Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag - november-december 2016

Vi forandrer ikke vores virksomheder – vi indvikler dem!

Denne artikel vil forsøge at beskrive nogle af de grundlæggende dynamikker, der er på spil, når vi taler om forandring. Hvor kommer forandringerne fra, og hvorfor er organisationsforandringer nødvendige? Og ikke mindst, hvorfor gør vi næsten altid det, vi ikke skal gøre, når vi implementerer organisationsforandringer.

Af Kasper Warming, erhvervsfilosof og rådgiver

  

Som en ydmyg udøver af filosofi vil jeg starte med det grundlæggende spørgsmål:

Hvad er en organisationsforandring egentlig?
Ordet består af to dele; organisation og forandring, og de må først forstås hver for sig. En anelse sprognørderi kan forekomme i det følgende, men der ligger nogle væsentlige pointer gemt i ordenes oprindelse.

Organisation kommer af ordet organ, som betyder instrument. Helt præcist betyder det faktisk det, som man eller noget virker igennem. Det kan således både være musikinstrumentet eller ens eget organ, når man synger, eller kroppen som organ(isme), vores sanseorgan, som vi sanser med, vores virksomhed som instrument til at frembringe produkter, services m.m.

Det har en tråd tilbage til det oprindelige werg-ano, som giver det græske ord ergon, som betyder værk og giver det engelske ord work. Dvs. det betyder også at arbejde (at virke gennem fysisk aktivitet), man kan næsten høre det svenske ord yrka også.

Ok, så det, man gør, når man organiserer, er, at man sørger for, at det fællesskab, man har skabt (eksempelvis virksomheden), bliver instrumentet, der virker hen imod et bestemt formål. Organiseringen sørger for, at man så at sige ’virker-sammen’ (heraf ordet virksomhed). Dvs. at man retter kræfterne hen imod formålet.

Forandring (change) kommer af det oprindelige ord kemb, som betyder at bøje, dreje, vende og heraf afledt ”at ændre ved”. Det giver også ordet at handle, (ud)veksle, via exchange, gambio, så vi kan gå fra én valuta eller én vare til en anden. Det er med andre ord, når der handles, at forandringer sker, hvilket vil sige, at ordet beskriver en overgang fra ét til noget andet.

Kemb danner også det engelske ord comb, dvs. en kam på dansk, som betyder et takket instrument, der benyttes til at rede (især) hår ud, men som vi begynder at ane, måske også reder organisationer ud.

Betydningen af ordet forandring ligger altså meget tæt op ad ordet udvikling. Begge ord beskriver det at vikle ud, rede ud, filtrere (det grumsede vand), gøre klart eller lette tågen, så vi kan se klart og tydeligt.

Af ovenstående ’redegørelse’ for ordenes oprindelige betydning, er det tydeligt, at en organisationsforandring i én eller anden form har til opgave at rede organisationens indfiltrerede relationer, systemer og procedurer ud. En forandring skal altså rette organisationens kræfter, som et musikinstrument retter sine, mod den rene lyd. Enhver organisationsforandring, der ikke gør det, spiller falsk.

Så en organisationsforandring må med andre ord have det formål at rette kræfterne ud, således at orkestret (virk-sammenheden) spiller rent.

Hvorfor er organisationsforandringer nødvendige?
Verden, i denne kontekst organisationens omverden, ændrer sig hele tiden. Filosoffen Heraklit sagde for 2500 år siden, at ”alting flyder". Han benyttede sin berømte metafor om floden og forklarede, at man ikke kan springe i den samme flod to gange, for floden er jo aldrig den samme. Skulle det af uforklarlige årsager ske, at floden var den samme, og du kunne springe i igen, så ville du ikke selv være den samme, thi tiden var gået, og du havde selv forandret dig i mellemtiden. Og skulle det rent faktisk ske, at du var den samme, så ville du ikke kunne springe i floden på samme måde, for du havde jo allerede prøvet det, og din erfaring ville derfor påvirke springet.

Med andre ord står intet stille på noget tidspunkt – hverken verden, dig selv eller dine erfaringer. Således er det ikke ’kun’ organisationens omverden, men også selve organisationen, medarbejderne, relationerne og erfaringerne, der konstant er i forandring.

Når alt flyder, betyder det også, at det begynder at rode (flyde) mere og mere, som tiden går. Og i den forstand, at vi gerne vil have orden og retning på vores virksomheder, er dette ikke en prisværdig tilstand.

