, de ønsker – og minimere de uønskede relationer.
Næste gang en ansat eller lederkollega kommer med udsagn i retningen af: ”Jeg vil gerne have mere viden(deling)”, så tag dem på ordet og spørg: ”Hvad vil du egentlig gerne vide? Af hvem? I hvilken form? Hvor ofte?”. Og ikke mindst: ”Er der noget af det netværk, du er viklet ind i lige nu, som du gerne vil ud af, så du kan få mere tid til at passe dit job?”.
LÆS OGSÅ: Samarbejdets eminente magt
Referencer
Hansen, M. T. (2009). "When Internal Collaboration Is Bad for Your Company." Harvard Business Review, 87(4)
Hirschhorn, L., & Gilmore, T. (1992). "The New Boundaries of the "Boundaryless" Company." Harvard Business Review, 70(3)
Leavitt, H. J. (2003). "Why Hierarchies Thrive. Harvard Business Review, March "
Waldstrøm, C., & Engelbrecht, B. (2007). Ledelse af Netværk ― Virksomhedens Skjulte Ressource. København: Børsens Forlag.
Christian Waldstrøm, ph.d., er lektor ved Aarhus Universitet og forsker i netværksanalyse og betydningen af uformelle netværk i organisationer. Arbejder herudover med undersøgelsen Det Danske Ledelsesbarometer samt konsulent- og foredragsvirksomhed om netværksanalyse. Christian Waldstrøm er forfatter til bøgerne ”Ledelse af Netværk” (med Bent Engelbrecht) og ”Corporate Networking” (med Christian Stadil) og medejer af konsulentvirksomheden Unilyze.
