Omdrejningspunktet for vores analyse er at afdække muligheder og barrierer ved fleksibiliteten som styringsprincip. Vi vil vise, at familievenlige politikker ikke gør det alene. Overordnet er vores konklusion, at ledelse af work-life-balance-tiltag er et nøgleord for at skabe reel værdi for medarbejderen og organisationen. Det er i bund og grund ikke kompliceret. Men det er svært. I det følgende vil vi udfolde, hvad vi egentlig mener med denne umiddelbare selvmodsigelse.
Den forførende fleksibilitet
Flere og flere virksomheder profilerer sig i dag som fleksible arbejdspladser (Gambles et al., 2006). Men hvad betyder det egentlig? Og hvem har fleksibiliteten; er det medarbejderen, lederen eller begge? Som bekendt handler fleksibilitet overordnet set om, at nogen eller noget tilpasser sig eller bøjer sig for nogen eller noget andet (Jeppesen, 2003). Dette forhold er vigtigt at holde in mente, når vi taler om fleksibilitet i virksomheder, for den går begge veje.
På den ene side henviser fleksibiliteten til medarbejdernes muligheder for at sætte et personligt præg på arbejdets organisering, typisk via anvendelse af en række familievenlige politikker. De fleste kender til ordninger som følgende:
Flekstid handler om, hvornår arbejdet placeres på dagen, ofte kombineret med en fikstid, det vil sige det tidsrum, hvor medarbejderne skal være tilgængelige (for eksempel mellem 10 og 15). Hjemmearbejdspladser, også kaldet virtuelt arbejde, går på, hvor arbejdet udføres, mens op- og afspadseringsordninger eller komprimeret arbejde (for eksempel fire arbejdsdage af 10 timer pr. uge) drejer sig om, hvor mange timer man arbejder en given dag eller uge.
Virksomhedernes implementering af sådanne tiltag udspringer af et ønske om både at fastholde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft (Kossek et al., 2009). Heri ligger en antagelse om, at medarbejderne efterspørger sådanne tiltag, samt en antagelse om, at virksomhederne får noget igen ved at tilbyde deres medarbejdere øget fleksibilitet. Empirien understøtter begge antagelser. Helt konkret peger mange undersøgelser på, at work-life-balance-tiltag øger jobtilfredshed, engagement og commitment på arbejdspladsen samtidig med, at det styrker medarbejderes robusthed og evne til at håndtere arbejds- og familierelaterede konflikter i hverdagen.
På den anden side refererer fleksibilitet også til virksomhedernes stigende anvendelse af ”fleksible arbejdsorganiseringer”, som kan matche ændrede klient- og produktionsforhold samt generelle samfundsmæssige konjunkturer. I takt med disse ændringer ser vi flere og flere danskere, der arbejder fleksibelt, hvilket vil sige, at arbejdet i en eller anden udstrækning inkluderer aften, nat og/eller weekendarbejde. Typisk varierer også arbejdstidens placering. De seneste tal fra Danmarks Statistik (2010) og EUROSTAT (2004/2005) viser, at omtrent 60 procent af arbejdsstyrken inkluderer medarbejdere med fast dagtidsarbejde, mens de resterende 40 procent omfatter ”fleksible” medarbejdere.
Inden for gruppen af ”fleksible” medarbejdere er det særligt videnarbejdere (også kaldet grænseløse medarbejdere), som vinder indpas. Det hænger sammen med, at Danmarks primære konkurrencefordel i stadig stigende grad er vidensproduktion. Videnarbejderne adskiller sig fra dagtids- og skifteholdsarbejde på ét centralt punkt: De har ikke en fast øvre arbejdstid. Og det har afgørende betydning i debatten om fleksibilitet og balance (Kristensen, 2011). For disse medarbejdere bestemmes arbejdstidens omfang og placering af de opgaver, de er ansvarlige for at løse. Samtidig aflønnes de med en fast løn, som inkluderer betaling for de overarbejdstimer, de måtte have. Resultatet er, at medarbejdernes personlige fleksibilitet ikke er timeafhængig, men opgaveafhængig. Det er altså opgavernes karakter, herunder deres omfang og kravene til opgaveløsningen, der bestemmer arbejdstiden. Denne type jobs indeholder typisk en meget høj personlig fleksibilitet til at bestemme, hvor, hvornår og hvordan opgaverne løses. I princippet er fleksibiliteten altså grænseløs, så længe medarbejderne sørger for at få udført deres opgaver. Men de facto er også de fleksible medarbejdere underlagt organisationen, og det er netop jokeren, som kan blive et tveægget sværd:
”Jamen jeg synes faktisk, at det er meget fleksibelt[…]Det eneste, der ikke er fleksibelt, er, at der er utroligt mange møder, og de ligger jo selvfølgelig som regel mellem 08 og 16 eller 08 og 17, og det gør så, at man er bundet til et eller andet sted. Der er nogen møder, som er telefonmøder, og så kan man selvfølgelig godt tage det hjemmefra, men oftest så skal man mødes, og det gør så, at den fleksibilitet, som ellers ligger i det, den ryger lidt ud af det.”
