Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag - oktober-november 2016

Innovationsteater fjerner fokus fra det væsentlige

Når innovation bliver til ny-cirkus og tomme floskler, mister vi grebet om det nødvendige arbejde, der finder sted bag kulisserne.

Af viceinstitutleder og professor, ph.d. Lene Tanggaard, Aalborg Universitet, og chefkonsulent og erhvervsforsker Tue Juelsbo, LEAD – enter next level


Scenen sættes … Som medarbejder kan man nogle gange føle, at man er statist i et teater. Et innovationsteater. På scenen optræder flere figurer: Den begejstrede direktør, der har været med sin ledergruppe på inspirationstur i Silicon Valley [1]; økonomichefen, der har taget nejhatten på og render rundt og skyder tiltag ned; de forvirrede mellemledere, der gerne vil lykkes i topledelsens øjne og samtidig bliver holdt op på andre driftsnære mål af deres ledere; og endelig medarbejderne, der ofte ser forvirrede til og undrer sig over, hvad en drone eller bitcoin har med deres arbejdsopgaver at gøre. Samtidig er der flere nye tungekrøllende ord i manuskriptet: Disruption, blockchain, experience economy, fjerde industrielle revolution og Big Data [2]. Dette teater er omdrejningspunktet for denne klumme. I vores jagt på det nye og fremtidens vækstområder har vi vendt os mod fjerne kyster og måske i vores begejstring overset, at vi har andre og helt unikke muligheder i Danmark og Norden, hvor guldet måske ligger gemt i det allerede eksisterende og det glemte.

Vi skal mestre både korte og lange horisonter
Danske virksomheder og organisationer er pressede på flere fronter, når det kommer til innovation og udvikling. På den korte bane mangler produktionsvirksomhederne faglært arbejdskraft til fyldte ordrebøger her og nu, og på den lange bane er udviklings- og innovationsindsatser blevet nedprioriteret i jagten på driftsoptimering de seneste par år. Vi har stadig spydspidser som Novo Nordisk og andre C20-virksomheder, der afsætter betydelige midler til at opfinde det nye, men over en bred kam har forskning og udvikling i mange små og mellemstore virksomheder fået færre midler end tidligere. I jagten på produktivitetsforbedringer er vi blevet dygtige til at optimere og fintune produktionslinjer, skære arbejdsgange til og fjerne unødige bevægelser og procedurer. Men måske er vi blevet for dygtige til kortsigtet industriel tænkning og for fokuserede på kortsigtede her-og-nu-gevinster? [3]. Det kan være svært at retfærdiggøre over for en styregruppe, at et udviklingsprojekt skal have midler, når resultatet måske først kan ses om 10 år, og hvis det konkurrerer om begrænsede midler med et andet og mere kortsigtet projekt. Samtidig kan det være svært for en medarbejder at forstå, at lederne på den ene side snakker om vigtigheden af innovation, putter ”disruption” ind i hver anden sætning og samtidig ikke har sikret en effektiv infrastruktur for at få virkeliggjort de dygtige medarbejderes idéer.

Silicon Valley – det nye Mekka?

I magasinet Fortune [4] stod for nyligt at læse, at en trend breder sig hastigt blandt amerikanske topledere fra Fortune500-virksomheder: Pilgrimsture til Silicon Valley og dyrt betalte guidede rundture blandt små og spændende start-ups, hvor direktørerne hører om de unge løver og løvinders planer om at ”disrupte” traditionelle industrier, suger inspiration til sig og vender hjem med hovedet fyldt med radikale idéer eller i hvert fald overbevisningen om, at noget må gøres. En inspireret direktør har resulteret i mangen en omkalfatring af kontorlandskaber, entreprenørskabskonkurrencer, og at jakkesættene udskiftes med hættetrøjer – i hvert fald indtil kvartalsregnskabet skal fremlægges for investorerne, hvor de mørke uldnuancer kommer frem fra skabet igen. Denne ”lidelse” har endda fået et navn i startup-kulturen: Innovationsteater.

 

Vi ser de samme tendenser blandt danske virksomheder, hvor flere fremtrædende konsulenthuse tager offentlige og private ledere med på inspirationsture til netop Silicon Valley og gerne krydrer det med et ECTS-pointgivende og dyrt betalt kort ophold på universiteter i nabolaget, hvor disruption og innovation ligeledes er på skoleskemaet (Stanford er en favorit). Hvis det går højt for sig, etablerer virksomheden måske endda en ”Innovation Outpost” i dalen eller et ”fyrtårn” i San Francisco, hvor man håber, at nærheden til det spændende innovationsmiljø og den risikovillige kapital kan smitte af på moderorganisationen hjemme i for eksempel Danmark.

