Ledere skal sætte fokus på fejl

Selvom langt de fleste ledere i dag er bevidste om vigtigheden af innovative læringsmiljøer, der lærer af egne fejl, er det reelt kun de færreste etablerede virksomheder, der understøtter det i praksis. I virkelighedens verden gemmer de ansatte nemlig mislykkede projekter godt af vejen, og holder fiaskoerne tæt til kroppen. Og misser dermed afgørende læring fra de både store og små fejltagelser, der forekommer i deres organisationer.

For trods hensigterne om at skabe eksperimenterende læringsmiljøer, er det fortsat sådan, at man i langt de fleste organisationer kun belønner, når folk lykkes, og ikke, når de mislykkes. Og derfor holder det hårdt med at få skabt reelt innovative kulturer, hvor ledere og medarbejdere tør tage risici og ikke er bange for at træde ved siden af.

Ledere skal måle deres fejl systematisk
Sådan lyder det fra en af tidens største ledelsestænkere, den britiske professor Julian Birkinshaw. Han oplever, at virksomheder i dag gentager de samme fejl igen og igen og misser et enormt innovationspotentiale, der ligger gemt i kuldsejlede projekter, fordi de ikke tør se deres fejl i øjnene, når det kommer til stykket. Og derfor anbefaler han nu ledere at gå så drastisk til værks, at de kort og godt måler værdien af alt det, der går galt i deres organisationer. De skal nemlig sætte fiaskoerne på formel, mener han, og på den måde bane vejen for kulturer, der forstå, at facit efter forfejlede projekter ikke altid kun ender negativt.

- Det her er et af de store paradokser i ledelse lige nu, som optager mig meget. Alle ledere siger i dag, at deres organisationer skal lære af deres fejl, og de ved også, at det kan bidrage til vækst. Men alligevel har de uhyre svært ved at efterleve det i praksis og gemmer endda ofte fiaskoerne af vejen. Og derfor er der en enorm kløft mellem retorik og praksis, siger Julian Birkinshaw til Ledelse i Dag. Han er professor i strategi og entrepreneurship på London Business School og i 2015 placeret som nummer 43 blandt verdens 50 mest anerkendte ledelsestænkere.

TILMELD NYHEDSBREV: Modtag de nyeste artikler fra Ledelse i Dag  

Vi belønnes ikke for at fejle
Birkinshaw oplever, at det er dagens ledelsesmetoder, belønningsformer og incitamentsstrukturer, som står i vejen for at skabe kulturer, der tør lære at fejl og fiaskoer.

- Det er jo fortsat sådan i hovedparten af alle virksomheder, at man kun præmieres, når projektet går godt, og ikke når det fejler. Der gives jo sjældent belønning for at have skabt ny banebrydende viden, hvis den er opstået på baggrund af et mislykket initiativ. Tværtimod føler mange ligefrem, at de bliver hængt ud af chefen, som selv er bange for at blive ansvarliggjort, siger han og fortsætter.

- Til gengæld bliver man altid rost for at nå sine resultater og ramme budgetterne, hvilket jo så er med til at fremelske en adfærd og en kultur, hvor folk kun spiller sikkert og så vidt muligt undlader at tage risici eller springe ud i usikre og innovative projekter, siger Julian Birkinshaw og nævner start-up-virksomheder og iværksætterorganisationer som nogle af de eneste organisationstyper, der reelt formår at skabe eksperimenterende kulturer, der hele tiden lærer af egne fejl. Og som gør det, fordi alle her ved, at fejltagelser er noget, man bliver klogere af. Derfor er der ikke samme angst for at tage risici, som i traditionelle organisationer. Man ved, at uanset udfaldet, så lærer man noget nyt.

Virksomheder begår samme fejl igen og igen
Men den læring går alt for mange organisationer i dag glip af, ifølge Birkinshaw, på grund af udbredte nulfejlskulturer og en alt for høj grad af risikoaversion. Og det har flere uheldige konsekvenser.

Den første er, at mange virksomheder i dag ikke bliver ret meget bedre til det, de gør, fordi de aldrig tager ved lære af deres fejl. De begår tværtimod de samme bommerter igen og igen.

- Derfor får organisationer i dag også langt fra det udbytte af det kreative potentiale, som deres ansatte rummer, hvilket forårsager et tredje problem. Nemlig det, at organisationer i dag slet ikke er så innovative, som de kunne være, og derfor misser de betydelige muligheder for udvikling og vækst, siger Birkinshaw til Ledelse i Dag.

Ny viden skal ses som et investeringsafkast
Han mener, at løsningen på problemet handler om at gøre det langt mere synligt for både ledere og medarbejdere, at fejl og fiaskoer ikke bare skaber merudgifter, tunge omkostninger og dårligt renomme. Men reelt giver positivt afkast i form af viden og læring. Men han mener, at der skal mere end blød retorik til for at overbevise dagens organisationer om den nyhed.

Og derfor anbefaler Julian Birkinshaw nu ledere at gå hardcore til værks ved sort på hvidt at dokumentere den værdi, de får ud af kuldsejlede organisationsforløb og initiativer. Nemlig ved at hive al tænkelig ny viden og læring ud af de mislykkedes projekter og sætte det på formel. For på den måde at balancere dem med projekternes øvrige omkostninger og at synliggøre, at fiaskoer ikke kun skaber røde tal.

- Der kan være al mulig banebrydende viden at hente fra selv de mest fejlramte initiativer. For der er jo altid en grund til, at tingene ikke gik som forventet. Det kan handle om skiftende kundebehov, nye brugerpræferencer eller markedstendenser. Det kan også være intern læring om, at visse teams fungerer dårligt, eller at folk på et individuelt plan har brug for kompetenceudvikling og uddannelse. Alt sammen er det ny og derfor vigtig viden, og det er vi nødt til at lære at betragte som noget, der giver værdi og derfor et positivt afkast, siger Birkinshaw.

