Innovation. Vi har efterhånden kollektivt vendt bedetæppet mod innovation som fænomen. Spørgsmålet er, hvad vi egentlig har vendt bedetæppet mod, og hvilke konsekvenser det giver for os som ledere, at vi søger svarene i netop innovation.
Lederne har lavet en undersøgelse, der viser, at ¾ af de undersøgte virksomheder betragter innovation som vigtigt for virksomhedens strategi. I samme undersøgelse peger lederne selv på kommunikation, videndeling og systematisk medarbejderinddragelse som centrale forbedringsområder i forhold til at styrke organisationens innovationsevne [1].
Spørgsmålet er, hvad vi som ledere er villige til at give ud gennem kommunikation, videndeling og medarbejderdeltagelse for at styrke innovationsevnen?
For innovation koster. Ikke nødvendigvis penge. Men koster os den klassiske ledelsesrolle ...
Innovation kræver nedbrydning
Einstein har sagt, at man ikke kan løse problemer på det kompleksitetsniveau, der skabte dem. Og her betyder det, at man altså ikke kan løse vækstproblemer ved at blive ved den struktur og de forudsætninger, som har skabt den situation, man aktuelt er i. Jo mere vi bliver hængende netop hér – jo mere umuligt bliver det for os at lade innovation være vores modtræk til krisen.
Innovation betegner som grundbegreb den proces, hvormed økonomier udvikler sig gennem bølger af opgang, top og nedbrydning. Den østrigske økonom Schumpeter valgte at benævne innovation som en adgang til det stormvejr, hvor noget nyt bliver skabt, og noget gammelt går til. Han kaldte selve kernen i innovation ”creative destruction”. Selvom netop Schumpeters begreb om innovation er det tankemæssige mindset, vi taler ud fra her 60 år senere, er det desværre, som om netop nedbrydningsdelen af ”innovations-pakken” ikke er blevet taget vel imod i ledelse år 2011.
Tværtom bliver Vi må have noget innovation! ofte udlevet i hverdagspraksis, ved at man gør innovation til et add-on til virksomhedens strategi frem for en grundlæggende ændring. Måske holder man et strategi-seminar for ledelsen og kalder det implementering. Og satser så i øvrigt på, en kaskade-model, hvor de enkelte afdelingsledere har ansvar for, at det siver videre ned i virksomheden. Eller man sætter et innovationsprojekt i gang – på præcis samme strukturelle vilkår, som man tidligere har sat udviklingsprojekter i gang. Og ret hurtigt når både ledelse og medarbejdere i virksomheden den konklusion, at innovation kan kategoriseres som ”tiltag, vi har prøvet, men som ikke virkede”.
Naturligvis lykkes det ikke, fristes vi med innovationsforskningens grundparametre til at sige. For lige præcis disse eksempler er netop forsøg på at løse problemet på det kompleksitetsniveau, som det blev skabt på.
Innovation kræver først og fremmest et nyt mindset hos lederen. Og først i næste række kan der være tale om værktøjer og metoder til at fremme innovation.
LÆS OGSÅ: Abrakadabra: Innovation
Kan vi lære af de bedste?
Men hvad er det så, de gør, dem, der er gode til innovation? Vi ved, at de findes, for mange af de virksomheder, der er stærke til innovation, er ret velbeskrevne. De lever i bedste velgående som cases i lærebøger og artikler verden over.
Ofte er radikalt anderledes måder at tænke og udføre organisering og ledelse springende punkter i disse virksomheders succes. Innovation er for disse virksomheder ikke at applicere nye løsninger, teknologier eller produkter, men at lederen skaber en organisatorisk forudsætning for nye løsninger ved at lade gamle strukturer gå til grunde og ved at give kreativiteten spil til at skabe helt nye løsninger.
Disse virksomheders succes er nok velbeskrevet, men synes ikke så let at kopiere. At duplikere ledelsesformer og organisering er nemlig nok nemt på papiret, men ganske vanskeligt i praksis. Fordi det ikke svarer til at skille en teknisk dims, se hvad der er indeni og selv kopiere, producere og samle komponenterne.
