Brug diversitet til at træffe bedre beslutninger

En organisations succes hviler i sidste ende på kvaliteten af de beslutninger, dens medarbejdere træffer. Men beslutningerne er ikke bedre end de input og processer, vi bruger til at nå dem. Big data og kunstig intelligens kommer til at spille en større og større rolle, men de fleste beslutninger bliver stadig taget af mennesker. Og mennesker har en tendens til at være både subjektive og lave fejl.

Det skyldes blandt andet, at 90-99 % af vores beslutninger tages i det ubevidste system af vores hjerne, som er styret af instinkter, følelser, genkendelighed, ligheder, tidligere erfaringer, stereotyper og mange andre mentale genveje. På engelsk kaldes disse ”unconscious biases”, og det er også et ord, der vinder mere og mere frem i danske virksomheder. Den bedste oversættelse til dansk er (lidt forsimplet) ”ubevidste antagelser”.

Vi har en tendens til at tro, at vi er rationelle mennesker, der tager rationelle beslutninger, men forskere¹ har længe vidst, at det ikke er tilfældet. Vi har derfor brug for ledere og en kultur, som sikrer, at vi reducerer vores bias og bruger en mangfoldighed af perspektiver, så vi tager så gode beslutninger som muligt.

Forskningen taler sit tydelige sprog
Professor Scott Page opsummerer adskillige års kvantitative og kvalitative analyser i bogen The Difference (2007), som viser, at grupper med diversitet i identiteter (for eksempel køn, alder, nationalitet) og tilgange til problemløsning skaber bedre resultater og tager bedre beslutninger, end grupper sammensat af selv de bedste problemløsere. Han konkluderer, at ”Diversity trumphs ability”. Innovationsekspert, Susanne Justesen, har i sin forskning vist, at når et team er sammensat af maksimum 70 % af det samme køn, nationalitet, generation og faglighed, performer de bedre end andre mere homogene teams. Men det fordrer en inkluderende ledelsesstil og kultur i gruppen.²

Det er ikke ny viden, at vi skal anvende diversiteten for, at det gør en forskel for processen og resultaterne af det, vi gør sammen som mennesker. De fleste ledere ved det allerede.

Lad os derfor se på lidt fakta fra forskningen, som viser, hvordan det så står til med at omsætte denne viden til praksis i vores organisationer, og i de grupper, hvor vi skal samarbejde, finde gode løsninger og tage beslutninger:

• Én af de primære årsager til, at medarbejdere forlader deres stilling, er, at de ikke oplever, at deres færdigheder og kompetencer bliver sat i spil. Ser vi isoleret set på kvinder i seniorstillinger, er det 64 %, ifølge Barbara Anis, der er CEO i Gender Intelligence Group (GIG) og ekspert inden for køn, diversitet og inkluderende ledelse.


• Kvinder bliver afbrudt 2,8 gange oftere end mænd – af både kvinder og mænd.³


• Mænd taler betydeligt mere til møder, end kvinder gør. Nogle studier viser, at mænd dominerer 75 % af samtalerne.⁴ Andre undersøgelser viser, at selv i situationer, hvor kvinder har talt mindre end mændene, opfattes det som om, at kvinderne har talt mere end mændene.⁵ Samtidig anses mandlige topledere, der snakker mere end deres kollegaer, for at være mere kompetente, mens kvindelige topledere, der gør det samme, betragtes som mindre kompetente.⁶


• Et studie af psykolog Adam Grant⁷ viser, at når mandlige medarbejdere bidrager med idéer, der medfører øget omsætning, medfører det betydeligt bedre evalueringer af deres performance. Når kvindelige medarbejdere foreslår lige så værdifulde idéer (i forhold til forretningsforbedringer), ændrer det imidlertid ikke deres leders opfattelse af deres performance. Studiet viser yderligere, at jo mere mændene talte, desto mere ”værdifulde” blev de opfattet af deres ledere. Men når kvinderne talte mere, opfattede deres leder dem ikke som mere værdifulde.


• Når kvinder deler kritiske (insider-)informationer med gruppen, tillægges denne information ikke lige så stor betydning, som når en mand deler samme slags kritisk information.⁸


• Desuden er der stor forskel på, hvordan mænd og kvinder får feedback i performance reviews. I et studie fik 58,9 % af mændene kritisk feedback, mens 87,9 % af kvinderne fik kritisk feedback.⁹ 2 ud af 89 af mændene fik negativ kritik af deres personlighed og primær konstruktiv feedback på deres opgaver og faglighed, samt noget de skulle udvikle. Kvinderne fik også konstruktiv feedback, men 71 ud af 89 fik også kritik af deres personlighed – typisk noget, de skulle nedtone eller ændre. Der var typisk fokus på, at de var ”for aggressive” og ”for skrappe”. Når mændene fik personlighedskritik i forhold til aggressivitet, var der udelukkende fokus på, at de skulle være ”mere aggressive”.


