Evaluer ledere med Leadership Pipeline

Ledelsesevalueringerne fejler ofte, fordi de beror på gamle antagelser om, at ledelse kræver det samme, uanset om du er leder af medarbejdere, mellemleder eller direktør. Igennem det seneste årti er der sket en markant ændring i måden, vi opfatter ledelse på. Leadership Pipeline-forståelsen af ledelse er blevet en stadig mere udbredt ledelsesmodel. Næsten hver fjerde Fortune 500-virksomhed og omkring 25-30 procent af de store organisationer i den danske offentlige sektor baserer deres ledelsessyn på Leadership Pipeline [1].

På dansk betyder Leadership Pipeline en differentieret ledelsesforståelse. På nordjysk betyder det, at god ledelse ikke er den samme adfærd og de samme kompetencer i hele organisationen. God ledelse skal derimod bedrives forskelligt, alt efter om man er topchef, funktionel chef, leder af ledere eller leder af medarbejdere. Når vi ved dette, skal vi også evaluere forskelligt, alt efter hvad lederen skal lede, så vi ikke evaluerer lederen på ledelseskompetencer, som er irrelevante for dennes ledelsesopgave – såre simpelt!

I det følgende redegør vi for tænkningen i Leadership Pipeline. Vi gennemgår fire ledelsesniveauer i teorien samt diskuterer og giver eksempler på, hvordan der skal evaluereres med konkrete spørgsmål.

Leadership Pipeline-teorien i det private og det offentlige
Teorien har dybe historiske rødder, men blev operationaliseret i General Electric i et samspil med en række ledelsesforskere og publiceret globalt i 2000 af Ram Charan, James Noel og Stephen Drotter. Senere er teorien videreudviklet og ændret til at passe til offentlig ledelse af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm i 2012. Det særlige ved teorien er, at den har et usædvanligt nuanceret syn på succeskriterierne for god ledelse på hvert enkelt ledelsesniveau. Den definerer nemlig de vigtigste færdigheder, værdier og prioriteter, der skal til for at opnå succes med ledelsesopgaven på de fire niveauer Leder af medarbejdere, Leder af ledere, Funktionel chef eller Topchef. Endvidere beskriver teorien transitionerne fra et ledelsesniveau til et andet. Det vil sige, det, der skal aflæres og tillæres, når eksempelvis en leder af medarbejdere forfremmes til at blive leder af ledere. Denne model bruges så af virksomhederne som den grundarkitektur, andre centrale ledelsesstøttesystemer defineres ud fra.

Grundtanken i teorien er at skabe et sammenkoblet og sammenhængende ledelsessystem, hvor hvert ledelsesniveau på basis af organisationstilpassede Pipeline-kriterier for god ledelse understøtter den optimale ledelsespraksis og ledelsesudvikling – især i egen ledelsesrolle og på ledelsesniveauet under sig. Topchefen understøtter og udvikler dels de funktionelle chefer hver især og dels teamet af de øverste ledere. De funktionelle chefer understøtter og udvikler hver især de enkelte ledere af ledere og de lederteam, som de har ansvaret for osv. Endvidere er alle organisatoriske støttesystemer designet på basis af de organisationstilpassede Pipeline-kriterier, og støtter op omkring lederens arbejde med at understøtte ledelseskvalitet og ledelsesudvikling hos deres underordnede:

Leadership Pipeline-model med fire transitioner. Med inspiration fra Charan et al., 2000 [2] og Sørensen & Kjer, 2008 [8]

Leder af medarbejdere
Når en medarbejder forfremmes til leder af medarbejdere, er det afgørende nye et værdiskifte; den nyansatte leder skal nu kunne motiveres af og værdsætte at skabe resultater gennem andre og udvikle andre [2]. Dette står i diametral modsætning til de værdier, der driver den dygtige medarbejder; værdier der beror på at præstere fagligt og individuelt godt i leverancen til den eksterne eller interne kunde. På niveauet Leder af medarbejder skal fagligheden stadig være i højsædet, men dette er ikke det eneste afgørende, som lederen skal stile imod i sin ledelsesudvikling. En essentiel kompetence er her, at lederen af medarbejdere skal lykkes med at udvikle medarbejdere, hvor vi nærliggende giver den pågældende leder et spørgsmål som: "Jeg sikrer, at medarbejderne har en klar forståelse af, om deres arbejdsindsats lever op til mine forventninger". Et tilsvarende spørgsmål stilles til medarbejderne, der evaluerer lederen på: "Min leder sikrer, at jeg har en klar forståelse af, om min arbejdsindsats lever op til min leders forventninger".

