Behov for større bevidsthed i vores disruptive verden

 "I dag indikerer mange ting, at vi gennemlever en overgangsperiode, hvor det ser ud til at noget er på vej væk, og noget er ved at blive født med smerte. Det er, som om noget smuldrer, forfalder og udmarver sig selv, imens noget andet – endnu ubestemmeligt – rejser sig af ruinerne."

Ovenstående blev sagt af den nu afdøde tjekkiske dramatiker og præsident Vaclav Havel. Han talte om verden generelt, men det gælder for ledelse og organisationer. Noget er på vej væk – og noget er ved at blive født med smerte.

Dagens ledere er fanget i et voldsomt udfordrende og kaotisk krydsfelt imellem effekterne af den 4. industrielle revolution [1], kriserne inden for miljø, økonomi og i sundheds- og uddannelsessystemerne, medarbejdernes krav om nærvær og autenticitet og deres egen længsel efter mening.

LÆS OGSÅ: 17 tech-trends der vil disrupte dit lederskab

Selvansvarlighed og evnen til at respondere

Alverdens værktøjer og teknikker er ikke rigtig til nogen hjælp i dette krydsfelt i en disruptiv verden. "Flere værktøjer i lederens værktøjskasse" har ellers længe været standardmetaforen inden for leder- og ledelsesudvikling. Men det er tid til et opgør den tænkning.

 

I vores disruptive verden af i dag [2], hvor forandringer kommer hurtigere og mere uforudset end nogensinde før, løser organisationer ikke deres udfordringer ved at have en ledelseskultur, der dikterer "reager!", og hvor ledere hiver værktøjer og teknikker frem. Megen ledelse ender derfor reelt i kortsigtede brandslukninger, der hverken er tænkt langt nok frem eller bredt nok ud (og som stresser både lederen selv og medarbejderne).

                     

Den gode leder reagerer ikke, men responderer. Der er en verden til forskel på at reagere og besvare. Bevidsthed er forskellen. Når vi besvarer, så tager vi ansvar ved at sætte vi os fri af automatpiloten, vanen, ubevidste mønstre, og hvad der gav mening i går. Der er nemlig en lige linje fra respons til responsibility.

 

Vertikal ledelsesudvikling

Uddannelse af ledere har mestendels handlet om "horisontal udvikling", dvs. udvikling af færdigheder, kompetencer og værktøjer. Der er nu brug for et stærkt fokus på "vertikal udvikling", dvs. at få bragt bevidsthedsniveaet op. Metoderne til henholdsvis horisontal og vertikal udvikling er meget forskellige.

Horisontal udvikling kan man lære fra en ekspert (underviser, mentor, coach mv.), men vertikal udvikling begynder indefra.

Horisontal udvikling er udvikling af nye færdigheder, evner og adfærd. Man kan kalde det for en art teknisk læring sigtet imod et defineret mål – vi lærer at blive en god tømrer, regnskabsassistent eller AD'er ved at gennemgå et pensum, se uddannede i aktion og eventuelt få sparring, mentoring og coaching. Vi fylder bevidstheden med viden og færdigheder. Vi downloader nye programmer. En yndet metafor i Danmark er, at "der skal nye værktøjer i lederens værktøjskasse".

Vertikal udvikling, derimod, handler om kultivering af bevidsthed; om meningsskabelse i større og mere komplekse verdener; om at tænke i og overskue helheder frem for dele. Vi udvider bevidstheden selv. Vi opgraderer selve styresystemet. Vi transformerer værkstøjskassen.

Løbende forandringer, samarbejde, systemisk forståelse, strategisk tænkning og indre ro midt i omskiftelighed, tvivl og usikkerhed er dagens essentielle krav til lederen.

Samtidigt – og som en del af bevidsthedsudvidelsen – går ledelse fra at være individuelt fokuseret og noget elitært til en kollektiv og demokratisk proces. Lederudvikling vil ikke længere være drejet op omkring at finde og forme de rette, men at skabe de rette betingelser for, at lederskab kan agere og spredes i netværket, der kendetegnes ved blandt andet klar og åben kommunikation, foranderlige hierarkier og mindre centraliseret kontrol.