(Advokat, far til to)
Som denne grænseløse medarbejder beskriver, er den personlige fleksibilitet underlagt virksomhedens fleksibilitet. Vi ser altså, at disse medarbejdere – til trods for deres vidtrækkende personlige fleksibilitet – ofte ikke reelt har mulighed for at anvende den. Også opgavepres kan indskrænke den personlige fleksibilitet til for eksempel et valg mellem at inddrage lørdag eller søndag som ekstra arbejdsdag.
Tilsvarende tendenser kommer til udtryk blandt dagtidsmedarbejdere og skifteholdsmedarbejdere, som udgør de to andre virksomhedscases i ph.d.-projektet (Pedersen, 2011). Det er en udbredt oplevelse blandt medarbejderne, at den personlige fleksibilitet ofte begrænses af virksomhedens fleksibilitet til at ændre arbejdets organisering. Det kan være af hensyn til variationer i ordretilgangen/serviceydelsen og/eller manglende arbejdskraft på grund af sygdom, kursus eller tilsvarende aktiviteter. Sådanne justeringer resulterer ofte i overarbejde, omrokeringer og lignende, og det er tydeligt, at det ofte er udfordrende for medarbejderne at imødekomme disse ændringer, også fordi de tit er akutte. Alligevel er der dog stor forskel på, i hvor høj grad sådanne virksomhedsinitierede ændringer i arbejdstiden skaber rod på privatlivsfronten. De empiriske analyser viser, at det afhænger af lederens håndtering. Særligt følgende to forhold er centrale:
- Kommunikation: Først og fremmest er det afgørende, hvordan lederen kommunikerer ændringer ud, herunder hvor tydeligt, troværdig og dirigerende lederen er i forhold til at kræve medarbejdernes fleksibilitet.
- Involvering: Det andet afgørende punkt er involvering, forstået som lederens evne til at inddrage medarbejderne i at finde optimale løsninger, for eksempel at finde frem til de medarbejdere, som ikke har problemer med at give en ekstra tørn den pågældende dag.
På den måde har lederes håndtering af virksomhedens fleksibilitet stor betydning for, hvor villige medarbejderne er til at give en ekstra hånd og acceptere, at virksomhedens interesser ”overruler” deres personlige fleksibilitet.
Interessant nok viser de empiriske analyser også, at medarbejderne generelt accepterer denne dobbelthed som et vilkår, og at flere bruger vendinger som ”give-and-take” og ”frihed under ansvar”. Sagt på en anden måde er de medarbejdere, der får tildelt en personlig fleksibilitet, generelt mere villige til at tilpasse sig virksomhedens interesser og behov. De beskriver endvidere, at fleksibiliteten også betyder, at de arbejder flere timer, både fordi de fleksible tilbud (for eksempel opkobling fra hjemmearbejdsplads) muliggør det, men også fordi de føler sig mere committede.
Det er netop i den sammenhæng, at fleksibiliteten kan blive forførende. For fleksibiliteten har mange ansigter, og det er ikke givet, at høj personlig fleksibilitet på papiret modsvarer en reel fleksibilitet i dagligdagen. Samtidig kan vi ikke adskille medarbejderens personlige fleksibilitet fra virksomhedens fleksibilitet. Samlet set er vores pointe, at vi for at forstå de muligheder og begrænsninger, som ligger i fleksible work-life-politikker, må forstå dem som indlejret i konkrete organisationer. Balance er altså kontekstafhængig og dermed også kulturafhængig.
”Kolde fødder” koster kassen
En præmis for, at medarbejderne og virksomhederne kan få et positivt udbytte af work-life-balance-tiltag, er selvsagt, at medarbejderne gør brug af dem. Ikke desto mindre ser det ud til, at medarbejdere i mange situationer er tilbageholdende, hvilket virker paradoksalt. Her bliver det tydeligt, at virksomhedskulturen – og i særdeleshed den uformelle ledelsespraksis – er afgørende for at skabe værdi.