Lederen af medarbejderne skal nu udføre faglig ledelse, i stedet for som medarbejder i højere grad at udvikle egen faglighed. Her kunne lederen blive evalueret på spørgsmål som: ”Jeg sikrer et højt fagligt niveau i opgaveløsningen”, hvor medarbejderen evaluerer lederen på: "Min leder sørger generelt for, at der er et højt fagligt niveau i vores opgaveløsning".

Et tredje elementært tema er det tværgående perspektiv, hvor den nye leder af medarbejdere skal have et tværgående blik på sin afdeling, hvilket tidligere ikke blev krævet i lige så høj grad som medarbejder. Nu skal lederen evaluere sig selv på spørgsmål som: "Jeg sørger for, at mine medarbejdere nemt kan samarbejde med hinanden om opgaveløsningen på tværs af afdelingen". Spørgsmålet til den medarbejder, der skal evaluere lederen ville så lyde: "Min leder sørger for, at jeg nemt kan samarbejde med andre medarbejdere om opgaveløsningen på tværs af vores afdeling".

Leder af ledere
Når lederen af medarbejdere forfremmes til leder af ledere, går denne igennem en ny transition, hvor der på udvalgte områder kræves nye arbejdsværdier, prioriteter og færdigheder. Bevægelsen betyder grundlæggende, at man går fra at lede medarbejdere til at lede ledere. I en Leadership Pipeline-optik kræver det, at man nu udvikler en praksis og et sprog til at sætte, udvikle og lede ledergrupper såvel som til at lede den enkelte leder af medarbejdere [2] [3].

Inden lederen af ledere rykkede et trin op ad karrierestigen, skulle vedkommende vurderes på dennes præstationer som personaleleder og faglig leder for individuelle faglige bidragsydere. Men nu skal man vurdere den nye leder af ledere på dennes præstationer som leder af ledere, hvor man skal uddelegere ledelsesopgaver, sætte mål for ledelsesopgaver, give feedback osv. Alt dette kræver et sprog om ledelse og en ny ledelsespraksis. Lederen af ledere skal stadig lykkes med den faglige ledelsesdisciplin, ligesom lederen af medarbejdere. Dette bliver blot med et nyt fokus, som kan eksemplificeres i følgende spørgsmålseksempler:

• Jeg leverer tilstrækkeligt fagligt input til det strategiske arbejde opad i organisationen
• Jeg sikrer faglig sparring til mine underordnede ledere

Endvidere får lederen af ledere typisk ansvar for en ledergruppe. Dette er igen en ny disciplin: den gode leder af medarbejdere fokuserer vertikalt og værdsætter sit eget teams præstationer. Her er der igen et nyt fokus i forhold til de spørgsmål, der stilles til en leder af medarbejdere, da dennes ledelsesopgave er markant anderledes over for en ledergruppe end en medarbejdergruppe. Nogle konkrete spørgsmålseksempler kunne være:

• Jeg giver løbende mine underordnede ledere relevant feedback på deres udvikling i ledelsesrollen
• Jeg tager aktivt hånd om mine underordnede ledere, hvis de ikke lever op til deres ledelsesansvar
• Jeg sikrer, at min ledergruppe har den rigtige sammensætning i forhold til områdets behov
• Jeg sikrer, at min ledergruppe samarbejder og hjælper hinanden

Den gode leder af ledere fokuserer mere horisontalt ved at se på tværs af alle de ledere af medarbejdere og enheder, man har ansvar for – hvormed det samlede resultat understøttes. Det tværgående perspektiv hos en leder af medarbejdere gik primært på at få medarbejderne til at arbejde effektivt sammen på tværs, hvor man på niveauet for leder af ledere får et mere holistisk blik, som også rækker ud over egen afdeling. Dette kan eksemplificeres i spørgsmål som:

• Jeg sikrer, at min ledergruppe løser de tværgående opgaver
• Jeg binder mit eget område stærkt sammen med resten af organisationen

Ydermere indebærer rollen som leder af ledere, at man i højere grad forventes at kunne bidrage til håndtering af organisationsstrategiske spørgsmål. Dette kræver, at man er i stand til at prioritere og allokere tid til dette arbejde. Hertil kommer, at leder af ledere skal kunne udarbejde konkrete implementeringsplaner for, hvorledes de strategiske spørgsmål i praksis skal løses. Disse implementeringsplaner rummer oftest komplekse procesledelsesovervejelser, da de skal skabes med mange interessenter. I praksis er dette ofte udfordrende for mange ledere af ledere, da denne form for arbejde kræver en højere grad af abstrakt og langsigtet tænkning, end det er påkrævet på niveauet Leder af medarbejdere. Derved kunne evalueringsspørgsmål på niveauet for Leder af ledere også lyde:

