Fem skridt til vellykket innovation

Bogen er omgående blevet en succes. Selvfølgelig. For med titlen The Innovation Manual appellerer den bredt til alle de erhvervsledere, som sidder derude og er dybt frustrerede over, at de ikke kan få innovationen til at virke.

Den innovation, som alle taler om, og aktionærerne skriger på, men som alligevel er så svær at håndtere, at mere end fire ud af fem forsøg slår fejl. Det er den, som David Midgley har sat på formel i sin nyeste bog.

Han er professor i marketing på Insead, en af verdens mest prestigefyldte business-skoler. I tyve år har han forsket i innovation, og i tyve år har han set virksomheder og deres ledere gøre præcis det modsatte af, hvad de burde. Derfor har han skrevet sin manual.

- Innovation er ubetinget det dårligst ledede område i mange virksomheder i dag. Lederne råber op om, at de vil have innovation, men i praksis gør de alt det forkerte. De kvæler den selv, siger Midgley.

Han har over to år samlet al tilgængelig forskning om innovation og udarbejdet et fem-trins-program til succesfuld innovation. En hands on-køreplan, som er fyldt med praktiske værktøjer og helt konkrete råd til, hvordan ledere og virksomheder skal komme gennem den svære innovationsproces.

- Problemet for mange virksomheder er, at innovation har forandret sig drastisk de seneste ti år. Før i tiden handlede det næsten udelukkende om at udvikle nye produkter. I dag handler det meget bredere om at give kunden en merværdi, siger Midgley.

- Innovation kan i dag lige så godt være en ny service eller en ny forretningsmodel. Som for eksempel Apple, der med succes har distanceret sig fra konkurrenterne ved at integrere iPod’en med Apples online music store. Det giver kunderne en hel masse ekstra services, siger Midgley.

- Men det nægter mange virksomheder at se. De bliver ved med at tackle innovation, som om det alene drejer sig om produktudvikling.

Sæt klare mål
Første step i hans manual er, at virksomheden beslutter sig for, hvad den vil med innovation og formulerer det i et innovationscharter.

- Alt for mange virksomheder ved ikke, hvad de vil med innovationen. De taler om den og sætter penge af til den, men reelt har de ikke gjort sig klart, hvad de vil med den.

- Det er en fejl. For hvis innovation skal lykkes, skal den gribes systematisk an. Virksomheden skal sætte sig nogle klare mål: Hvilke markeder vil den innovere i, og hvordan skal innovationen tackles?

- Hvis ledelsen formår at formulere en klar strategi og nogle præcise guidelines i et innovations-charter, så sikrer den sig, at alle i organisationen ved, hvor virksomheden er på vej hen, og hvad deres egen rolle er, siger Midgley, som alt for ofte ser virksomheder overlade det til heldet og nogle kvikke pærer i R&D-afdelingen (Research & Development, red.) at fremtidssikre virksomheden.

Han nævner IBM som en virksomhed, der systematisk bruger innovationschartret som en flerårig strategisk rettesnor. IBM, som tidligere var kendt for sin hardware, tjener nu de fleste af sine penge på software; et hamskifte, der er sket gennem innovation.

To slags innovation
David Midgley skelner i sin forskning mellem to former for innovation: Incremental innovation og breakthrough innovation. Incremental innovation er populært oversat en forlængelse af fortiden, hvor virksomheder videreudvikler eller fintuner et allerede eksisterende produkt eller en service. Det er de fleste firmaer ganske gode til, siger professoren.

Værre står det til med breakthrough innovation. Her er der tale om helt nye opfindelser og banebrydende idéer, som alt for ofte dør i processen.

Midgley citerer et studie fra konsulenthuset Booz, Allen og Hamilton, som viser, at det ikke er mangel på anstrengelser og investeringer, som kvæler innovationen. Det er måden, hvorpå virksomhederne griber innovationen an, der er afgørende for, om den lykkes eller ej.