Blandt videnarbejderne i undersøgelsen ses det, at flere undlader at bruge deres fleksible tiltag, fordi de tillægger det stor værdi at være tilgængelige og levere høj kvalitet i løsningen af deres opgaver. Det står også klart, at indfrielsen af personlige karriereambitioner typisk er struktureret indenfor rammerne af den klassiske myte med rod i industrisamfundets ledelsesideal om ”den gode medarbejder”, der viser ”commitment” til organisationen ved at lægge mange timer på arbejdet. Heri ligger også en forståelse af tid som et simpelt nulsumsspil, det vil sige en antagelse om, at jo flere timer medarbejderen bruger på sit arbejde, desto større værdi tilfører vedkommende virksomheden.
Videnarbejdernes tilbageholdenhed synes altså at bunde i en frygt for, at brug af fleksible tiltag kan få negative konsekvenser for deres karriere. Samtidig er det tydeligt i undersøgelsen, at medarbejderne selv – mere eller mindre bevidst – puster ild i disse myter, for eksempel når de, halvt i spøg, halvt i alvor, spørger kolleger, som en dag går kl. 15, om de har tænkt sig at tage en halv fridag. Fleksmulighederne bliver typisk kun brugt, når det virkelig brænder på. På den måde bliver det let til en social norm, at den personlige fleksibilitet kun anvendes af medarbejdere med få ressourcer (for eksempel enlige forældre) og/eller medarbejdere med begrænsede ambitioner.
Omvendt ser vi også, at medarbejdere og ledere forsøger at gøre op med disse forsimplede myter fra industrisamfundet ved at tale fleksibiliteten frem og opfordre hinanden til at anvende den. For eksempel er det i den ene af de undersøgte afdelinger blevet kutymen, at medarbejderne, og ikke kun småbørnsforældre, pakker sammen ved 16-/17-tiden, når de er i huset. Selvom det ofte inkluderer nogle timers aftenarbejde, beskriver de, at sådanne legitime grænser i grænseløsheden betyder meget for oplevelsen af, hvor meget de arbejder. Samtidig er deres egen leder en slags rollemodel, fordi hun i stor udstrækning gør brug af denne fleksibilitet for at sikre en balance i sit eget liv. For arbejdet kan nemt tage overhånd, hvilket en af de kvindelige medarbejdere beskriver. Hun efterlyser mere støtte fra sin leder til at prioritere og sætte rammer for opgaverne. Netop spørgsmålene om prioritering og kvalitet er ofte en akilleshæl i videnarbejdets grænseløshedsproblematikker. Det kan være meget svært tydeligt at afgrænse og besvare spørgsmål som: Hvad skal jeg lave, hvad skal jeg ikke lave og i hvilken rækkefølge? Hvornår har jeg udført opgaven godt nok? Det er i udgangspunktet væsentligt, at lederen ikke bliver dikterende eller formynderisk, men indgår i en involverende dialog med medarbejderne omkring prioritering og strukturering af opgaverne.
Hos gruppen af dagtidsmedarbejdere ses det, at den personlige fleksibilitet bliver praktiseret som uformelle ordninger, og det bliver tydeligt, at medarbejdernes indflydelsesmuligheder varierer meget. Hovedårsagen er, at deres personlige fleksibilitet afhænger af deres leders velvillighed og personlige holdning til balancepolitikker. Nogle medarbejdere har således stor frihed til at organisere arbejdet, som det passer dem, mens andre kun sjældent kan få lov til at koordinere arbejdet med familieforpligtelser. Det skaber store frustrationer på tværs af afdelinger; først og fremmest fordi de med mest fleksibilitet ikke vil ud med, hvilke muligheder de har af frygt for at miste dem. Det opleves som en stor stressfaktor, fordi de ikke ved, om de er købt eller solgt, og samtidig føler de sig skyldige over for deres kolleger, som tydeligvis har ringere vilkår end dem selv. Ønsket er derfor klart fra denne medarbejdergruppe: klarere retningslinjer og konsistens i ledernes forvaltning af de fleksible tiltag.