 

Innovation handler om at skabe kulturer

Det har dog vist sig umådeligt svært at ”tage innovationen med hjem”. Kulturer ændrer ikke sig selv fra dag til dag, og fordi chefen begynder at gå i hættetrøje, begynder at flyve med droner eller laver entreprenørskabskonkurrencer, er der ikke garanti for innovative resultater, hverken i USA eller i Danmark. Måske ændrer chefen på kontorets opbygning, laver åbne miljøer og flytter sit eget skrivebord ud blandt de menige medarbejdere – og alligevel udebliver de forventede resultater.


Det bliver i stedet innovationsteater. En masse røg og damp, farvet bagtæppe og klovnerier for publikum. Når lyset slukkes over teateret, skal der ryddes op, klovnemaskerne falder, og livet går sin vante og driftsfokuserede gang.

 

Vi anerkender fuldt ud, at de store virksomheder har det svært: Hvis de ikke gør noget, bliver de løbet over ende af de små opkomlinge. Det tog kun syv år for Airbnb at blive mere værd på børsen end hele Hilton-hotelkæden globalt, så det er ikke så mærkeligt, at en vis uro breder sig, og at man lader sig inspirere af små og agile spillere, hvis man har fået at vide, at ukendte kældervirksomheder kan disrupte ens virksomhed om få år. Men løsningen ligger ikke lige for – og i hvert fald ikke hér. Hvis etablerede virksomheder laver halvhjertet innovationsteater som omtalt, bliver de gjort til grin af de små start-ups og risikerer at ende op med forvirrede medarbejdere og fejlslagne satsninger.

 

Fremtidens ledelse er integrativ

Samtidig kan noget interessant observeres i Silicon Valley, hvis man insisterer på at kigge den vej: Start-ups bevæger sig den modsatrettede vej. De laver ”corporate teater” og har fundet ud af, at det ikke er nok at have Chief Happiness Officers eller bordfodboldborde. I stedet er de i stigende grad nød til at have styr på jura, forretningsplaner og compliance, da den tidligere allestedsnærværende risikovillige kapital ikke længere er til stede i rå mængder. Start-ups må lære at begå sig på den politiske scene og fokuserer nu mere på drift og profit frem for (udelukkende) på udefrakommende kapital.

 

Vi er ikke teknologiforskrækkede eller modstandere af inspiration udefra. Tværtimod. Der kan være glimrende ræsonnementer bag at drage ud og komme hjem med nye idéer, men der er en tendens til ekstrem pendulering: Enten forkaster vi det gamle totalt og laver alt om i jagten på disruptive muligheder, eller også forkaster vi på forhånd al ny teknologi og højtragende snak om big data som uvedkommende. Begge dele kan vise sig at være fatalt, og i stedet mener vi, at løsningen skal findes i en integrativ tænkning, hvor innovation er langt mere hands-on og hverdagsorienteret, end vi kan have tendens til at tro. Lad os i stedet for opførelsen af flere innovationsteatre se på, hvad vi i Danmark er særligt gode til og i langt højere grad burde bryste os af: Den humane kapital.

 

Human Kapital – det vigtigste punkt på lederens agenda?

Human kapital [5] i denne kontekst er kort fortalt summen af læring, kultur, relationer og en flad dansk ledelsesstil med kort afstand mellem ledere og medarbejdere. Human Kapital bliver i stigende grad en central faktor i den globale konkurrence, og i en nylig publiceret oversigt over forskning i arbejdspladslæring viser forskerne Noe, Clarke og Klein [6], at human kapital afgør, hvor godt en virksomhed klarer sig i en global, vidensbaseret, kreativ økonomi. Human kapital opstår, når medarbejdernes viden, færdigheder, kunnen og andre ressourcer spiller sammen og gør det muligt at løse eksisterende opgaver og at opfinde nye innovative forretningsområder. Mennesker og relationer gør kort sagt en forskel.

 

Noe, Clarke og Klein vælger dog at bruge kapitalbegrebet netop for at signalere, at viden og opfindsomhed har reel værdi og udgør et konkurrenceparameter. Studiet af værdien af den sociale kapital – altså ledelsens evne til at bringe den humane kapital i spil omkring en kerneopgave ved brug af værdier som samarbejde, tillid og retfærdighed – er ikke enestående og har genklang på tværs af forskningstraditioner og ude i praksis.

