Innovation er ikke et illusionsnummer, men vi har brug for nye tricks, hvis bifaldet skal sikres. Når lederen trækker innovations-hatten frem, udebliver kaninen ofte, erfarer klummeskribenten, der arbejder med ledersparring omkring innovative processer. Prioritér innovation som meningsskabelse i hverdagen, og vær bevidst om det overordnede formål, lyder anbefalingen.
Af Anders Seneca Dall, ledelseskonsulent, Dogmekompagniet
01. maj 2011
Ledere taler alt for meget om innovation, frem for hvad vi skal bruge det til. Langt de fleste ledere har efterhånden lært at stave til innovation – og har måske oven i købet været på kursus og fået diplom i deres innovative færdigheder. Men virkeligheden forbliver ofte den samme, trods de gode hensigter og det flotte ord, der efterhånden er blevet synonymt med lederens magiske evner.
Der er ellers udfordringer nok. Der skal leveres mere for færre økonomiske ressourcer. Det er i sagens natur en ledelsesmæssig udfordring af de store på tværs af brancher. Men mere af det samme er ikke innovativt …
Innovation er ikke kreativitet
Innovation er mønsterbrud og grundlæggende refleksion over, hvordan opgaverne med fordel kan løses anderledes. Innovation er effekt, og det er derfor væsentligt, at der ledelsesmæssigt sondres mellem kreativitet og innovation.
Mange steder er det reelt kreativitet, der i disse år sættes på dagsordenen. Det afspejler en udpræget tendens til at reducere innovation til kreative metoder, der så efterfølgende kan anvendes i den eksisterende organisation og virkelighed. Den følgende lille historie illustrerer forskellen på kreativitet og innovation:
For et par år siden var en større delegation fra en dansk brancheorganisation på handelsfremstød i Asien. Efter dage med virksomhedsbesøg og formel repræsentation var der endelig afsat en frieftermiddag i kalenderen, som efter arrangørens mening passende kunne bruges på en vandretur i bymidten.
Tanken om at skulle guide en flok på 25-30 nysgerrige endagsturister gennem byens sitrende og hektiske liv gav forståeligt nok arrangøren sved på panden. Han fik en idé. Medbragt på turen var et stort antal kasketter med grøn skygge og brancheforeningens logo. Flokken blev beklædt med kasketter og begav sig gennem byen for at møde lokalbefolkning og seværdigheder.
Under aftenens middag spørger en udstationeret dansker ind til deres oplevelser af befolkningen. Samstemmende finder de dem venlige, omend mange af dem faktisk havde følt sig behandlet nærmest som børn. ”Men heldigvis havde vi vores farvede kasketter, så vi kunne holde sammen”, sagde én af deltagerne. Den lokalkendte lyttede opmærksomt og spurgte så: ”Hvilken farve har de kasketter”? Det viste sig, at der i det pågældende land er udpræget tradition for, at større grupper udstyres med hatte i farvekoder. Grupper af udviklingshæmmede har typisk grønne hatte på ...
En kreativ ide, men det innovative element kan diskuteres, trods intentionen!
Det er en grundlæggende udfordring, at vi ikke på forhånd ved, om der er tale om innovation.
Det udfordrer i den grad den gængse ledelsesoptik, hvor organisationens kultur hviler på et mantra om ro, regler og renlighed.
”Sikker drift, sikker drift, sikker drift”, lyder parolen. Ledelse er i den optik styring og kontrol af klart definerede funktioner. Innovation reduceres derfor i dag ofte til et nyt værktøj for lederen - en ny metode, der forgæves forsøges integreret i den vante virkelighed.
Innovation er imidlertid ikke nuancering af eksisterende drift. Innovation er derimod mulighed for optimering af potentialet, gennem aktivering og fokusering af personlige og individuelle ressourcer i organisationen.
Mal din indre fugl!
Der er brug for mere innovativ innovation. Hvis innovationen reelt skal lykkes, er der udpræget behov for at tænke og forstå innovation på en ny og mere nuanceret måde.
Innovation er ikke ballondans, guitar-stafet, cykelbanko, ”mal din indre fugl”, ”rul en romkugle, der ligner din drøm” eller lignende umiddelbare metoder, der i efterhånden flere år har fyldt godt på de danske arbejdspladser, når ledelsen har sat innovation på dagsordenen – og hentet hjælp udefra.