Vores normer, vaner og selvfølgeligheder opererer både på det individuelle plan og på det kollektive/kulturelle plan. Både som individer, organisationer og samfund bærer vi lange rækker af ikke-erkendte forudfattede holdninger, der nu skal kultiveres.

 

Fokus på lederskabets udgangspunkt

Bevidsthed må være centralt, fordi der er større og mere komplekse systemer og sammenhænge at forstå og agere i for ledere. Bevidsthed, fordi de interagerer med og påvirker andre mennesker med hele deres væsen og ikke kun deres ord og handlinger. Og bevidsthed, fordi uden selvindsigt formår ledere hverken at skabe tillidsfulde relationer, resiliens, bæredygtighed eller blive bevidste om deres organisations formål – alle dele er en forudsætning for at få det genuine følgeskab, der skal til, for at skabe resultater.

Det er derfor ikke længere nok at forske og træne i, hvad gode ledere skal gøre og hvordan. Vi skal interessere os for det sted i lederen, hvorfra lederskabet udspringer.

 

Som den tidligere CEO for Hanover Insurance, Bill O'Brien [3], sagde det, så "afhænger en interventions succes af interventionslederens indre tilstand". Både psykologi og kvantefysik giver ham ret: Vi kan som mennesker og ledere godt sige de rigtige ting, men hvis vores indre er fyldt af stress, vrede eller selvoptagethed, så opfanger vores omgivelser dét og reagerer derefter. Vi kan som ledere lægge strategier og fastlægge mål, men mennesker følger ikke strategier – de følger ægte, inspirerende og troværdige ledere.

 

Leder- og ledelsesudvikling har traditionelt handlet om, hvad den gode leder gør, og hvordan lederen gør det. Hvad vi fortsat mangler at blive kloge på, er det sted i lederen, hvorfra lederskabet udspringer (lederens hvorfor): vi mangler at blive mere bevidste om og evne at træne den opmærksomhed og den intention, som lederen er til stede med i enhver given ledelsessituation. Det kræver kultivering af bevidsthed – ikke flere teknikker og værktøjer.

 

Ledernes vigtigste værktøj: deres jeg
Derfor er kravene til, hvad en god leder er og skal kunne, nu ændrede. Rækken af "ydre" teknikker, værktøjer, kompetencer og færdigheder, der historisk har tegnet den gode leder som individ-orienteret, aktiv, alvidende, handlende, besluttende og i fuld kontrol, er ikke længere fyldestgørende.

Ledere i dag har brug for nogle anderledes og "indre" kompetencer [4]. Det vil sige et fællesskabs-orienteret mind set; bevidsthed om deres eget jegs styrker og skygger; evnen til at give slip på behovet for kontrol og alvidenhed; evnen til at forblive rolige og lyttende uden instinktivt at gå i modstand, når usikkerhed og tvivl trænger sig på; formåen udi emotionel intelligens og containment af egen og andres frygt, frustrationer og andre følelser; mod til at lytte, observere og kontemplere, selvom alt og alle skriger på beslutninger og handlinger; mod til ikke at forlade sig på rationaler og kendsgerninger alene; overskud til empati og evnen til at navigere efter formål og værdier midt i travlhed og forandringer.

Ledernes vigtigste ledelses- og styringsværktøj anno 2016 er med andre ord, er påstanden her, deres eget "jeg" [5]. 

Ledelse i komplekse systemer

Måske har planlægning reelt altid været en illusion. Ralph Stacey introducerede i midten af 1990’erne sin teori om Complex Responsive Processes. Med sin kompleksitetsteori argumenterede han imod antagelsen om, at organisationer kan betragtes som faste systemer og ledere som nogle, der kan kontrollere og styre dem. Organisationer består nemlig kun af de mennesker, der befolker dem. Det skaber en masse mønstre af uforudsigelighed, hvilket gør organisationer til uhyre komplekse størrelser. 