Vi kan altså konkludere, at lederens evne til at agere i krydsfeltet mellem formelle retningslinjer og uformelle kulturbaserede praksisformer i dagligdagen er afgørende for medarbejdernes anvendelse af fleksible balanceinitiativer. I særdeleshed stiller lederens rolle som kulturbærer, værdisætter og facilitator i dagligheden store krav til lederen om at kunne forstå og reflektere over implikationerne af egen adfærd. Det kræver nærvær, tydelighed, rammesætning og ikke mindst lydhørhed over for det, som ”gemmer sig i væggene”. Ledelse er altså nødvendig for at nå de potentielle positive effekter, som medarbejdere i balance har for den forretningsmæssige bæredygtighed på den lange bane.
LÆS OGSÅ: Tænd for engagementet - og pas på udbrændthed
Er det ikke medarbejdernes eget ansvar?
Men hvad med medarbejderne selv – har de ikke også et ansvar? Vi bliver ofte mødt med udtalelser fra ledere som følgende: ”Medarbejderne er jo voksne mennesker, og de ved godt, hvad der skal til”. Eller: ”Vi har defineret rammerne, og så burde de vel selv kunne finde ud af at udnytte mulighederne”. Man kan have en mere eller mindre principiel opfattelse af, at work-life-balance er medarbejdernes eget ansvar, og at de jo burde kunne håndtere det selv. Men faktum er – som i så mange af livets andre forhold – at det ikke er så ligetil. Selvom vi godt ved, hvad der skal til, er vanens magt tvingende, og det er svært at ændre adfærd.
I bund og grund har vi her at gøre med vanens psykologi, og det er netop det at ændre adfærden, som er omdrejningspunktet. Og det er svært. Tag eksempelvis fedme. Alle overvægtige ved, at det handler om at indtage færre kalorier, end man forbrænder. Eller rygning. Det er usundt, det er dyrt, og det lugter. Så hvorfor holder vi ikke bare op? Ja, det er netop spørgsmålet. Og i denne sammenhæng kan vi empirisk konstatere, at medarbejdere, som oplever en nærværende, konsistent og tydelig leder, der magter at indtage dobbeltrollen som både ”udbyder” af og ”kravstiller” til den personlige fleksibilitet, har større chancer for at lykkes med at skabe balance. Disse medarbejdere er bedre til at håndtere grænser, prioritere deres tid og finde personlige strategier for at få det hele til at gå op. Og det smitter positivt af på deres engagement og præstation på arbejdet. Ansvaret går altså begge veje. Work-life-balance er et fælles anliggende.
Så til lederne: Det betaler sig at tage dette emne alvorligt. Men det kræver vedholdenhed. Ligesom en slankekur eller et rygestop. Og dét er udfordringen. Men forskningen er klar: De virksomheder (og ledere), som formår at få de fleksible tiltag implementeret i organisationskulturen, løber fra de andre. Både hvad angår kvalificeret arbejdskraft, omsætning og udvikling. Fleksibiliteten er en uomgængelig del af det moderne arbejdsliv, så vi kan lige så godt tage udfordringen op først som sidst.
Litteratur
Gambles, R., Lewis, S. and Rapoport, R. (2006): The Myth of Work-Life-Balance – The Challenge of our Time for Men, Women and Societies. England, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.
Jeppesen, H.J. (2003). Arbejdstidens fleksibilitet og de fleksible ansatte. Tidsskrift for arbejdsliv, 5. årgang, nr. 3, 59-80.
Kossek, E.K., Lewis, S. and Hammer, L.B. (2009) ”Work—life initiatives and organizational change: Overcoming mixed messages to move from the margin to the mainstream”, Human Relations, 63 (1): 3-19.
Kristensen, A.R. (2011). Det grænseløse arbejdsliv. At lede de selvledende medarbejdere. Gyldendal Business.
Lewis, S., Brannen, J. and Nilsen, A. (2009) ”Work, Families and Organisations in Transition”. Bristol: Policy Press.
Pedersen, V.B. (2011). Exploring Work-Life Synergy – Opportunities and Constraints of Schedule Flexibility. Ph.D. Dissertation. Afhandlingen kan rekvireres ved henvendelse til forfatteren (vivibach@hotmail.com).
Artiklen tager afsæt i Vivi Bach Pedersens ph.d.-projekt om fleksible arbejdsformer, ledelse og betydningen af den enkelte medarbejders forvaltning af grænserne mellem arbejde og privatliv samt Claus Elmholdts erfaringer med erhvervspsykologisk coaching af ledere.
Vivi Bach Pedersen (1981) er erhvervspsykolog, ph.d. og arbejder hos Hein Degn & Partnere.
Claus Elmholdt (1973) er partner hos Udviklingskonsulenterne A/S og professor (mso) ved Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, med ansvar for master i ledelses- og organisationspsykologi (LOOP).