Man forstår godt, at medarbejderne mange steder bliver fjerne i blikket, når lederen siger ”Abrakadrabra!” – og hiver konsulenterne op af hatten. Innovation reduceres ofte til udviklingskonsulenternes paradedisciplin. Innovation bliver et supplement, et tillæg til hverdagen, frem for en ny tilgang til samme.
Med inspiration fra Otto Scharmers Teori U er tingenes tilstand ofte den, at vi forsøger at besvare fremtidens spørgsmål med fortidens svar. Og det ændrer en ballondans ikke på! Ovenstående øvelser kan helt sikkert være både kreative og indvirke positivt på ideudvikling, humørbarometer og trivsel på den korte bane. Problemet opstår dér, hvor innovation er reduceret til kreativitet. Dét er virkeligheden mange steder.
LÆS OGSÅ: Innovation i ledelse har en pris
Hot Spot og Big Freeze
Med inspiration fra Hot Spot-teorien kan perspektivet nuanceres yderligere. Professor ved London Business School Lynda Gratton har analyseret, hvad der er afgørende for, hvorvidt der i organisationer udvikler sig innovative miljøer præget af energi, kreativitet og handling, såkaldte ”hot spots”, eller golde landskaber, ”big freezes”.
Undersøgelserne viser, at de innovative centre fremmes af:
Netværkene skal bestå af personer dedikerede til opgaven, der arbejder fortroligt med innovative metoder i hverdagen. Der skal være en fælles forståelse og fokus på udfordringen frem for et fælles svar på problemstillingen.
Netværk i sig selv gør det ikke. Væsentligt er det, at netværket favner en forskellighed. En monofaglig kultur og tilgang til opgaverne vil sjældent afføde mønsterbrud og blik for nye dimensioner. Det bedste råd får man fra en uvidende, hvorfor der er store gevinster at hente, hvis forskelskraften bringes i spil.
Ledelse af forskelskraft er skabelse af fælles mening. Det er i italesættelse og løbende fastholdelse af kerneopgaven, at innovationslederen løfter organisationen. Det er ofte meningsskabelsen sammen med forskelskraften, der volder store udfordringer i forhold til at realisere det fulde innovationspotentiale. Dels fordi det kræver andre tilgange til ledelse – og helt basalt fordi denne dimension af innovation ofte negligeres.
Innovation som mening
De seneste 5 år har tendensen været klar; innovation er sat på dagsordenen med en styrke, der har gjort begrebet til et buzzword. Buzzwords kan være nyttige, men skal omgås respektløst, så den ofte indforståede og tvetydige betydning udfordres og udfoldes.
Innovation er metode, men det fulde udbytte fordrer en fælles bevidsthed om, hvorfor der innoveres?
Det kan forekomme banalt og er af samme grund ofte et spørgsmål, der negligeres. Resultatet bliver, at de innovative metoder bliver ”nye måder at gøre det samme på”. Det kan give kolorit, men det giver sjældent en kvalitativ effekt.
Der er gevinst at hente, hvis innovationen tager et andet afsæt. På mange danske arbejdspladser er det i dag innovativt at vide, hvad man reelt er ansat til. Det gælder for medarbejdere, og det gælder for ledere. Den overordnede metier er uudtalt og diffus i hverdagen. Her ligger lederens reelle innovationsudfordring!
I en undersøgelse fra Lederne så op mod 32 procent af lederne manglende økonomiske ressourcer som en afgørende barriere for innovationen. De har ret, omend sammenhængen snarere er omvendt proportional! Ofte vil begrænsede økonomiske ressourcer kunne afføde innovation i organisationen, men kun såfremt der er et fælles og udtalt billede af opgaveporteføljen.
Det er derfor vigtigt, at der sættes klare ord på, hvad der skal innoveres. Det metodiske afsæt må være en fælles forståelse af konkret opgave og foreliggende udfordring. Desværre er det ofte det modsatte, der er tilfældet, nemlig at de innovative metoder introduceres og sætter en dagsorden i sig selv, hvor det for medarbejderne er svært at se koblingen til hverdagens og fremtidens udfordringer. Til gengæld er det ofte sjovt!
Men innovation er ikke for sjov – innovation er en krævende proces, hvor fokus skærpes, og ressourcerne optimeres. Det er ikke abrakadabra, selvom innovation ofte lanceres som de vise sten.