- Innovation starter i toppen. Alt for mange ledere kører med korte horisonter og vil helst have resultater inden aften. Men det nytter ikke noget. Innovation kræver tid og plads. Og en hårfin balance mellem de opgaver, som skal løses her og nu og det lange perspektiv, hvor medarbejderne får mulighed og ro til at tænke fem og ti år ud i fremtiden, siger Midgley, som igen og igen fremhæver Google som et eksempel på en virksomhed, der mestrer innovation til perfektionspunktet. Blandt andet ved at give medarbejdere en hel dag om ugen til at være kreative i.

Vælg det rigtige team
Det andet punkt i Midgleys køreplan er måske det vigtigste: At vælge det rigtige team til at drive innovationen.

Alt for mange virksomheder sjusker sig igennem team-udvælgelsen, mener Midgley, og han henter blandt andet sin dokumentation hos ledelseskonsulenterne Katzenbach & Smith, som i et studie har dokumenteret, hvordan selv erfarne erhvervsledere skøjter hen over denne fase.

- Mange ledere glemmer fuldstændig basale principper, når de nedsætter et innovations-team. De bruger ikke tid på at finde de rigtige mennesker, og de får ikke formuleret et ordentligt mål for teamet, siger Midgley.

Faren ved letvægtere
- Noget af det første, firmaet skal beslutte, er, om innovationsteamet skal være et multifunktions-team eller et autonomt team. Den beslutning afhænger i høj grad af, hvor radikal en innovation der er i støbeskeen, siger han.

De fleste virksomheder vælger et multifunktions-team. Det vil sige et team med medlemmer fra virksomhedens forskellige afdelinger som for eksempel R&D, marketing, It, finans og produktion. Idéen er at bringe forskellig ekspertise ind, så alle aspekter af innovationen bliver vendt tidligt i forløbet.

- Men desværre er det ikke altid en succes. Teamlederen har alt for ofte problemer med at få folk fra de forskellige afdelinger til at arbejde sammen. Og især, hvis ledelsen har udpeget en ung teamleder, som ikke har autoritet nok i forhold til cheferne ude i de respektive afdelinger. Så vil han hurtigt blive tromlet ned af mere erfarne bosser, som er irriterede over, at de skal afgive arbejdskraft til innovationsteamet, forklarer Midgley i sin bog.

Han peger på, at multifunktions-teamet helst skal have en sværvægter som holdleder for at fungere. En sværvægter, som har så meget organisatorisk gennemslagskraft, at teamets medlemmer og resten af organisationen gider lytte til ham.

Fuld tid og frihed
Er der tale om en vidtrækkende innovation, en breakthrough, anbefaler Midgley, at virksomheden nedsætter et autonomt innovations-team. Her bliver medlemmerne trukket ud af deres normale job og tilknyttet teamet på fuld tid. Dermed afhænger deres videre karriere ikke længere af deres hidtidige boss, men af teamets succes.

- Samtidig har det autonome team ofte større frihed. Det har lov til mere og behøver ikke nødvendigvis at følge resten af organisationens normer og procedurer, hvilket er en indlysende fordel, når der skal innoveres, forklarer Midgley.

Men hvem skal man så vælge til at sidde i et innovationsteam?

- Ja, det vil jo altid være et kompromis, for de fleste innovationsteam er ret små, typisk mellem fem og 12 personer. Derfor skal de vælges med omhu, og det er vigtigt, at ledelsen gør op med sig selv, hvilke kompetencer den har brug for. Som minimum skal der fra starten være nogle medlemmer med kundekendskab og nogle med gennemslagskraft i organisationen. Typisk vil man også hente folk ind, som tidligere har arbejdet med innovation, siger Midgley.

Godt med uenighed
Han understreger, at mangfoldighed er ekstremt vigtigt for gruppen. Jo flere forskellige facetter og talenter, der er repræsenteret – jo bedre. Nogle gange kan man med fordel hente folk ind udefra, som tænker fuldstændig skævt og anderledes i forhold til den øvrige gruppe.

- Forskelligheden øger chancen for gode idéer, og det gør ikke spor, hvis gruppemedlemmerne i starten er vildt uenige om perspektivet i innovationen. Det styrker kreativiteten og produktiviteten i den tidlige udviklingsfase.