 

”Organisationer udgøres af udveksling imellem mennesker, og når organisationer udvikler sig, så foregår det ikke på baggrund af forkromede omstillingsstrategier. Men som et resultat af alle de her små iterative skridt, som er resultatet af den menneskelige interaktion, der hele tiden udspiller sig, når vi med vores forskellige dagsordener mødes med andre, som vi påvirker, og som påvirker os tilbage,” siger Ralph Stacey, som dermed mener, at forandringer i organisationer er noget, der foregår hele tiden [6]. 

Ledere må med andre ord erkende, at de ikke kan se ind i fremtiden og planlægge både menneskers og organisationers ageren. Det er en illusion at navigere efter langtidsplanlægning og forkromede strategier. Ledere skal derimod guide og improvisere. Danse i hvert enkelt kaotisk nu. Holde sig selv af vejen, så det rigtige slag kommer til dem. De skal kunne tilpasse sig den skiftende virkelighed, evne at forholde sig til problemstillinger, der ikke eksisterede for fem sekunder siden – og ikke mindst lære det fra sig til deres medarbejdere.

Det kræver, at de kommer til stede og lytter. Til sig selv. Og til alt omkring dem.

LÆS OGSÅ: Interview med Ralph Stacey: Myten om den moderne leder

Et decideret paradigmeskifte

Hvis vi bare fortsætter med at fremskrive nutiden ud fra vores erfaringer fra fortiden, "downloade" som Otto Scharmer [7] kalder det, så vil vores fremtid ligne fortiden til forveksling. En mulig definition på sindssyge er at gøre det samme igen og igen, og alligevel forvente et andet resultat.

Der er brug for, at vi springer ud af en forældet tænkning. Der er brug for nærvær og medfølelse hos os alle. Mening, følsomhed og ansvarsfuldhed må være det nye centrum. Produkter og profit må være et produkt af en virksomheds formål og ikke længere målet i sig selv. Forudsætningen for, at den ændring kan ske, er, at den enkelte får skabt den sammenhæng i sig selv. Afspændthed, fokus og klarhed. Nu er det ikke længere et valg for de få. Det er et helt nødvendigt krav, at de mange skaber sammenhænge.

 

Det, der er på vej, og som vi har så meget brug for, er et nyt paradigme, der giver kapitalismen en ny grundlæggende præmis, der rækker ud over profit og produkt. Vi er ved at nå en kritisk masse af mennesker, der intuitivt er bevidste om, at helhedstænkning er den eneste farbare vej fremover. En sådan bevidsthedsmæssig udvikling vil få konsekvenser på alle niveauer i samfundet – konsekvenser for individet, for den måde vi organiserer os på i virksomheder, for virksomhedernes grundlæggende værdier, for samfundsindretningen, og for ethvert lederskab.

 

Indtil nu har systemet sikret sin egen overlevelse i uforandret form. Når vi sidder stille, sanser og lader stilheden tale, så ved vi – så kan vi mærke – at det ikke er holdbart. Vi opdager, at det, vi hidtil har betragtet som normalt, er unormalt; at det, vi har accepteret, reelt er aldeles uacceptabelt.

 

Vi må finde ind til midten af os selv og vores liv og komme bevidst nærværende til stede. Og det er dér – i nærværet – vi kan finde os selv, vores medfølelse og vores sande formål med livet, der altid er inkluderende; der altid tager vare på den anden, der altid har fokus på helheden og på, hvordan vi bedst kan lede os selv følelsesmæssigt- og spirituelt intelligent og ansvarligt til gavn for familie, venner, medarbejdere, virksomheder og den større globale sammenhæng, som vi er en del af.

 

LÆS OGSÅ: Interview med Otto Scharmer: Teori U - revolutionen indefra

 

___________________

 

Noter