I virkeligheden er situationen den, at en præcisering og tydeliggørelse af kerneopgaven i mange organisationer i sig selv har innovativ effekt. Alene fordi der skabes fokus og retning på aktiviteterne. Det er tankevækkende, i forhold til hvordan vi som ledere arbejder med innovation.
Udgangspunktet for ledelsesdreven innovation er derfor ikke den metodiske værktøjskasse, men evnen til at tydeliggøre og fastholde kerneopgaven som fælles horisont.
Innovation bør ikke reduceres til metode. Innovation er også en tilgang til hverdagen, hvor medarbejderne ledes som personer frem for funktioner – personer, der inden for en forståelig ramme har mulighed for at gøre en positiv forskel.
Det innovative mind-set
Den væsentlige øvelse er derfor at skabe et innovativt mind-set, hvor innovativ tilgang til hverdagen forenes med professionerne i hverdagen frem for at konflikte med disse. I den optik bliver innovationsledelse til professionsledelse, der bringer fagligheden offensivt i spil i forhold til kerneopgaven i dag – og navnlig i morgen.
Det er som medarbejderens tilgang til hverdagen, at innovationen har et stort potentiale. Det fordrer imidlertid ledelse på nye måder. Når der skal bygges et skib, kan man vælge at give nøje instrukser i forhold til dimensioner, specifikationer og traditioner. Man kan også vælge at beskrive det sted, man skal sejle hen i skibet ...
Førstnævnte approach er den klassiske ledelsestilgang, mens sidstnævnte er innovationsledelse. Ledelse af innovation skaber fælles fokus og mening. Hvem ved, måske skal skibet have vinger?
De sande eksperter er medarbejderne, der med faglighed og erfaring har den fornødne indsigt i hverdagens potentiale. Det fordrer imidlertid, at de også får udsigt og fokus på fremtidig destination. Innovationen skal derfor integreres fagligt i hverdagen frem for eksternaliseres til solution camps og workshops, der står i kontrast til medarbejderens hverdag.
Kunden i centrum
Men hvordan det? Der er ingen trylleformular, men dog store gevinster at hente, hvis medarbejderne i langt højere grad orienteres mod kunden frem for mod ledelsen. Svarene på fremtidens udfordringer skal ikke findes hos lederen, men hos kunden og medarbejderen selv.
Innovation forudsætter medarbejdere, der oplever en forpligtelse og mulighed for at gøre en forskel – for kunden, ikke for lederen.
Mange steder er det ikke forventningen, snarere en forstyrrelse, når medarbejderen agerer som person frem for funktion. Målstyring afføder standarder, procedurer og opfølgning, mens meningsskabende ledelse i højere grad skaber rammer for innovationen.
Konkret starter innovationen dér, hvor ledelse og medarbejdere sammen sætter ord på, hvorfor de er der:
(Pixi-udgave)
Summa summarum
Der drømmes, tænkes, tales og skrives om innovation på ledelsesgangene. Fokus er primært på, hvordan der skabes innovation. Der er imidlertid gevinst at hente, hvis fokus i langt højere grad rettes på, hvad der skal innoveres.
Innovation er metode og meningsskabelse. En forudsætning for at realisere det fulde innovationspotentiale er således, at de innovative metoder knyttes tæt til forståelsen af, hvad og hvorfor der skal innoveres. Det gælder for medarbejdere, og det gælder for ledere.
Innovation er ledelse, der med kvalitativt fokus og klart mål og mening optimerer medarbejderens mulighed for at gøre en positiv forskel. Det er ikke et illusionsnummer! Abrakadabra!
Referencer:
Gratton, Lynda: Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces, and Organisations Buzz with Energy - and Others Don't, Berrett-Koehler Publishers, 2007
Rasmussen, Marianne: ”Innovation i ledelse anno 2011”, Ledelse i Dag nr. 1, 2011
Scharmer, C. Otto: Teori U – Lederskab der åbner fremtiden, Ankerhus, 2008
Anders Seneca Dall er ledelseskonsulent ved Dogmekompagniet med speciale i innovation, udvikling og servicedesign. Tidligere i en årrække leder i den offentlige sektor. Anders er BA.scient.pol. med suppleringsfag i antropologi. Kontakt Anders Seneca Dall på mail asd@dogmekompagniet.dk