 

Den humane kapitalform er karakteriseret ved at være emergent. Det vil sige, at den opstår, vedligeholdes og forandrer sig gennem læring. Den virksomhed, der har råd til at investere i sine medarbejderes uddannelse, øger den humane, sociale og kulturelle kapital, ligesom uddannelse i længden betaler sig for den enkelte. Det er netop samspillet mellem kreative medarbejdere og industrirobotter, der gør det muligt for eksempel at hjemtage produktionen i vores industri. Læring er derfor mere uomgængelig end nogensinde før, og derfor bør fænomenet tiltrække enhver ansvarlig leders opmærksomhed. Den arbejdspladsbaserede innovation og samspillet mellem ledere og medarbejdere har som omtalt tidligere været udsat for et massivt pres de senere år i jagten på driftsoptimeringer med demotiverede medarbejdere og dårligere resultater til følge, især på den lange bane.

 

Tag læring alvorligt og tænk innovation sammen med driften

Måske var det derfor på tide at tage læring og human kapital alvorligt? Det mener vi også er mere interessant og bæredygtigt end de forskellige teatertendenser. Det kræver dygtige og engagerede ledere, der forstår, at innovation skal være en del af eller finde sted sideløbende med driften og ikke være forbeholdt nogle særligt udvalgte. Inspiration og gode idéer er fint, men det er realiseringen af idéerne og det lange seje træk, der gør forskellen [7].

 

Hvis vi alligevel insisterer på at lave teater, skal vi måske stille os selv spørgsmål som:

Er alle medarbejdere klar over, at vi bedriver teater og formålet med dette? Og i så fald om vi har gang i en maratonforestilling eller ren pantomime? Hvad sker der bag tæppet? Hvordan tager kulturen i virksomheden imod et nyt stykke, og hvilke ledelsesmæssige dilemmaer stiller det os i, hvis det bliver dårligt modtaget?

 

________________________


Noter

 

  1. Silicon Valley har været idylliseret siden starten af 1980’erne, hvor innovationspolitikker og -strategier i stigende grad begyndte at dreje sig om regionale innovationssystemer og ”clusters”. Richard Floridas bog om, Rise of the Creative Class, nævner ordet innovation mere end 90 gange og omtaler Silicon Valley særdeles positivt.

     

  2. Der har været skrevet vidt og bredt om blandt andet disruption siden midten af 90’erne, hvor mange ledelsesforskere og konsulenter (gen)opdagede Joseph Schumpeters arbejde med at beskrive økonomisk vækst i form af destruktive, kreative orkaner af nye teknologier og forretningsmodeller. Clayton Christensens bog The Innovators Dilemma fra 1997 fik enorm betydning og bragte for alvor begrebet ”disrutive teknologier” på banen.

     

  3. Læs blandt andet Mads Lebechs, Adm. Direktør for Industriens Fond, kommentar i ugebrevet Mandag Morgen - https://www.mm.dk/blog/prioriter-innovation-saa-skal-vaeksten-nok-komme/

     

  4. ”Hey Jealousy”, Fortune Magazine 1. juli 2016

     

  5. World Economic Forum udgiver årligt flere korte som lange rapporter om human kapital, der er meget anbefalelsesværdige. I en stor rapport fra 2015 fremhæver de talent frem for rendyrket økonomisk kapital som den faktor, der skal få innovation, konkurrenceevne og vækst til at hænge sammen i det 21. århundrede.

  6. Noe, R. A., Clarke, A. D., & Klein, H. J. (2014). Learning in the twenty-first-century workplace. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav.1(1), 245-275.

  7. Læs mere i vores bog: Lær! Effektiv talentudvikling og innovation, Gyldendal Business 2015, hvor vi uddyber disse pointer.

OM FORFATTERNE  

Lene Tanggaard har 17 års erfaring som forsker, forskningsleder, underviser, konsulent samt bestyrelsesmedlem og er ekspert i ledelse af kreativitet, innovation og forandringsprocesser. Hun er, ud over sin akademiske baggrund, uddannet i forskningsledelse og som proceskonsulent. Til daglig viceinstitutleder og professor ved Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, hvor hun er leder af The International Centre for the Cultural Psychology of Creativity (ICCPC), med lektor V. Glăveanu, og Leder af Center for Kvalitative Studier, med professor S. Brinkmann. 

Tue Juelsbo er blandt andet uddannet Kaospilot og arbejder som chefkonsulent i LEAD – enter next level for en række skandinaviske virksomheder og organisationer. De seneste år har Tue Juelsbo især fokuseret på at forske og konsultere i organisatorisk læring, talentudvikling og innovation. Tue Juelsbo har været tilknyttet Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, senest som forsker og projektleder på et stort forskningsprojekt i samarbejde med Grundfos med fokus på læring og innovation i produktionsvirksomheder.