Disruption vil også banke på hos dig før eller siden. Derfor er det vigtigt for enhver leder at kunne se mønstrene i kaos. At forstå de nye forretningsmodeller, så man kan vælge en passende respons-strategi. Og gøre sin organisation klar. Det sidste er det sværeste.
Af Tune Hein, ledelsesrådgiver og forfatter til bogen ”Disrupt eller Dø!”
01. oktober 2016
Tune Hein er en af landets mest erfarne rådgivere inden for strategi, ledelse og forandringsprojekter. Han er uddannet på DTU, CBS og IMD, har arbejdet globalt i Accenture samt Right Management og været udstationeret i Østen. Han driver nu konsulenthuset Hein & Partnere.
Tune Hein er forfatter til otte ledelsesbøger – senest Disrupt eller Dø fra People's Press sammen med Thomas Honoré.
Hvad er disruption?
En mandag morgen møder produktchef Peter på kontoret i en stor dansk farma-virksomhed. Han åbner spændt en mail fra RADS (regionernes medicinske udvalg). Her står ganske kort, at man fremover ikke vil benytte virksomhedens produkt, men i stedet en ny kopivariant fra Kina. Det var ikke 10 procent af salget, der forsvandt, heller ikke 30 procent – det var hele salget, der forsvandt fra den ene dag til den anden, fordi den nye teknologi havde fostret et konkurrerende produkt til kun 30 procent af prisen.
Disruption er en hurtig og livstruende ændring af dine forretningsvilkår [1]. Vi kender alle eksemplerne fra Airbnb og Apple, men disruption er ikke bare noget fra Silicon Valley eller Shanghai. Det sker lige nu – lige uden for din gadedør! Her er gratisaviser, delebiler, lavprisselskaber, tandlæge-kæder og netejendomsmæglere, der kæmper med etablerede spillere om markedsandele og kundernes gunst. Både din læge og din advokat føler sig allerede disruptede af Google – uden at de nødvendigvis kender ordet.
Og disruption vil også banke på hos dig. Ingen går fri de kommende år. Til eksempel viser analyser (for eksempel Frey & Osborne samt Jan Damsgaard), at op mod 50 procent af alle jobs trues af automatisering (ikke globalisering eller outsourcing) de næste ti år – lige fra pilot til revisor, bogholder og ejendomsmægler. En analyse fra Accenture viser, at 95 procent af direktører forventer store strategiske udfordringer – og kun 20 procent føler, at deres organisation er forberedt herpå.
Jim Snabe (den dansker, der har været højest placeret i udlandet som CEO for SAP) udtaler i Berlingske: ”Om 3-5 år vil kerneforretningen være død” [2]. Det er naturligvis ikke sikkert – men det er altså det, man skal forberede sig på. Det scenarie, man skal arbejde med – hvad skal vi leve af, hvis kerneforretningen forsvinder? Og det haster lidt med at finde gode svar.
Hvad er så problemet?
Harvard-professor Clayton Christensen [3] hamrer en pointe fast igen og igen: De gamle virksomheder har ikke en chance, fordi de bindes af forpligtelser til deres eksisterende kunder! Det er naturligvis vigtigt at modbevise. Vigtigt at vise en mulig vej for de etablerede virksomheder.
Den gode nyhed er, at der er masser af eksempler på gamle virksomheder, som hopper på toget og klarer sig godt. Tag privatbilsmarkedet til eksempel. Det blev disruptet af privatleasing – men ”gamle” Peugeot kom ud som vinder med aggressive leasingtilbud. De sidder nu på hele 38 procent af det nye voksende privatleasingmarked. Delebiler disruptede også markedet. Gamle BMW og Mercedes kom ud som vindere ved at sælge flåder af netop delebiler. Egmont og Schibsted er gamle mediehuse, som klarede digitaliseringen, mens de andre kæmper med det ene ben i graven.
Det går meget stærkt, når de nye digitale spillere angriber og vokser. Så man bliver lynhurtigt marginaliseret, hvis man ikke reagerer. I behøver ikke altid være ”first movers” eller på ”bleeding edge”, men I skal med på toget. Det er din opgave som leder!
Mønstre i disruption
Disruption kan ligne en tsunami, som kommer rullende med teknologi, iværksættere, netløsninger og så videre. Hulter til bulter. Men der er heldigvis mønstre i, hvordan disruption folder sig ud. Og kender man dem som leder, kan man bedre lægge en strategi og guide sin organisation igennem disruption. Eksempler på mønstre er:
Endelig kan man opsummere hele den strategiske udfordring i et spørgsmål som et kinderæg med hele 3 ting … Det spørgsmål, man skal stille sin organisation, er:
Hvordan kan vi give kunderne
noget nyt
og en markant bedre service
på en måde, som er meget billigere?
Det er kort sagt disruption-udfordringen – at skabe denne innovation omkring produktet, dets forretningsmodel og dets måde at blive serveret og brugt af kunderne på. Mange vil her tænke: ”Jamen det kan man da ikke!”. Men det er et klart mønster, man ser igen og igen. Så hvis I ikke har løsningen, så kan I roligt forvente, at nogle andre kommer med den.
LÆS OGSÅ: 17 tech-trends der vil disrupte dit lederskab
Disruption er en ledelsesudfordring
Solen skinner en tidlig morgen på kajen ved et af de store teleselskaber (jeg siger aldrig nej til et møde kl. 7.30 – det fortjener dem, der arbejder hårdt). Min taske er fuld af forberedelse til et arbejde om de nye forretningsmodeller, som truer tele-industrien. Men jeg bliver hurtigt klogere …. De har totalt styr på de strategiske bevægelser omkring dem. Det, som er udfordringen, er den tilhørende ledelsesopgave.