• Jeg tilrettelægger effektive processer, der inddrager mine ledere i planlægningen af forandringer og implementeringer.
• Jeg sikrer, at den retning, jeg sætter for min afdeling, er i overensstemmelse med strategien
• Jeg skaber rammerne for, at min ledergruppe kan lykkes med et effektivt teamsamarbejde på tværs
• Jeg synliggør tydeligt sammenhængen mellem rammerne for opgaveløsningen og økonomien inden for området

LÆS OGSÅ: Fleksibel ledelse - på kryds og tværs

Funktionel chef og topchef
På samme måde kan tankegangen overføres til de to kommende ledelsesniveauer, Funktionel chef og Topchef. Ganske kort tegnes en bevægelse, hvor det afgørende nye på niveauet for Funktionel chef er at udvikle en praksis til at lede ukendte områder (altså områder, man ikke selv er uddannet til eller har erfaring med), udvikle færdigheder og værdier til at deltage i beslutninger og strategiudvikling for hele organisationen, samt håndtere det politiske niveau i den offentlige organisation [2] [3]. Den funktionelle chef må derved kunne mediere mellem forskellige interesser og perspektiver med relativ lethed – ikke væltes omkuld af konfliktfyldte synspunkter, men kunne integrere funktionsstrategier med den overordnede strategi. Chefen skal evne at arbejde med en fremtidsrettet tænkning og et langt tidsperspektiv uden at miste fremdriften i dagligdagen. I evalueringsøjemed kan det betyde evalueringsspørgsmål som:

• Jeg sikrer sammenhæng på tværs af de faglige områder inden for mit område
• Jeg forhandler løbende med nøgleinteressenter om, hvilke mål og strategier mit ansvarsområde arbejder med
• Jeg involverer aktivt mine underordnede ledere i planlægningen af forandringer
• Jeg omsætter loyalt de overordnede strategier til konkrete delstrategier og mål på mit ansvarsområde

Skiftet til rollen som topchef er en udfordring på mange måder, da denne handler mere om værdier og "mindset" end om færdigheder. Toplederen må engagere sig i langsigtet visionær tænkning uden at miste fokus på den løbende optimering af effektivitet og indtjening i forretningen. I toppen af organisationen må lederen endegyldigt "kill his/her darlings" – produkter eller kunder, som har fået en særlig opmærksomhed – og i stedet hellige sig ansvaret for helheden. Dette handler i særdeleshed om at udvikle prioriteter og værdier, der skaber grundlag for et helhedsorienteret blik på forretningen, hvilket indebærer et skift fra strategisk tænkning til visionær og global tænkning [4]. Lidt simpelt sagt er topchefen den person i organisationen, som er mest afhængig af andres indsats for at kunne nå sine mål. Derfor er det nødvendigt, at topchefen har en høj grad af tillid til sit team af funktionelle chefer. Jo højere op man bevæger sig i organisationen, desto større bliver kravene til at kunne arbejde med komplementære kortsigtede og langsigtede mål. Den funktionelle chef har, ifølge Ram Charan, en tidshorisont i sin tænkning, der rækker cirka tre år frem i tiden. Topchefen derimod skal operere med en væsentlig længere tidshorisont, der ideelt set rækker ud over personens egen ledelsesgerning i virksomheden [2]. Disse elementer kunne i spørgsmålsformuleringer betyde spørgsmål som:

• Jeg har etableret en organisationsstruktur, der matcher strategien
• Jeg træffer de nødvendige beslutninger, hvis fremdriften i organisationen afviger fra de opstillede mål
• Jeg har sammensat et team af højtydende funktionelle chefer
• Jeg bidrager til, at topledelsen besidder en udpræget grad af helhedssyn i organisationen
• Jeg oversætter vores visioner og strategier, så det giver mening i hele organisationen

Principperne for "rette ledelse på rette niveau" bliver derved afgørende at overføre i evalueringsøjemed, så vi sikrer, at der måles på det rigtige, når organisationens ledere skal evalueres på deres ledelse.

Udvikling af Leadership Pipeline-ledelsesevaluering
Når Leadership Pipeline-evalueringsværktøjet skal udvikles, er der flere måder at gribe processen an på. Fremgangsmåden afhænger af:

1. hvad organisationen gerne vil have ud af evalueringen, samt
2. hvilke beskrivelser af god ledelse på forskellige niveauer i organisationen, der allerede er udarbejdet.