Organisering og ledelse handler nemlig om mennesker. Og netop mennesker er den væsentligste – men samtidig også vanskeligste – ressource at drage nytte af i innovation. Når det lykkes for virksomheder at geare organisering og ledelse til innovation, er det, med Gary Hamels ord, derfor også en konkurrencefordel, der kan få konkurrenterne til at gruble og rive sig i håret i årevis.
Mindset – varm luft eller bærende struktur?
I 50’ernes New York opdagede direktøren for stormagasinet Macy’s, at kunderne efterspurgte køkkenmaskiner og hvidevarer. Og i de næste mange år beklagede direktøren dette fænomen. For Macy’s så sig som en modeforretning – ikke en isenkræmmer. Konkurrenten Bloomingdales derimod, så kundernes behov og imødekom dem. Det indebar en grundlæggende forandring af, hvad Bloomingdales så sig selv som – og ikke mindst – satte en helt ny standard for stormagasiner verden over.
Ledelsesguruen Peter Drucker fortæller denne historie for at tydeliggøre, at innovation netop handler om, hvordan man som leder vælger at se verden omkring sig. Vælger man at fastholde sit verdensbillede – ja, så er forandringer grundlæggende besværlige og uproduktive. Vælger man derimod at åbne sig og søge information om forandringer i kundens behov, medarbejderes idéer og de ideologiske strømninger i samfundet; ja så åbner man ”mulighedernes vinduer” og kan blive i stand til at skabe innovation.
De fleste ledere vil nu anføre, at de jo allerede laver kundeundersøgelser og screener for markedets behov. At virksomheden allerede har antennerne ude for ny viden og forskning, der kan udvikle nye produkter og services. Er det så ikke tegn på et innovativt mindset?
Ikke nødvendigvis! Den bærende struktur i det innovative mindset er forestillingen om, at de handle- og tankemønstre, vi lige nu funderer vores virksomhed på, konstant er i opbrud, og at den information, vi søger i vores undersøgelser, screeninger og forskningssamarbejde, netop ikke skal bekræfte disse mønstre, men provokere dem. Så vi af provokationen lærer at nedbryde vores fastfrosne verdensbillede og opbygge et nyt. Vi skal altså lære af fremtidens forandringer, for som Drucker siger, er forandringerne enten på vej eller allerede sket, uden at vi har opdaget det.
Det innovative mindset indebærer altså, at man som leder hele tiden ser muligheder for at afkræfte sit verdensbillede og lade et alternativt opstå. Hvad betyder det så i praksis i hverdagsledelse?
LÆS OGSÅ: Innovation i ledelse anno 2011
1. Se fejl som værdifuld feedback
Fejl er en vigtig innovationsressource, fordi fejl åbner for en gylden læringsmulighed. Men det kræver for det første, at det er legalt at begå fejl, og for det andet, at der er en feedback-kultur, så det bliver muligt at lære af fejlene. Ties en fejl ihjel, så ender det netop bare med at blive en pinlighed, som helst ikke skal gentage sig.
Fejl er forventninger, der bliver brudt. Men bryder man aldrig forventninger, skaber man heller aldrig andet end det, man lige kan forestille sig. Når man siger, at den, der aldrig laver fejl, laver typisk ikke noget, er der særligt noget om snakken, når målet er innovation. Det er en ledelsesopgave at kommunikere dét budskab til medarbejderne. Og selv gå forrest ved at være åben om de fejl, han begår.
2. Tag lederskab gennem tillid – ikke kontrol
Lederen må derfor droppe forestillingen om at have overblik og kontrol. For har hun først accepteret, at der findes alternative verdensbilleder, og at de er værdifulde – ja, så må hun også acceptere, at hun ikke kan overskue alle alternativerne, endsige kontrollere dem.