Hvis man tager Heraklits budskab for gode varer, begynder vi at forstå, hvorfor organisationsforandringer er nødvendige. Vi begynder også at forstå, at i virkeligheden er en organisationsforandring ikke noget, vi selv sætter i gang, det er noget, der sker helt af sig selv – om vi vil det eller ej. Butikken roder, og vi rydder op. Markedet ændrer sig (flyder), og vi tilpasser os markedet. Vi producerer noget der ændrer markedet, og markedet reagerer og virker tilbage på os. Det foregår hele tiden.

Hvor kommer forandring fra?
Lad mig starte med at punktere myten om, at forandring er noget, der sker oppefra. Ledelsen af en virksomhed sætter IKKE gang i forandringer, den reagerer blot på det, der sker i og omkring organisationen, og organiserer dette på ny.

Organisationen, som vi får den vist i diagrammer m.m., er det statiske billede af virksomhedens organisme. Organismen er konstant i bevægelse, voksende, faldende og muterende, og ledelsens eneste opgave (mulighed) er at opfatte den bevægelse og det flow, der hele tiden skabes, og derpå kan ledelsen organisere bevægelsen mest hensigtsmæssigt. Med andre ord er dét, vi kalder organisationsforandring, den nye og mest hensigtsmæssige organisering af den forandring, virksomheden i virkeligheden altid allerede har foretaget.

Ledelsesdyden er altså at kunne fornemme eller begribe de forandringer, der hele tiden sker, og derpå organisere virksomhedens flow mest hensigtsmæssigt (ordet hensigtsmæssigt er bevidst valgt i stedet for optimalt, da det optimale ikke findes i mere end et splitsekund i en verden, hvor alting flyder.)

Organisationsindvikling eller organisationsudvikling
Altså som tiden går, så roder det mere og mere i vores organisationer. Og ikke nok med det, så passer vores organisering og måde at tænke forretning på med tiden dårligere og dårligere til den virkelighed, som i mellemtiden er flydt forbi. De yderste lag af vores virksomheder, som er i konstant kontakt med omverdenen, er altid allerede i proces med at påvirke og lade sig påvirke af den omverden, de er i kontakt med hver dag. Dermed hiver og strækker det yderste lag af organisationen konstant i den indre del af organisationen. Den indre del af organisationen er som regel organiseret efter en mere statisk drift-tankegang, som ikke kan lide, at tingene ændrer sig. Man bruger her hele tiden kræfter på at gøre flowet (produktionen) fuldstændigt optimalt, og derfor er udefrakommende forandringer ubelejlige.

Virksomhedens ydre udveksling med omverdenen virker med andre ord tilbage på virksomhedens indre og stiller konstant nye krav til produktion, service, logistik, salg m.m. Og ikke nok med at de stiller krav til, at den enkelte afdeling/division skal arbejde og tænke anderledes, det ændrer også, hvordan samarbejdet skal foregå, og hvilke relationer der er relevante. Forandring er med andre ord et vilkår; noget, vi (om vi vil det eller ej) hele tiden er udsat for og udsætter andre for.

Når vi laver en organisationsforandring, så er det en slags tilpasning til dér, hvor verden (både vores egen og omverdenens) har flydt hen. Forandringen er den nye mest hensigtsmæssige organisering af vores virksomhed lige nu baseret på alle de bittesmå forandringer, der sker hver dag. Det er med andre ord en ny fast struktur og tankegang, vi lægger ned over vores organisation for en tid, indtil den ikke er hensigtsmæssig nok mere.

Dermed bliver det også tydeligt, at en organisationsforandring aldrig kan være ”den rigtige” eller endegyldige forandring. Det er muligvis det bedste bud lige nu, men forandringen kan aldrig være den rigtige. Ét krav, man dog altid bør stille til en organisationsforandring, er, at den skal vikle rodet ud. Gør den det sværere for medarbejdere og ledere at agere i den verden, vi er flydt hen til, er det ikke en forandring, forstået som udvikling, men derimod en indvikling af virksomheden.

Det vigtigste fokus i en organisationsforandring må derfor være på, hvad skal vi IKKE skal gøre mere? Hørte I det? Det er meget få virksomheder, jeg kender til, som har denne erkendelse, og hvis de har, tager de den sjældent alvorligt nok.