Alt efter formålet med evalueringen skal evalueringsformen vælges; er det et redskab, som primært skal danne grundlag for en god dialog lederne imellem? Skal det også bruges som et styringsredskab til direktionen, så denne kan få et indblik i, hvordan den samlede ledelse i organisationen præsterer? Både den kvalitative og kvantitative evalueringsform kan her anvendes med forskellige fordele og ulemper, som er vigtige at overveje i henhold til målet med evalueringen [5] [6]. Det bliver essentielt at skræddersy en spørgeramme, som trækker på dét, organisationen gerne vil vide noget om. Hvis der allerede er udarbejdet et ledelsesgrundlag ud fra tankerne om en differentieret ledelsesforståelse, vil det være oplagt at formulere evalueringsspørgsmål med udgangspunkt i dette. Hertil kunne det også være relevant at hive organisationens strategiske mål frem for at se på, hvorvidt lederne understøtter organisationens mål om eksempelvis effektivisering, social ansvarlighed eller øget faglig kvalitet [7].

Er der ikke forud for evalueringen udarbejdet kompetencebeskrivelser for hvert ledelsesniveau i organisationen, starter processen med at bygge det fælles billede op for god ledelse i organisationen. Her bidrager ledere og medarbejdere i brede inddragende processer til at udarbejde disse beskrivelser for best practice-ledelse. Herved opbygges et legitimt og stærkt fælles billede af kriterierne for god ledelse på hvert ledelsesniveau, hvorefter der kan udarbejdes en evalueringsspørgeramme på baggrund af det arbejde.

En tendens er her, at der også udarbejdes et medarbejder-niveau for god ledelse, hvilket er med til at sætte samarbejdet imellem ledere og medarbejdere på dagsordenen. Hvad er god medarbejderadfærd, hvad skal relationen mellem leder og medarbejder bære præg af, og hvordan skal medarbejderen bedrive selvledelse? Skal principperne om "rette ledelse på rette niveau" implementeres fuldstændigt i organisationens ledelsesevaluering, kunne vi lege med tanken om i fremtiden også at evaluere medarbejderne ud fra dette grundlag for god medarbejderadfærd.

Leadership Pipeline i evalueringssammenhænge
Teorien om Leadership Pipeline beskriver således en grundarkitektur, som virksomhederne kan definere andre centrale ledelsesstøttesystemer ud fra, såsom ledelsesevaluering. Pipeline-teorien giver inspiration til de parametre, som ledere rekrutteres efter, samt parametre til at opbygge blandt andet ledelsesevalueringer, mål- og resultatskontrakter og lederuddannelse. Hermed understøttes en værdikæde for ledelse, hvor alle HR-initiativer peger i samme retning i organisationen, hvilket igen er med til at skabe klarhed over for både den enkelte leder og organisationen.

I evalueringssammenhænge virker Leadership Pipeline-tænkningen ualmindelig logisk: Vi vil gerne give lederne det bedste afsæt for deres videre ledelsesudvikling ved at måle på netop de parametre, der er relevante for den pågældende leder på det pågældende niveau i organisationen.

Opsummerende kan opstilles følgende tre take aways, som bliver afgørende for den effektfulde Leadership Pipeline-ledelsesevaluering:

• Ledere skal evalueres på de parametre, som vedkommer deres ledelsesrolle ud fra tankerne om en differentieret ledelsesforståelse
• Ledelsesevalueringen kan med fordel gøres til et strategisk styringsværktøj, som også måler på, hvordan hvert enkelt ledelsesniveau understøtter implementeringen af organisationens strategi
• Formålet med ledelsesevalueringen er bestemmende for, hvilken evalueringsmetode der skal bygges op omkring, hvorfor det er afgørende, at organisationen tager stilling til, hvad de gerne vil have ud af evalueringen, inden denne udvikles.

 

---

 

Referencer:
1.Opgørelse fra Ernst & Young (2007)

2.Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2000). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. San Fransisco, CA: Jossey Bass.

3.Dahl & Molly-Søholm (2012): Leadership Pipeline i den offentlige sektor, Dansk Psykologisk Forlas A/S.

4.Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The leadership pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

5.Bäckström (2015a): Den traditionelle ledelsesevaluering trænger til en makeover. Erhvervspsykologi, nr. 1.

6.Bäckström (2014): Undgå misvisende ledelsesevalueringer. Væksthus for ledelse.

7.Bäckström (2015b): Gør ledelsesevalueringen til et strategisk styringsredskab. In press. Væksthus for ledelse.

8.Sørensen & Kjer (2008): Talentfabrikken - intern kederrekruttering. Børsen