I praksis betyder det for lederen, at hun må lede gennem tillid. En måde at skabe et miljø, hvor tillidsbaseret ledelse trives, er ved at skabe en struktur, hvor det ikke er muligt at lede gennem kontrol. Mange innovative virksomheder er for eksempel bygget op omkring projektorganisering og et stort span of control – mange medarbejdere pr. leder. I den situation har lederen ikke andre valg end at lede gennem tillid, fordi det ikke lader sig gøre at kontrollere for eksempel 60 menneskers arbejde. Man kan også sige det anderledes; føler man trangen til at kontrollere alles arbejde, skal man nok være leder et andet sted. Afløses kontrol-ledelse af tillidsbaseret ledelse, bygges derimod et solidt fundament for medarbejderdreven innovation.
3. Gør virksomhedens mission til hverdagens pejlepunkt
Når tillid er ledelsesfilosofien, bliver opgaven for lederen at støtte medarbejderne i at kende virksomhedens mission og grundværdier så godt, at de selv er i stand til at opsøge, udforske og konkludere, hvordan mønsterbrydende forandringer skal bruges til virksomhedens bedste. Virksomhedens mission er ikke at forveksle med virksomhedens mål, vision eller værdier, men betegner selve grundkernen i, hvad virksomheden er til stede i verden for. Missionen mobiliserer menneskets iboende trang til at sætte et væsentligt aftryk på sin samtid. Og for mange virksomheder betyder det, at missionen skal op af skuffen og skabes på ny. For hvorfor er det egentlig, vi bedriver virksomhed ...
Organisationsforskeren Ralph Stacey peger på, at lederen skal være nærværende i sin opmærksomhed på, hvordan der kommunikeres om fortiden i lyset af den ønskede fremtid. I praksis betyder det, at lederen skal holde en dynamisk og åben samtale i gang i hverdagen om, hvordan hun selv og hver enkelt medarbejder relaterer sig til virksomhedens mission.
4. Lad kreative eksperimenter være hverdag
Men virksomheden kan ikke bare tale sig til innovation! Jo bedre virksomheden er til at tænke noget nyt, vil den være til at gøre noget nyt. Og jo mere feedback – jo mere får virksomheden mulighed for at udforske sin mission, og jo bedre bliver virksomheden til gå nye værdifulde veje. Men der skal handling på – og lederen skal gå først!
Lederen må eksperimentere med sin ledelsesstil, så det bliver tydeligt i hverdagen, at kreative eksperimenter er velkomne og ikke farlige. Essentielt er det, at lederen går foran med at sætte ufærdige tanker og idéer i værk for at fremme fail fast to learn quick-tankesættet. Her kan man som leder skele til designtænkning, hvor princippet er at kvalificere nye idéer ved at skabe feedback-loops gennem bevidst ufærdige prototyper/forslag, som kan udforskes, brydes ned, og alternativer kan bygges op.
5. Skab en ny – stram struktur – om kreativiteten
Og så vil jeg gerne have alle jeres idéer! Alt er tilladt! Bare fyr løs! Denne indgangsreplik fra lederen afføder ikke nødvendigvis stribevis af gode, nye og spændende idéer. For kreativitet og innovation har ikke gode kår i det store åbne rum, hvor alt er muligt og tilladt.
Lederen skal derfor sætte rammer for den kreative opbygning af nyt i organisationen. Noget så banalt som lederens måde at stille spørgsmål og bede om input til møder kan være virksomhedens første, vigtige hverdagsforandringer. Her kan lederen med fordel lære af kunstnernes måde at give sig selv kreative benspænd: stramme rammer, der provokerer til nytænkning. For eksempel at der kun må gives blå inputs til mødet.
Er det pjattet fjolleri? I en traditionel ledelsestænkning måske – ja, men i en innovativ organisation er det blot nye former for værdifuld information. The Grand Old Man i ledelsesforskning – James March – betoner netop ”fjolleri som metode”, når lederen skal arbejde med at skabe værdifulde forandringer i organisationen.
6. Vær modig – hverdagsmodig i lederskabet
Innovationsledelse handler altså dybest set om at kunne gå ind i et stormvejr af kreativ ødelæggelse, med Schumpeters ord.