Ifølge Midgley er det strengt nødvendigt at sortere medlemmerne med hård hånd.

- Man skal ikke vælge folk, som er alt for konservative. Og man skal heller ikke vælge senior executives fra direktionsgangen. De har ikke tid nok, bliver hurtigt dominerende og blander i øvrigt alt for ofte koncernens øvrige interesser ind i innovationsarbejdet, siger Midgley.

LÆS OGSÅ: Kreativiteten under lup

Den skizofrene teamleder
Han bruger i sin bog adskillige sider på at beskrive den optimale teamleder. Teamlederen er nemlig selve krumtappen og hele forudsætningen for, at teamet lykkes.

- Det skal være en organisatorisk sværvægter med indflydelse, sådan at gruppen bliver hørt. Og så skal han eller hun være mentalt fleksibel, siger Midgley.

Han har lavet en liste over alle de ledelsesstilarter, som teamlederen skal mestre, og det er ikke småting. Han skal både jonglere med strategi, kreativitet, og nysgerrighed, samtidig med at han er politisk snu og indflydelsesrig i organisationen.

Det er meget at forlange?

- Ja. Nogle forskere bruger ligefrem analogen "kontrollerede skizofrene" om de gode teamledere. Fordi han eller hun skal kunne skifte personlighed og ledelsesstil. Det er meget, ja. Men noget, man kan lære, hvis man i øvrigt er mentalt fleksibel og ikke alt for ensporet i sin ledelsesfacon, konstaterer Insead-professoren.

Kontakt til toppen
Ifølge Midgley bør ethvert innovationsteam have en intern sponsor, det rapporterer til. Helst en senior executive, der har et godt forhold til toppen og dermed politisk tyngde i organisationen.

Endelig er det uomgængeligt for ledelsen at sammensætte en slags permanent bedømmelseskomité, The Gate Committee, som undervejs i de forskellige faser i udviklingsarbejdet kritisk vurderer, om innovationen skrider frem, som den skal, og om den er i overensstemmelse med virksomhedens mål.

Opfind sammen med kunderne
Tredje punkt i Midgleys guide handler om kunderne. Dem, der i sidste ende skal købe varen eller serviceydelsen.

- Kunderne er ekstremt vigtige, for hvis de ikke godtager innovationen, er der ikke noget marked. Alligevel har mange virksomheder gennem tiden behandlet kunderne med stor arrogance, og masser af opfindelser er floppet, fordi virksomhederne bildte sig ind, at de vidste, hvad der var bedst for kunderne, siger Midgley.

- Men de sidste ti års forskning har lært os en masse om kunder. Vi har fået et meget bedre indblik i de psykologiske mekanismer, som sættes i gang, når kunder står over for et nyt produkt eller en ny idé. Det er i høj grad båret af følelser og hvad andre siger om innovationen.

- De firmaer, som i dag har størst succes med innovation, er dem, som inddrager kunderne meget tidligt i processen. Kunderne bliver medskabere, co-creators, siger Midgley og fremhæver tape- og post it-firmaet 3M som en virksomhed, der med overvældende succes har taget kunder ind i udviklingsprocessen og fået foræret nye idéer, som ingen af firmaets egne medarbejdere havde tænkt på.

Drop traditionel markedsanalyse
- Til gengæld nytter det ikke noget at bringe en masse tilfældige kunder ind og spørge dem, hvad de mener. Når det gælder breakthrough-innovationer, er det nemlig svært for almindelige mainstream-kunder at forholde sig til noget, de aldrig har set eller hørt om før.

- De fleste mennesker er instinktivt på vagt eller afvisende over for noget nyt. De vil altid sammenligne med det, de kender i forvejen, og kun hvis de kan se overvældende fordele ved det nye produkt, lader de sig overtale.

Derfor handler det om få de rigtige kunder ind på de rigtige tidspunkter i udviklingsforløbet, forklarer David Midgley. Han opererer i sin forskning med forskellige kundetyper, og tidligt i forløbet bør det være de innovative, nysgerrige kunder, som hentes ind. Senere i innovations-processen – når der foreligger en prototype – kan man teste på mainstream-kunder. Dem, som udgør det store, lukrative massemarked.

