Ledelse i komplekse tider

Jeg reflekterede over netop dette forleden, da jeg satte mig ned sammen med to kloge mennesker til en af de der vidunderlige, europæiske middage. De to er begge erhvervsledere i en af verdens største farmaceutvirk­somheder. Samtalen drejede sig om den voksende kom­pleksitet i erhvervsmiljøet, og det uundgåelige spørgsmål blev stillet:

"Hvad har jeg som erhvervsprofessor formået at finde frem til omkring, hvordan man kan få succes under de forhold?"

I tilfældig rækkefølge kommer her mine tanker om dette.

Ingen illusioner, øjnene skal være helt åbne

For cirka 15 år siden skrev min kollega Sumatra Ghoshal og jeg virksomhedscases om tre virksomheder, som på daværende tidspunkt var førende inden for deres respek­tive sektor. Det var BP, Royal Bank of Scotland og Nokia. På den ene eller anden måde og af forskellige årsager har de alle siden da haft det svært. Min første observation er, at ledere må indse, at deres virksomheder konstant er udsatte for stormløb af destabiliserende kræfter. At være vågen og observant omkring, hvordan disse kræfter fungerer, og hvor hurtigt de kan forekomme, er utroligt vigtigt.

Effektive ledere i komplekse omgivelser tror ikke, at de er uovervindelige. De holder øjnene helt åbne for realiteterne i verden.

Autenticitet krydret med frihedsberøvende ansvar

I løbet af middagen talte vi om det varme emne: auten­ticitet. Mange forskellige fortalere for dette begreb har tilskyndet ledere til, at de ikke skal prøve at lave om på sig selv ud fra en smal beskrivelse af, hvordan en leder bør være, og de skal heller ikke kopiere en andens stil. Ledere tilskyndes til at være sig selv. Kun de ledere, der ses som autentiske, og som har det godt med at vise hele deres sande jeg på arbejdet, kan vinde andres tillid og inspirere dem til at arbejde sammen.

Det virker for mig som om, at når der lægges vægt på autenticitet, så er det er en vigtig modbalance til tid­ligere antagelser om, at folk opnåede lederskabsmagt gennem titler og hierarkier. Det giver i hvert fald genlyd, når verden havde så stor ærefrygt for en mand som Steve Jobs, der skabte verdens førende brand, mens han hårdnakket undgik at være noget andet end sig selv.

På samme tid skaber den voksende kompleksitet i erhvervsmiljøet en udfordring. Det kan være meget for­virrende og distraherende for folk i organisationer og virksomheder i en kaotisk verden, hvis deres ledere er meget særegne, men dog autentiske. Særligt når lederen ikke er stifteren af virksomheden, er hans eller hendes betroede rolle at være tilsynsførende og tilføje og vi­dereføre den værdi, som tidligere generationer af interessenter og medarbejdere har sået frøene til.

Ja, vær autentisk, men gør ikke så meget ud af det, at andre er nødt til at bruge energi på at finde ud af, hvor­dan man arbejder under dit lederskab.

Verden er kompleks nok i forvejen, uden at der er brug for endnu en variabel, man skal være opmærksom på.

Styrken i mangfoldige, samarbejdende teams

Når jeg tænker på de problemer, som BP, RBS og Nokia er stødt på det seneste årti, så er det trods deres forskelligheder alligevel muligt at finde en fælles faktor. De her virksomheder manglede mangfoldige, samarbejdende ledelsesteams.

CEO for RBS, Fred Goodwin, isolerede sig selv fra resten af kollegerne, lyttede ikke til andre og blev meget selvisk i sin opførsel. I Nokia var det øverste lederteam i lang tid ekstraordinært homogent (det var mest mænd, mest fra Finland, mest softwareingeniører og flest var uddannede i Helsinki). Hvor sandsynligt var det lige, at de ville springe på den første bølge af den hurtige ud­vikling på det asiatiske forbrugermarked eller være med på det sidste nye inden for teknologi og design, der ud­sprang af Silicon Valley?

I BP ved vi, at topledelsen havde det svært med at in­tegrere amerikanske aktiver og opbygge samarbejdsrela­tioner med lederne i de amerikanske virksomheder, de havde opkøbt, hvilket bidrog til problemer med at imple­mentere sikkerhedsstandarder globalt.

I al sin enkelthed bliver det kun vigtigere, at lederne er forskellige, jo mere virksomheder bliver udfordrede af dynamiske ændringer og kriser, så de kan betragte en­hver situation gennem forskellige briller. Derudover skal der være nok samarbejde og sammenhold til at kunne arbejde sammen, når folk er pressede.

Der er uden tvivl mere, der kan siges om at lede godt i komplekse erhvervsmiljøer. Faktisk deltager jeg i en konference i næste måned (Global Drucker Forum i vidunderlige Wien), hvor jeg vil deltage i en større diskus­sion af emnet. Her vil der være flere kloge mennesker, som søger svar, de kan tage med sig tilbage til deres organisationer.

Sammen vil vi gøre vejen frem mere klar for ledere. Og med lidt held vil der også være tid til kaffe og kage.