Og det kræver, at lederen simpelthen er hverdagsmodig. Modig nok til at udforske og provokere dét, der er god tone og almen norm i virksomheden. Modig nok til at nedbryde strukturer, og modig nok til at kunne rumme kollegernes ængstelse og sorg over, at noget, de har været vant til og trygge ved, nu må gå til grunde, for at noget nyt og endnu ukendt kan opstå. Og ikke mindst modig nok til at se feedback, fejl og kreativitet som virksomhedens grundstof for fremtidens udviklingsmuligheder.
Hvis man har modet til at bryde strukturer og samtidig kan indramme medarbejdernes utryghed i processen, skabes der grobund for, at medarbejderne også får mod til at engagere sig i innovationsprocesser. Man kan sige det anderledes; hvis lederen ikke tør risikere noget, hvorfor skulle medarbejderne så?
Hvad koster det at lære innovationsledelse?
Den gode nyhed om innovationsledelse er, at det ikke nødvendigvis koster på det økonomiske budget i virksomheden! Tværtom kan et stramt budget være netop det kreative benspænd, der kan kickstarte innovation.
Innovationslederens opgave er dynamisk at kunne
- nedbryde de eksisterende tænke- og handlemønstre i virksomheden
- og samtidig kreativt skabe nye strukturer, der understøtter virksomhedens mission,
- for at åbne for skabelsen af nye, værdifulde og værdiskabende services, processer og produkter
Og derfor koster innovation i virksomheden den klassiske ledelsesrolle, hvor ledelse er styring, overblik og kontrol. Og når lederne selv peger på videndeling, kommunikation og medarbejderinddragelse som centrale udfordringer i innovationsledelse, så peger de i vore øjne i den helt rigtige retning, nemlig på adgangen til mere, alternativ, provokerende og mønsterbrydende information. Det væsentligste spørgsmål er så, hvordan adgangen skabes!
Vores pointe er, at svaret ikke ligger i værktøjer og teknikker, men at pilen først og fremmest må pege indad mod lederen selv! Ind i hans eget ledelsesmindset, fordi det frem for alt er her, innovation i virksomheden ledes fra.
Kan man da lære innovationsledelse? Ja – absolut! Men det kræver, at man kan, vil og tør bryde eget lederskab ned og kreativt bygge det op på ny. For eksempel omkring disse seks råd til hverdagsledelse:
- Se fejl som værdifuld feedback
- Tag lederskab gennem tillid – ikke kontrol
- Gør virksomhedens mission til hverdagens pejlepunkt
- Lad kreative eksperimenter være hverdag
- Skab en ny – stram – struktur om kreativiteten
- Vær modig – hverdagsmodig i lederskabet
Noter:
1. Læs undersøgelsen her
Litteraturliste:
Gary Hamel: "The Why, What and How of Management Innovation", Harvard Business Review
Gary Hamel: "blog på ’Management 2.0", Wall Street Journal, www.wsj.com/hamel
Drucker, Peter (1985): Innovation and entrepreneurship, Butterworth-Heineman
Schumpeter, Joseph (1942): Capitalism, Socialism and Democracy, New York: Harper and Brothers. 5th ed.
Stacey, Ralph (2002): Organizations as complex responsive processes of relating, in Journal of innovative management, vol 8, #2
March, James (1995): Fornuft og forandring, Samfundslitteratur
Katrine Schumann, direktør og kreativ akademiker, communicate2innovate. Katrine er cand.phil i kommunikation, forskeruddannet i organisatorisk læring og har en MA i LAICS – innovationsledelse. Katrines passion er at lære ledere at kommunikere udforskende og skabende, så der skabes fuld adgang til den idérigdom, skaberkraft og det innovationspotentiale, der ofte blot ligger lige under overfladen i hverdagen. 
Marianne Rasmussen, uddannelseskonsulent i Lederne, hvor hun blandt andet varetager Ledernes interesser på lederuddannelsesområdet i politiske sammenhænge. Hun deltager desuden i en række udviklingsprojekter med fokus på ledelse, udvikling af lederuddannelser og integration af innovation i lederuddannelser. Hun er cand.merc. i filosofi og erhvervsøkonomi med speciale i ledelse- og organisationsfilosofi.