Mange parkerer disruption hos IT-afdelingen, som bliver bedt om at kigge på ny teknologi. Men det er sjældent her, den største opgave ligger. Disruption er en 360’-udfordring – både strategisk med forretningsmodeller, teknologiske og ikke mindst organisatorisk. Det sidste er ofte det sværeste.
Ny teknologi, nye forretningsmodeller og nye paradigmer kræver nye organisationer. Hvis en offentlig organisation skal tilpasse sig et paradigmeskifte, hvor affald går fra at være forurening til at være en gylden ressource, kræver det naturligvis store tilpasninger af organisationen. Hvis en industrivirksomhed skal bevæge sig fra styk-salg til service-business, kræver det dramatiske ændringer. Hvis en lastvogns-producent skal sælge transport-flow på fast månedlig pris i stedet for lastbiler, kræver det en omvæltning af organisationen. Og hvis en hvilken som helst organisation (hospital, kommune, taxa, betonleverandør etc.) skal pakke deres ydelse ind i IT og lade nettet bære ydelsen frem til brugeren (IT-enabling), kræver det en anden organisation.
Man kan sige, at enhver organisation bliver en IT-organisation! Alle kommer til at servere deres ydelser via IT – uanset hvor fysisk produktet er. Det kræver, at du vender op og ned på din organisation – virksomhedskulturen, kunde-relationerne og så videre.
Men det er svært at give slip. Det er et centralt punkt i forandringsledelse [4]. Det, man som leder står over for, er for eksempel:
Agilitet er den anden centrale ledelses-udfordring i disruption. For der er jo ikke én løsning på disruption. Det er ikke et quick fix, og så er alt godt igen. Det er ikke én ændring af forretningsmodellen. Det er en uendelig kæde af hændelser, vi skal initiere og deltage i – reaktive og proaktive. Det er en ny strøm af forretnings-innovation, vi skal etablere og få vores organisation med på. Det er en ”new normal”, som vil kræve agilitet kvartal efter kvartal.
Det kræver en handlekraftig ledelse at skabe en organisation med en agil kultur. En organisation, som er let på tæerne og rykker lige så hurtigt som skiftene i marked, kunder, brancher og teknologi. En organisation, som kan drive innovative forsøg og adoptere ny praksis. En organisation, der ikke stiller sig på hælene, når der skiftes kurs ,og en ny kamp skal kæmpes. Det kræver dygtig ledelse at skabe den organisation – og endnu mere ledelse at guide organisationen på denne rejse. Det handler for eksempel om:
En industrivirksomhed har en fin proces for produktudvikling. En stage-gate-model, der tager grundige ingeniører cirka tre år fra idé over prototyper til testet produkt. Men disruption udefra har gjort, at man slet, slet ikke har den tid mere. Man må over på virtuel produktudvikling uden prototyper og med simulering frem for fysisk test. Man kommer under et år fra idé til marked. Sloganet er ”Fail faster”.
Volvo har også gjort dette. Deres model 850 blev for eksempel crash-testet med 25 smadrede prototyper. Deres model V70 blev crash-testet 10.000 gange – men alle virtuelle. Ikke en eneste bil blev bygget for at blive smadret. Hvad gik hurtigst? Og hvilken ville du helst køre galt i?
Den største fjende for de store etablerede virksomheder er ikke nogle iværksættere i en kælder eller et teknologi-hus fra Californien – nej den største fjende er intern. Det er organisationen som drivanker. Og det er forpligtelsen til at pleje de gamle kunder – med de gamle ydelser, den gamle forretningsmodel og ved at holde den gamle teknologi i luften. Derfor bliver det helt centrale strategiske spørgsmål: ”Hvordan skal vi fordele udviklingskronerne mellem det nye usikre og det gamle nødlidende? ”. Det er et mønster i disruption, at det hele ender i den diskussion.
Skal man hente inspiration og tro på fremtiden, er IBM måske den virksomhed af alle, som har evnet at transformere sig mest. Tænk på, hvor mange verdensførende forretninger de har solgt fra. Tænk på deres rejse fra skrivemaskiner over mainframes til PC’er til laptops til i dag Watson Cognitive Computing. Alt sammen lagt bag sig i en lang kæde af omvæltninger. Man har genopfundet sig selv igen og igen.
Et sådant fundamentalt skift i organisationen kaldes transformation og er ledelsesopgaven i disruption. Det kan sammenlignes med at skifte hele det organisatoriske spil fra at forsvare en borg til at surfe: Fra at bygge den stærkeste bastion til at fange den bedste bølge og den næste og den næste. Hvis disruption er spørgsmålet, så er transformation svaret!
Disruption er derfor en ledelsesudfordring mere end en digital udfordring for IT-afdelingen. Disruption kræver en transformation helt ind i hjertet af organisationen og forretningsmodellen. Og det er selvsagt en massiv ledelsesopgave.
Teknologi giver mulighederne, mens organisationen giver udfordringerne. Om det lykkes at transformere organisationen til den nye verden, afgøres af ledelse.
________________________
Noter
1. Vi vælger denne brede definition af disruption-begrebet. Den oprindelige definition af Clayton Christensen i HBR 1995 er meget smal og mindre brugbar uden for forskningssammenhæng. Han bløder i øvrigt senere op og anviser også, hvordan eksisterende virksomheder kan have en chance alligevel.
2. Berlingske den 27. april 2016
3. Clayton Christensen, Harvard Business Review nr. 12, 2015 eller Clayton Christensens hjemmeside.
4. Læs for eksempel Schütz og Daryl Conner “Managing at the speed of change”.
Den digitale fremtid danner ramme om vores fire nye Master Classes. Her møder du førende forskere og ledelseseksperter og får konkrete værktøjer til din ledelse.
Se vores 4 Master Classes