• Ifølge en forskningsundersøgelse¹⁰ ses det som en personlighedsbrist, når kvinder udtrykker vrede i professionel kontekst (”hun er ude af kontrol” eller ”hun er en vred person”). Mænds vredesudtryk ses derimod som konsekvens af ydre omstændigheder (”han er under pres”). Forskningsundersøgelsen er helt tilbage fra 2008, men der er desværre ikke tegn på, at det har ændret sig siden.

Mange af ovenstående referencer er fra international forskning, men emnet er lige så relevant i Danmark som i resten af verden. Det er det samme, jeg ser på de mange arbejdspladser i den private sektor, den offentlige sektor og i NGO-sektoren, hvor jeg har arbejdet i mange år. Der er tale om universelle menneskelige træk, der går på tværs af kulturer og lande. Der er selvfølgelig kulturelle nuancer, men ikke signifikante forskelle i forhold til de bias, der ridses op her.

Kønsbias er en barriere for gode beslutninger
Køn har altså en virkelig stor betydning og er den forskel, der gør den største forskel for beslutningsprocessen. Det at have opvokset eller have levet i forskellige kulturer har også en stor værdi.

Effekten af alle disse skjulte, ubevidste antagelser er, at kvinder oftere end mænd holder sig tilbage fra at sige noget i gruppen. Dermed bidrager de mindre på trods af, at de har kompetencerne. Det er vigtigt at fremhæve, at det her altså ikke er noget mænd gør ”imod” kvinder. Det er både mænd og kvinder, der bidrager til denne virkelighed. Vi er alle en del af at opretholde det eksisterende, som resulterer i et spild af menneskers og gruppers potentiale.

Det er alle disse usynlige barrierer, der gør, at vi ikke udnytter menneskers potentiale tilstrækkeligt, og som forhindrer os i at høste alle de fordele, der er i diversiteten mellem os mennesker.

Det, at disse barrierer er usynlige, er desuden medvirkende til, at der stadig er mennesker i erhvervslivet, som siger, at ”det med ligestilling mellem mænd og kvinder, det fiksede vi da for længe siden”. Og: ”Alle har da frihed til at bidrage med det, de kan. De kan jo bare gøre mere opmærksom på sig selv, hvis ikke de synes, de bliver hørt nok”. Men ovennævnte forskning er jo netop evidens for, at det ikke er en gangbar strategi, fordi den vil give bagslag for kvinder og fordele til mænd. I så fald vil vi sådan set bare forøge skævheden og påvirke beslutningsprocesserne i yderligere negativ retning.

I de 17 år, jeg har arbejdet med at skabe mere inkluderende organisationer, har jeg endnu ikke mødt en leder, som sagde, at ”mit job som leder er at spilde størstedelen af mine medarbejderes færdigheder og kompetencer og tage nogle halvdårlige beslutninger, som ikke giver forandringer, men som blot reproducerer det, vi har gjort de sidste ti år. Og jeg er i øvrigt ligeglad med, om medarbejderne får en god løn, og om jeg får noget ud af deres kompetencer”. Men hvis den slags adfærd og kultur ikke er vores intention, hvorfor opfører vi os så, som om det er?

Den nobelprisvindende psykolog og adfærdsøkonom Daniel Kahneman har gennem mere end 50 år påvist, hvordan det meste af vores beslutningstagning er en automatisk, ureflekteret proces, der er afhængig af instinktive og intuitive reaktioner, ubevidste antagelser og konklusioner baseret på tidligere erfaringer. Vi reagerer altså på et splitsekund uden at bruge det bevidste, rationelle og reflekterede system i hjernen.

Vores adfærd og beslutninger styres også af det, antropologer kalder ”stamme-mentalitet”. Altså, en præference for mennesker, der ligner os i adfærd og ritualer. Mennesker, der afviger fra de implicitte normer for, hvordan man skal ”opføre sig”, gør os utrygge. Det sker i det ubevidste hjernesystem, så vi er sjældent klar over det i det bevidste system. Men selv om det sådan set er nyttigt at søge ligheder og gøre, som vi plejer, i et ”overlevelsesperspektiv” (antropologisk og biologisk set), fører det til dårlige beslutninger på vores arbejdspladser – eksempelvis, når vi ubevidst og automatisk antager, at en leder er en mand.