Det frigørende og dermed udviklende ligger netop i alle de ting, vi ikke længere skal gøre. Så såfremt en forandring skal have den udviklende effekt, som vi ønsker, så er det med andre ord det, vi ikke skal gøre, der er det vigtigste! Det er ekstremt svært at holde fokus på det, man IKKE skal, fordi der jo ikke er noget at fokusere på! På samme måde som vi ofte er ubevidste om vores egne daglige vaner, det er jo bare noget, man gør, så er vi også ubevidste om de arbejdsgange, som bare kører som selvfølgeligheder i vores organisation. Det er meget nemmere at holde fokus på det nye i forandringen, da det jo netop er den forskel, vi kan se og mærke. Det er altid forskellene, der er de synlige.

Men hvis man ikke får ’alt det, vi bare gør’ med i beregningen, bliver det hele mere indviklet. Hvis vi ikke slipper de gamle vaner og procedurer og blot lægger nye tiltag oven i de gamle, så indvikler vi vores virksomheder, og det er det værste, vi kan gøre. Det tragiske er, at det ofte er præcis det, vi gør.

Det kan siges helt kort og klart: Enhver organisationsforandring, der ikke fjerner mindst lige så meget gammelt, som det tilfører nyt, er ikke en organisationsudvikling, men en organisationsindvikling

Konsekvensen af en indvikling
Det har store konsekvenser, hvis man indvikler sin virksomhed ved at lave forandringer uden at fokusere på alle de ting, vi ikke længere skal gøre i det nye. Alle de følgende eksempler er formentlig desværre velkendte, og du kan sikkert kan supplere med nogle selv:

  • Medarbejdere får fyldt endnu flere nye ting i pipeline, som de skal vænne sig til, hvilket gør, at de performer relativt ringe i starten.
     
  • Dette går ud over driftsopgaver, som ikke er lige så vigtige/spændende lige nu^
     
  • Da driften jo også skal klares, lægges der flere arbejdstimer til
     
  • Stress-faktorerne stiger
     
  • Medarbejdere oplever tab af mening, fordi de ikke kan imødekomme virkeligheden, idet de ikke kan reagere hurtigt nok med for meget gammel bagage på slæb
     
  • Virksomheden som sådan er grundet bagagen ikke i stand til at reagere på omverdenens krav og muligheder, og man får fornemmelsen af at være bagud
     
  • Det usunde bureaukrati vokser, gamle interne forretningsgange bliver opretholdt samtidig med, at nye bliver implementeret. Dette skaber både tab af hastighed, overblik og mening
     
  • Yderligere tab af mening opstår, når man finder ud af, at det bare er nemmere at gøre det på den gamle måde, for hvad har man så brugt alle de kræfter på?
     
  • Apatien er vokset ved den næste forandring, så hvis man bare holder sig under radaren og ’spiller spillet’ i et halvt år, så går det nok over
     
  • Topledelsen som ’skaber’ forandringen mister respekten hos medarbejderne, som synes at topledelsen lever i deres egen verden og skaber ting, som ikke vedkommer ’virkeligheden’
    .

Budskabet skåret ind til benet
Man siger, at cirka 80 procent af de organisationsforandringer, man sætter i værk, ikke lykkes. Jeg vil hævde, at langt de fleste af disse aldrig har været organisationsforandringer, men derimod organisationsindviklinger.

 

Gennem en forståelse af hvad en organisationsforandring egentlig er, bliver det klart, at vores måde at håndtere og tænke organisationsforandringer på IKKE imødekommer det formål eller ønske, vi måtte have med forandringen.

 

Vi initierer næsten altid en organisationsforandring med et blik på, hvad kræver ’den nye verden’ af os nu. I stedet bør vi starte med at tænke, hvad kræver ’den nye verden’ IKKE længere af os nu! Med andre ord: hvor meget af alt det, vi laver nu, er aldeles irrelevant for vores omverden (kunder, medarbejdere, relationer mm.) Det handler om at vikle os ud af alle de indviklede tankegange, procedurer, arbejdsgange mm., som vi lige nu bruger tid og kræfter på, men som ikke længere er relevante.

Om forfatteren

Kasper WarmingKasper Warming er erhvervsfilosof og partner i Qant. Med filosofiens evne til at undre sig, se nye vinkler og stille de skarpe spørgsmål, angriber han forskellige erhvervsrelevante emner, som ledelse, organisering, forandringer mv. Han er protreptikker og udvikler ledere og ledergrupper og har en mission om at gøre filosofien til en naturlig del af det danske erhvervsliv, hvor ledere i dag, mere end nogensinde, har behov for at kunne reflektere.

Kontakt: kasper@qant.dk