Overmodige ledere
David Midgley har i sin bog adskillige eksempler på innovative projekter, som er slået fejl, fordi virksomhederne har glemt kunderne.

- Ledere og organisationer bliver nogle gange overmodige i innovationsprocessen. De bliver fuldstændig forelskede i deres egen opfindelse og glemmer helt at spørge sig selv, hvem der egentlig har brug for innovationen, siger Midgley og nævner de britiske udviklere af mobilnetværket 3G som et eksempel.

3G er en avanceret teknologi, der kan overføre enorme mængder data på få sekunder, og de engelske mobilselskaber var i årene lige efter årtusindeskiftet fuldstændig overbeviste om, at det var fremtiden. Derfor købte de licenser af regeringen for over 22 milliarder pund og gjorde sig klar til at score kassen. Problemet var bare, at kunderne ikke var specielt interesserede i den nye teknologi og slet ikke interesserede i at betale den pris, som produktet skulle koste.

- Folkene bag 3G fejllæste fuldstændig kunderne. De overvurderede efterspørgslen og undervurderede konkurrencen fra mindre avancerede løsninger, som kunderne var ganske godt tilfredse med. Fem år efter lanceringen er det stadig tvivlsomt, om det nogensinde bliver en succes, skriver professoren.

Forandr organisationen
Fjerde step i køreplanen handler om at skabe de nødvendige forandringer i organisationen. Større innovationer kræver nogle ordentlige organisatoriske kolbøtter. Og dét, erkender Midgley, er skræmmende for mange virksomheder.

- De fleste kan tackle udviklingen af et nyt produkt. Men når innovationen handler om nye services eller nye forretningsmodeller, begynder det at stramme til. Så er det hele organisationen, der involveres; nogle gange flere tusinde mennesker over hele kloden, som skal ændre arbejdsgang, siger Midgley.

- Alle afdelinger bliver berørt. Marketing, finans, jura, It, produktionen, HR. En del medarbejdere skal trænes op til at kunne noget nyt, produktionen skal lægges om, og procedurer rives ned. Det er voldsomme forandringer, når man ved, at de fleste mennesker hader forandringer.

Den farlige modstand
Midgley peger på forandringsfrygten som en af de største hurdler, når der skal innoveres. Ja, han taler ligefrem om den kognitive og følelsesmæssige modstand, som ligger indgroet i den menneskelige hjerne, og som betyder, at mange medarbejdere – også ledere – instinktivt modsætter sig enhver form for forandring.

Innovationen lykkes derfor kun, hvis innovationsteamet formår at overbevise resten af organisationen om, at den er god og nødvendig.

- Det er teamet, der skal trække innovationen igennem, og forskning fra Insead viser, at teamet skal bruge mindst halvdelen af sin tid på at geare og forandre resten af organisationen, så den kan levere det fornødne. Under halvdelen af tiden bruges på at udvikle selve innovationen, siger professoren, der anbefaler, at man skæver til tidligere Harvard-professor John P. Kotters otte-trins-model til forandringsledelse.

De passiv-aggressive
Nogle virksomheder er, ifølge Midgley, mere åbne over for innovation end andre, og det er vigtigt at vide, hvor åben ens organisation er, før man skyder innovationsarbejdet i gang. Virksomheder i hightech-industrien er for eksempel meget forandringsvillige, mens den gennemsnitlige organisation er mere stædig.

Midgley citerer et studie fra Konsulenthuset Booz, Allen og Hamilton, som har undersøgt kulturen i flere tusinde virksomheder. En meget stor del, 27 procent, rubriceres under betegnelsen ”passiv-aggressive”, som betyder, at medarbejderne generelt er ret modstridige over for direktiver fra ledelsen.

En modstand, som ledelse og innovationsteam skal være bevidste om, når de lægger strategi. Er virksomheden fuld af modstand, kræver det nemlig ekstra meget knofedt at gennemføre innovationen.

- Men stort set kan det lade sig gøre i de fleste organisationer, siger Midgley. Han er for det meste imod at lægge innovationen over i en ny, selvstændig forretningsenhed, sådan som en del virksomheder ellers er begyndt at gøre.