Viden er ikke nok
Forskning viser, at vi mennesker bliver endnu mere biased, når vi arbejder sammen i grupper på grund af sociale gruppedynamikker, selvfortielse og gruppers (ubevidste) tendens til at søge enstemmighed.¹¹ Det påvirker de informationer, der deles i diskussioner, og dermed også kvaliteten af diskussionerne og beslutningerne.¹²

Men desværre er denne viden ikke nok til at ændre vores måde at træffe beslutninger på. ”At vide” og ”at gøre” foregår nemlig i henholdsvis hjernesystem 1 og 2, ifølge Kahneman. Hvis vi skal lave adfærdsforandringer, så gælder det om at undgå, at vi bruger vores bevidsthed og viljestyrke og dermed trækker på det system, som i forvejen er overbelastet. Vi ved fra adfærds- og neurovidenskab, at vores rationelle hjerne kæmper med overbelastning, blandt andet på grund af al den information, som vi konstant skal forholde os til.

Det er derfor ikke særlig effektivt kun at tale til lederes rationelle system og udelukkende få ledere til forstå nødvendigheden af at reducere bias og aktivt anvende diversiteten af perspektiver og færdigheder. Hvis vi virkelig ønsker at skabe de nødvendige adfærds- og kulturforandringer, skal der noget andet til.

Vi har brug for et fundamentalt re-design – systemisk, organisatorisk, adfærdsmæssigt og kulturelt. Vi bliver nødt til at gøre det til normen at være inkluderende. Det kan vi for eksempel gøre ved at facilitere møderne, så vi automatisk reducerer og forhindrer de usynlige barrierer, så vi som udgangspunkt og helt naturligt får adgang til diversiteten.

Hvad med ”mænd i ledelse”?
En anden ting, som vi bliver nødt til at forholde os til, og som vi har overset alt for længe, er ”mænd i ledelse”. Vi bliver nødt til at stoppe med at fokusere så entydigt på ”kvinder i ledelse” og fokusere lige så meget på ”mænd i ledelse”. Der er nemlig mange tegn på, at vi overser usynlige barrierer for mænd og adgangen til deres fuld potentiale.

Da jeg arbejdede som global ansvarlig for Inclusion & Diversity i en global virksomhed med hovedkvarter i Danmark, interviewede jeg i 2011 de øverste ledere for at afdække de implicitte normer og stereotype opfattelser af, hvordan en ”rigtig leder” er og bør være. Det var slående, at de enstemmigt var frustreret over ”de unge mænd”, som nu hellere ville prioritere deres børn, familie og fritidsaktiviteter frem for ”international mobilitet” og ”firmabil med lædersæder”. Den store sammenhængende antropologiske analyse viste, at det ikke kun drejede sig om en frustration over en ”ny type leder”, som de ikke kunne genkende, men også udfordringen af den ”traditionelle norm for maskulinitet”, der herskede, og som de genkendte.

Nyere forskning viser netop de modstridende kræfter i forhold til moderne maskulinitet – de øgede krav om både forandring og forventningens fastholdelse. Eksempelvis skal mænd både tage mere ansvar i den domestiske sfære og udvise følsomhed, de skal være fysisk stærke og veltrænede, de skal ville mandefællesskabet, og de må ikke vise svaghedstegn. Kort sagt: Mænd er underlagt lige så mange modstridende kønskoder, som kvinder er.

Forskere som eksempelvis Brene Brown, der forsker i skam og sårbarhed, har det sidste årti vist, hvordan kønsforventningerne til, hvordan man er en rigtig mand og en rigtig kvinde, skader vores selvværd, værdighed og livsglæde. Det resulterer i mistrivsel og i, at vi tager afstand fra diversitet og søger fællesskaber med ligheder, så vi kan blive bekræftet i, at vi er ”gode nok”.

Brene Browns forskning viser, at de mest brugte mentale strategier over for mennesker, der får én til at føle skam eller sårbarhed, er at tage (ubevidst) afstand til dem, angribe dem eller holde dem uden for. Forskningen viser også, at de negative følelser kan lede til misbrug, hvor vi forsøger at lamme følelserne. Alt dette skader vores kreativitet, samarbejde, innovation og performance i vores organisationer.

Ny forskning viser desuden, at fædre er lige så stressede som kvinder i forhold til work-life-balance.¹³ Men der er ikke fokus på det, blandt andet fordi mænd holder sig tilbage fra at give udtryk for denne udfordring, hvilket igen hænger sammen med angsten for ikke at blive opfattet som maskulin nok. Det er en myte, som hænger tungt over os alle, at det udelukkende er kvinder, der slås med at balancere arbejdsliv og privatliv. Størstedelen af ”fleksible arbejdsordninger” på arbejdspladser er eksempelvis målrettet kvinder, og det er fuldstændig forfejlet. Det er tid til at revidere vores myter og opfattelser.

World Economic Forum har i deres rapport Global Human Capital (2017) fremhævet færdigheder i at være inkluderende i forhold til diversitet som en kritisk kompetence nu og i fremtiden. Presset på lederne til at skulle mestre dette vil kun blive større, så det er bare med at komme i gang.

Så lad os gøre det nu og stoppe med at tale så meget om ”kvinder i ledelse” og i stedet tale om god ledelse for og af både mænd og kvinder.