LÆS OGSÅ: Julian Birkinshaw i Harvard Business Review: Increase Your Return on Failure

Vis at fejlslagne projekter ikke kun har røde tal
Konkret foreslår Birkinshaw, at ledere systematisk og pertentligt opstiller en ligning i forbindelse med hvert afsluttet projekt, der ikke går som forventet. I tælleren oplister man alt det, man har lært, lige fra samarbejdsproblemer, nye efteruddannelsesbehov til nye markedstrends eller skiftende brugerpræferencer. Og i ligningen nævnes projektets omkostninger. Både de direkte i form af materialer, personale eller produktionsomkostninger, men også de indirekte, så som tabt renommé eller interne tab på grund af demotiverede medarbejdere, kriser og konflikter.

- Det essentielle ved denne øvelse er, at vi begynder at dokumentere de immaterielle gevinster og dermed fordelene ved kuldsejlede projekter. Omkostningerne er jo altid åbenlyse og lette at få øje på. Men ved at eksplicitere gevinsterne, bliver det tydeligere for alle, at fiaskoer også skaber værdi, og at det er noget, man anser for vigtigt i organisationen. Jo mere viden og ny læring man kan trække ud af et mislykket projekt, jo højere vil tælleren i ligningen være, og jo bedre vil det samlede afkast også være, siger Julian Birkinshaw.

Ikke muligt at kvantificere
Han erkender, at det ville være ideelt, hvis man kunne kvantificere og altså sætte et præcist tal på den værdi, man får ud af fiaskoerne. Men at netop det er svært, fordi det handler om immaterielle værdier.

- Jeg ville elske, hvis vi kunne nå frem til en måde at kvantificere de nye muligheder og den nye indsigt, der opstår i kølvandet på organisatoriske fejl. Det kan vi desværre ikke endnu. Men for mig er det vigtigste lige nu overhovedet at få introduceret tænkningen om, at gevinsterne kan og skal sættes på formel for at kunne gøre sig gældende i det sprog, der tales i dagens organisationer. Det er forudsætningen for at kunne skabe de læringskulturer, der skal til. Og den øvelse starter her.

Det gør ondt at tale om egne fejltrin
Derudover anbefaler Birkinshaw ledere at forsøge at implementere lærings- og fejlkulturer via tre trin.

Det første handler om at etablere en ny standardrutine, hvor man altså nidkært indsamler ny indsigt efter fejlslagne projekter ved at få relevante medarbejdere og ledere til at reflektere over, hvad de har lært, og hvor de er blevet klogere. Altså en fast læringscirkel, hvor man efter alle afsluttede forløb opstiller den føromtalte ligning.

- Det svære her er jo ikke bare at indføre en ny rutine. En del af det problematiske i det her er jo, at ingen synes, det er særlig sjovt at tale om det, der er mislykkes for dem. Det ligger i vores menneskelige natur, og kan være både smertefuldt og pinligt. Derfor handler det også om at skabe et trygt miljø, hvor folk tør være åbne. Jeg ved, at det lyder langhåret og fluffy for mange, men det er ikke desto mindre en afgørende forudsætning, siger Birkinshaw.

Alle skal lære af alles fejl
Næste trin er at sikre, at al læring fra de ting, der går galt bliver spredt til hele organisationen. Og derfor, at man indfører en form for institutionaliseret vidensdeling, så alle lærer af alles fejl.

Og endelig skal man ifølge Birkinshaw på øverste organisatoriske niveau sikre, at institutionaliseringen og de nye rutiner holdes ved lige, og at den viden, der opsamles, bliver brugt fremadrettet.

- Man er nødt til på øverste niveau at kigge på hele organisationens samlede tilgang til fejl og læring. Derfor også på om strukturer, incitamenter, belønningsformer, procedurer og politikker understøtter den kultur, man forsøger at skabe. Og så skal den viden, man indhenter føres videre i det strategiske arbejde. For det er jo der, at værdien af fejlslagne projekter kommer til udtryk, siger han.

Fejllæring er en del af en større bevægelse
Birkinshaw erkender, at ledelsesopgaven forbundet med at indføre læringskulturer, der ikke bare taler om, men ligefrem hylder fejl og fiaskoer, stadig kan have lange udsigter. Det er ikke noget tilfælde, at der fortsat er så langt fra ord til handling, selvom ledere godt ved, at de burde lære af egne fejl.

- At skabe reelle innovative kulturer, hvor folk åbent tør tale om fejl, er en del af en større bevægelse i organisationer. En, der handler om, at vi er nødt til at udvikle et langt meget mere nuanceret sprog for alt det, organisationer skaber af værdi, og hvordan deres resultater bør gøres op. Et sprog, som ikke kun omhandler materielle og økonomiske termer, men også de immaterielle værdier.

Nyt sprog for hvordan vi taler om succes
Det kræver ifølge Birkinshaw et opgør med den måde, man i dag betragter succes og vurderer resultater på.

- Vi har i årtier ret ensidigt evalueret både ledere og medarbejdere på deres økonomiske resultater og altså kun på det, vi kan måle i kroner og øre. Virksomheder ved godt i dag, at det er alt for unuanceret, og mange forsøger at indføre nye metoder. Men så snart de bliver pressede, vender de tilbage til kun at fokusere på det kvantificerbare, siger Birkinshaw.

- Det er derfor, at udviklingen går langsomt. Men det gode er trods alt, at den går i den rigtige retning, siger Julian Birkinshaw.