- Det er selvfølgelig en fordel at slippe ud af en gammel, sejlivet kultur, men innovationsteamet har også hårdt brug for den ekspertise, som ligger i organisationen. Så kun, når kulturen er ekstremt forstenet og negativ, kan det betale sig med en udflytning, konkluderer han.

Byg markedet op
Femte og sidste punkt i Midgleys program er en af hans absolutte kæpheste: Nemlig at markedsføringen af innovationen er lige så vigtig som innovationen i sig selv. Eller sagt på en anden måde: Innovationen er først en succes, den dag kunderne bider på.

- Når det gælder en radikal innovation, er udfordringen i markedsføringen omtrent at sidestille med en præsidentkampagne eller valgkampen forud for en folkeafstemning. Målet er det samme: At overbevise en meget stor gruppe mennesker om, at det vil være godt for dem at skifte til noget nyt, skriver David Midgley i sin bog.

Han hæfter sig ved, at rigtig mange virksomheder kikser i denne fase. Fordi de fejlagtigt tror, at innovationsarbejdet er overstået i de første hundrede dage efter lanceringen.

- At opbygge et succesfuldt marked tager typisk syv år, og det er de færreste ledere indstillet på. Deres perspektiv rækker som regel kun frem til næste budget eller årsplan. Men hvis innovationen skal lykkes, skal innovationsteamet fortsætte med at arbejde i hvert fald et til to år efter lanceringen. De skal bygge et marked op, siger Midgley.

Magtfulde kunder
I innovationsmanualen beskriver han, hvordan marketingarbejdet er blevet langt mere kompliceret de  seneste ti år. Med de nye medier har kunderne fået ekstremt stor magt. De kan skrive på deres blog, på Facebook eller på et hvilket som helst chatforum og forbruger-website, om de er tilfredse med innovationen eller ej.

Det gør marketingarbejdet mere uforudsigeligt, og innovationsteamet er – allerede inden lanceringen – nødt til at tage højde for, hvordan virksomheden skal reagere på eventuel negativ omtale.

- Innovationsledere skal i dag tænke, som om de var med i en politisk kampagne, siger Midgley. Han advarer på det kraftigste virksomheder mod at negligere eller ignorere individuelle kunder, som for eksempel på deres blog skriver negativt om innovationen. Det kan komme til at koste dyrt.

I sin bog fortæller han om en cyklist fra San Francisco, som i 2004 i et cykelforum på nettet beskrev, hvordan han kunne åbne en Kryptonite-cykellås med en simpel kuglepen. Historien spredte sig med lynets hast til andre websider, og snart lå der en video på YouTube om, hvordan man skulle gøre.

Den fik pressen fat i, og kun ti dage efter cyklisten havde skrevet sin besked, måtte Kryptonite gå ud og love alle kunder, at de kunne få udskiftet deres lås. Det kom til at koste firmaet 10 millioner dollars ud af en årsindtægt på 25.

Det seje hjemmearbejde
Når man læser din bog, får man indtryk af, at mange ledere er alt for lemfældige i de forskellige faser. Som om de ikke tager innovationen seriøst nok?

- Ja, men det er, fordi mange virksomheder stadig arbejder med så korte horisonter. De har hele tiden blikket rettet mod den nære fremtid, og derfor lægger de ikke nok arbejde i innovationen. Der er simpelthen en masse hjemmearbejde, der skal gøres bedre, siger Midgley.

I en ny undersøgelse fra Lederne siger 75 procent af de adspurgte danske ledere, at de bruger mindre end halvdelen af deres tid på innovation. 40 procent siger, at de bruger mindre end en fjerdedel. Er det normalt?

- Det kommer helt an på, hvad man mener med innovation. Hvis det er videreudvikling af eksisterende produkter og services, man taler om, så tror jeg, det er nogenlunde normalt. Men hvis det er breakthrough innovation, nye opfindelser, som danske ledere bruger næsten halvdelen af deres tid på, så er det langt bedre end gennemsnittet.